什么是卓越绩效模式

什么是卓越绩效模式为解决文化价值理念方面的问题，组织的高层领导应创建与卓越绩 效模式核心价值观相协调一致的文化价值理念体系。首先，通过对企业 在发展历史上形成的文化理念进行系统梳理与提炼，然后评估现有的价 值理念是否与公司未来发展方向匹配，能够支持未来发展的予以保留， 与未来发展不适应的予以剔除，并注入先进的文化元素，经过文化扬弃 之后形成公司 “价值理念体系 ”。其次，在价值理念体系的基础上，审视 公司走向未来的关键成功要素，在这些关键环节设定基本原则，然后根 据这些原则审视公司制度，制定员工行为规范及外部宣传政策，将组织 的价值理念落实到组织的各项规章制度和业务流程，并最终落实在员工 的行为上，达到 “内聚人心，外树形象 ”的目的，实现管理的最高境界 “文化管理 ”。二、规范组织流程，形成战略执行力。为组织谋划未来是组织高层领导的首要职责。C丄巴纳德是管理学派中社会系统学派的代表人物，其经典专著经理人员的职能中有关 组织理论的论述的开创了组织理论研究的先河。巴纳德认为每一个组织 都是一个协作体系，即由相互协作的各个人组成的系统，而组织要想存 在有三个必要和充分条件，即协作的意愿、共同的目标和信息交流。组 织的高层领导作为组织的高级职业经理人就是要在这个协作系统中作为 相互联系的中心，通过明确组织的愿景目标、发展方向以及建立有效的 沟通机制上，对各方协作的努力进行协调，以便组织能够维持运转。通 俗地讲，高层领导要为组织谋划未来，制定发展战略，并对战略进行有 效部署，使组织中各方的努力能够协同起来实施实现战略目标。中国企业的战略管理机制存在以下几个问题：1战略缺失或战略存在于高层领导脑子里。在中国，许多企业的成功在很大程度上不能成为真正意义上的企业的成功，而是企业家的成 功。在企业的发展过程中，企业家靠着敏锐的眼光和胆量一次又一次地 去捕捉市场机会，有的失败了，有的成功了。失败的企业昙花一现，成 了大败局中的主角，而成功的企业的企业家成为了企业中的 “神”2、 有战略，但被束之高阁无法执行。战略”作为一个名词是中国企业近年来被提及最多的管理词汇之一，于是很多企业要么自己组织， 要么聘请外部专家或专业的咨询公司制定公司的战略，但战略制定出来 的之后，往往被束之高阁，没有将战略目标的实现落实到日常经营体系 之中，仅成为战略管理部门的事情。3、战略执行不力。美国财富杂志对战略失败的企业从人员、管理、资源、沟通等多方面的因素进行了分析研究，研究表明，只有不 到10%的有效制定的战略得到了有效的实施，大约 75%的企业失败不是 因为战略不行，而是实施不当。而中国的企业缺乏战略执行力，更多的 应是战略执行的能力，包括组织的能力和人员的能力。因此，企业有了 战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实 施战略。正确的战略依赖于理性的战略思维，依赖于企业内生的战略执 行能力，而这需要企业基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。如何将企业家的成功转化为企业的成功，如何形成企业的战略执行能力，需要从组织流程上实现组织战略的理性管理，建立规范的、系统 的战略管理机制。首先，战略的制定应是企业家的眼光和悟性的感性决 策与基于数据和事实的理性分析的完美结合，形成理性的、科学的决策 思维。其次，通过制度保障战略的执行。新的战略的出台在某种程度上 都是一种变革，必然会涉及到部分既得利益者而产生战略执行的阻力， 如果战略决策机制缺乏权威性，必然无法获得战略执行所需的资源配置 和有关部门与人员的支持，在中国的文化环境中，更是如此。第三、组 织和流程保障。战略决定组织，组织跟随战略进行调整，并要对组织的 权利和利益分配体系以及组织的业务流程进行梳理，确保战略目标的实 现。