人力资源开发与管理作业答案(共9页)

精选优质文档-倾情为你奉上人力资源开发与管理平时作业答案第一章 导论 平时作业：案例分析题，教材P22.案例题目：海尔的人力资源管理理念答案：海尔的人力资源管理理念1、同样适用。从人力资源管理角度来讲，这些基本的用人理论，具有普遍意义。通过这些理念，可以做到人尽其才、人岗匹配等。学生可以针对各条理念作进一步的讨论，如“先造人才、再造名牌”可能更适合于国内制造业企业，因为这类企业总体而言人才素质、职业化程度不高，企业承担了较多培养员工的职责；“人人是人才、赛马不相马”这一条，需要注意管理成本的问题等。2、可能会碰到的问题：（1）成本投入的问题，如对人才的培养需要足够的培训经费投入；（2）管理基础的问题，海尔公司内部不同部门，如事业部、分公司之间存在管理基础不一致的情况，实施起来较难做到统一；（3）我国某些传统文化对实施现代管理理念有负向影响，如“枪打出头鸟”造成人才不愿拔尖而出；中庸文化造成不愿追求卓越；（4）其他。3、（1）管理制度是针对有可能违背制度人的设计的，真正高素质的人才在行为上会自律、职业化，并不会介意管理制度的过多过严，相反，他们反而会觉得有必要；（2）高学历和名牌大学毕业生未必就是人才；（3）国内企业，针对现阶段员工的职业成熟度，实施严细的管理制度有其必要性；（4）高学历的毕业生，在职业发展早期同样需要通过制度的约束来提升和规范其职业行为。第二章 人力资源规划平时作业：案例分析，教材P52.案例题目： “联邦快递公司”的继承规划答案：1、 你认为这些人为什么辞职？（1） 公司出现国际性亏损和公司赢利下降；（2） 有了更能发挥能力和实现价值的职位托马斯R.奥列弗接受一个名为“语音沟通系统公司” ( Voice Com Systems Inc.)的总裁和首席执行官的职位；（3） 有自己的职业生涯规划卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并开创一家咨询公司。2、 该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生。很明显，联邦快递公司并没有做好人力资源规划这样工作，随着两位高层管理者的离开所留下的职位空缺没有人能够马上接替。要避免类似问题的发生，联邦快递需要做好公司内部的人力资源供给预测，可以采用替代法或继任卡法，对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。3、 这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划？短期来看，该公司高层的高离职率会影响公司内部员工和股市的信心，并会因为岗位空缺而导致该岗位所在部门目标完成的滞后。从长期来看，这些辞职反映出该公司对人力资源规划的忽视，一旦这项工作没有做好，就会影响公司的人力资源管理，包括识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才，最终影响企业战略规划的实现和员工能力的发展。第三章 工作分析平时作业：编写一份岗位说明书作业要求：选择你所熟悉的一个岗位，撰写一份岗位说明书（包括职位描述与职位规范），格式参照课本范例。字数300字以上。答：某公司的电话销售工作描述职位编号H0068职位名称电话销售所属部门办公室职位类型销售类上级职位销售主管编制日期工作概述负责电话接单并下单给车间，还要负责此单跟单及后续发货 工作职责和绩效标准工作职责负责程度占用时间绩效标准1，接单全部20%清楚明白2.下单全部20%3.跟单全部20%知道此单到哪里了4，后续发货全部20%及时5完成上级布置的其他临时工作全部20%第四章 人员招聘平时作业：编制一份招聘广告作业要求：自选（或虚拟）一个岗位（职位），从公司角度拟一份人员招聘广告，以word形式上交。字数200字以上。答：招 聘本营业厅经营面积约200，是镇上最大的3G电信营业厅，装修即将完成，拟定于2012年10月试营业，现特面向社会招聘工作人员数名，我们诚邀您的加入。店长：2名（薪资面议）要求：25岁以上，男女不限，普通话流利，形象气质佳，责任心强，有丰富的销售、管理、团队协调能力；负责店面日常管理和销售工作，懂电脑，有较强的管理能力，沟通能力佳，具有亲和力 ，计划能力佳；做事主动有高度责任感；有类似工作经验者优先。库管：2名要求：性别不限，电脑操作熟练，做事细心，有较高责任心，有相关工作经验者优先。客户代表：5名要求: 有做销售的强烈意愿，挑战高薪。普通话清晰流利，良好的表达能力，良好的团队意识。 良好的学习力，执行力，抗压力。有销售工作经验者或手机销售经验者优先。营业员：12名要求：年龄18-30岁，性格开朗、有较强的责任心、有团队意识及服务意识，有良好的沟通能力及语言表达能力，有强烈的学习愿望，有吃苦耐劳精神。以上人员一经录用，本公司将提供免费专业培训，提供具有竞争力的工资福利待遇和良好的发展空间。应聘报名时间：联系人：联系电话： 第五章 培训与开发平时作业：案例分析题，教材P231.案例分析：高成本培训，为自己还是为对手答案：1、 你认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有问题吗？招行选人以应届毕业生为主，并对其进行高强度、长周期的培训，对明星业务经理采取送往外资银行在职培训的形式。这些措施的正面效应明显，但被频繁挖角（即员工跳槽）说明招行在选人、用人、育人上存在一些问题。由于以应届生为主，员工之间缺乏梯队，难以满足大部分人几乎同步的发展需要。以补充人才以应届生为主，相应的培训成本高，周期长，人才流失带来的损失相应也会更大，招行对培训风险管理等制度重视不够。2、 如果您是此类企业的人力资源及培训经理，将怎样避免培训越多，损失越大？方案推荐1：以承诺为基础，以长远共荣为目标坚持培训。流动永远是存在的，关键是流动的比例有多大，还有流动的层面在公司的影响。做为人力资源经理必须看清楚这一点。如果不培训，如何成长，不能成长，如何竞争，那样您的天下在哪里。1）国内本土银行大面积去外资银行挖人更不现实，因为成本更高，在公司内的震动更大，稳定性降低必然竞争力下降。所以要坚持培训。2）您给了员工多少诚心，因为银行是垄断行业，相对的来说人性化管理比较低，这个时候要让培训过的人留守，承诺是不可少的，长期利益是不可以少的，否则做几年也是轻易的裁员下岗，那不如早走为上。3）评估培训投入，然后做一个测算，无论是基础培训还是高级培训，如果银行自己有一个长期的计划，就需要与员工签定协议，当然协议不能是只保护银行自己，不然到期人还是要走。4）要创造一种文化，让人不想离开，当然要让在您那里工作的人，可以有饭吃，能买起房子，能快乐的工作，除创造工作价值外，更能创造社会价值。认同公司的长期发展并愿意与公司长期发展。我想走的人就不会多，每年不超过5%都是很正常的，高层除外。5）每年创造的利润能否提高员工的生活水平，如果压力很大，但是生活水平提高有限，可能也难留人，毕竟现在上市公司高管的工资都是天高，而且品德都很一般，诚意（对员工的）也不是很高。所以人走是很正常的。5）目标长远，高管稳定，给员工创造机会与财富，员工可以接受更多的提升一般不会走的。关键一个人做5年还是柜台的时候，有多少人能留下是您要思考的。方案推荐2：培训是必要的，流失是必然的。 一个企业要想在激烈的商战中立于不败之地，就必须持续的给他的员工充电。然而，员工的知识丰富了，技术高超了，心也就“野”了，人才流失成为一种必然的事情。这两种情况永远是矛盾的。如何协调培训与流失间的关系，是现在的管理者面临的一大难题。培训是必要的，这是企业保持持续竞争力的根本。然而，并非每个人都需要培训，并非每个人想培训企业就给他提供培训机会。企业确定培训人员时要考虑企业的战略目标、部门计划等，还要结合员工自身的知识、技能、品质等情况。培训后，如何留住这些人才呢？一项调查表明造成人才流失的最主要的因素是：发展空间、组织文化、薪酬与福利等。所以，培训后，管理者不仅要及时考查员工的培训结果，更要提供与现在的员工能力相适应的职位、薪酬与福利等。及时与他们沟通，了解他们的目标等想法。