第四，系统分解战略，将战略部署到各个事业单元以及各层级单 位，将战略与日常运营系统建立有效衔接。为了保证战略目标的实现， 制定长短期活动计划并有效配置资源。第五，建立战略纠偏机制，对战 略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调 整，实现战略的动态管理。三、构建有利于企业均衡发展的绩效管理体系卓越绩效模式要求组织的绩效评价能够保持组织的平衡”，具体来讲就是要处理好短期绩效与长期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平 衡、财务绩效与非财务绩效的平衡、产出绩效与绩效驱动因素的平衡、 外部市场绩效与内部关键过程绩效之间的平衡。企业绩效评估能否兼顾 到上述要素之间的平衡，直接影响到企业能否保持可持续的发展。中国 企业普遍存在侧重对短期绩效和财务绩效的测评，组织的绩效管理体系 未能与公司的战略建立有效的衔接，诸如员工的学习与成长、组织内流 程的发育、知识共享与管理、员工满意度的提升等关系到组织能力培育 的关键绩效指标没有得到应有的关注与评估。组织的高层领导应结合公司现有战略，识别战略成功的关键要素， 评估实现公司战略需要发育的核心能力，然后根据发育这些能力的需 要，确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩 效、学习与成长绩效补充哪些关键控制点，在这些关键控制点设定指 标，立足于提高公司的核心竞争能力，形成对现有绩效指标体系的补充 与完善，力求实现内部绩效系统的综合平衡，建立全面的绩效管理体 系。通过定期对公司的经营绩效进行评价，并利用绩效的评价结果，确 定管理改进的优先次序，为公司的可持续发展提供支持。四、继任计划，永续辉煌。卓越绩效模式为确保企业的永续经营，对高层领导的继任计划特别 提出要求。2001年9月，世界第一 CEO杰克 韦尔奇将GE的权利棒传递给 杰弗里伊梅尔特。伊梅尔特的继任是在经过 6年零5个月的严格规范的 程序筛选培育的结果，使得韦尔奇在自己退休后通用电气仍能延续辉 煌。戴尔公司的创始人迈克尔 戴尔1994年创建戴尔公司，并使得戴尔 公司成为世界上发展最快的公司之一，戴尔本人也是一个依靠收集大量 数据制定企业短期和长远经营战略的决策型CEO，被成为管理奇才。2004年4月，年仅39岁的迈克尔戴尔宣布让贤凯文？罗林斯。2000年，联 想总裁柳传志激流勇退，让贤杨元庆和郭为两位少帅，成功实现了企业 管理层的新陈代谢，为联想近几年的快速发展奠定了基础，必将成为中 国企业发展史上一段企业佳话。无论是杰克韦尔奇、迈克尔戴尔还是柳传志都是在企业发展的鼎 盛时期，将企业的经营运作让贤给更有利于企业长期发展的接班人。中 国经济快速发展 20多年，造就了一批优秀的企业和企业家，许多企业开 始构筑 “百年企业 ”的梦想。我们不时会听到企业家们雄心勃勃展示自己 的“百年大计 ”，却也常常看到不久前还红红火火的企业轰然倒下，昙花 一现。企业失败的原因是多方面的，其中原因之一既是在企业的不同发展阶段，企业家的管理思维没能顺应市场的发展趋势。决定企业在市场 中取得成功的关键要素随着外部环境的变化已经发生改变，而企业家以 往的经验往往成为企业进一步发展的障碍，成也萧何，败也萧何”。中国的企业的发展，经历了从不规范竞争向规范竞争、从本土化竞争向国 际化竞争的转变，企业如何实现永续经营，培育企业的接班人，进行管 理层的新旧更替，将成为中国企业家进行思考的课题之一。卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越 经营实践和管理理论研究相融合的结晶，中国企业可以应用卓越绩效模 式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造 世界级企业奠定基础。