在企业总体目标的框架里尽可能的提供有利于他们发展的条件。对于他们不切实际的想法或目标，管理者要指出并和他们一起分析原因，找出症结所在，和他们一起制定合理的目标。此外，管理层应时刻优化组织文化，使它更有利于组织发展和员工目标的实现。第六章 职业生涯管理平时作业：简答题1、易变性职业生涯与传统职业生涯的区别是什么？2、职业生涯管理体系包括哪些内容？答案：见教材。第七章 绩效管理平时作业：案例分析题，教材P160.案例题目：科龙公司的三层次考核法答案：1、特点：（1）全面性，该方案自上而下，使各层次管理人员与员工都参与考核；（2）突出上级对下级的考核，符合国内企业员工的行为习惯；（3）针对性，绩效指标和目标针对岗位实际进行设计；（4）内容详细，考核指标细化、具体。可取之处：方案的完备性；内容的针对性；方法的多样性2、可能的问题：（1）强调结果指标过多，过程指标偏少；（2）偏重于考核本身，对考核后的绩效面谈、以及考核前的绩效计划设计等重视不足；（3）绩效面谈的方式单一，以文本报告为主；（4）内容过多造成行政成本过高，以及员工抵触。第八章 薪酬管理平时作业：案例分析题，P201.案例题目：深兰公司的薪酬管理答案：1、利用岗位工资结构（P181-P185）部分的知识重述案例，并绘制示意图（P184，图6-6）。2、需结合岗位工资结构和高管薪酬（P196）两部分的知识。深兰公司的管理层薪酬中缺少长期激励，而且奖励性薪酬比重过大。员工岗位工资结构中，工资等级交叉比例过大（近80%），奖励性薪酬没有体现激励性。深兰公司应对危机的方法应该是根据市场环境、公司状况调整薪酬政策，而非采取违反现有薪酬政策的临时性措施。3、需要以思考题二的分析为基础。薪酬政策的调整原则建议采用降低高管薪酬中奖励性薪酬的比重，增加股权激励等；员工薪酬中降低工资等级交叉，增加奖励性薪酬中激励的成分。在增加薪酬差异的同时，企业可以降低薪酬均值，从而使公司的薪酬政策适应新环境。第九章 劳动关系管理平时作业：简答题1、什么是劳动合同？劳动合同应包括哪些内容？2、什么是劳动争议？如何处理劳动争议？答案见教材。第十章 国际人力资源管理平时作业：案例分析，教材P320.案例题目：联合利华的国际人力资源管理答案：1、 人才的本土化策略与国际化策略有什么区别和联系？联合利华是如何推进本土化策略的？人才本土化策略是指子公司的重要职位尽量由东道国的人员担任，母公司尽量少派驻外人员。人才的国际化策略是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍，即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。从定义上可以看出它们的区别是人才的来源国不同，前者局限于东道国，因为跨国公司要考虑企业的社会责任，要促进东道国的就业和提升东道国员工的技能，同时也能节约成本。而后者人才选择上不论国籍，以“最能胜任某一职务”为原则选择人才。这两个策略与狭隘的本位主义导向的人才母国化策略有很大的不同，都有利于提高东道国员工的工作积极性和进取心。一般随着企业人才本土化策略的实施，海外子公司将培养一批有着丰富管理技能和专业技能的人才，渐渐地为了发挥这些人才的追到效用，企业会走向国际化策略，建立公司内部的国际人才库、全球范围内配置人才。本案例中的联合利华是跨国企业里最早推动人才本地化的企业，所以也最终走向了人才的国际化策略模式，并且因而得到更大的发展，形成自身的竞争优势。为了推进本土化策略，联合利华建立了一套有“能更好的信任人”的人力资源系统及机制，以及有高度分权的组织结构和原则，这样就形成了信任人且让人愉悦工作的企业文化土壤。特别是对于子公司的东道国高管来说信任显得尤为重要，因为有了这样的“如此信任”的企业文化土壤，管理层就具备了相对宽松的发展舞台和决策授权，有效的调动了企业管理者的积极性。当然该公司人力资源部门注重集团内部国际化的人才培养，一系列的生涯规划和培训提高了东道国管理层的国际化管理技能和视野，使得实施本土化策略时能扬长避短，对本土化策略的推进很有促进作用。专心-专注-专业