绩效管理体系设计方案

错误！未找到引用源。错误！未找到引用源。错误！未找到引用源。目录第一章总则1第二章考核内容2第三章考核方法及程序7第四章考核实施14第五章申诉及处理16第六章具体实施办法和考评评分表设计17第七章考核评分表填写说明37第八章附则38附录39附录一员工工作表现考核指标评定表.39附录二员工能力考核指标评定.40附录三申述流程图 .46附录四员工考核申述表.47附录五员工考核申述记录表.47第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。第二条考核对象1. 公2. 公3. 公第三条考核目的1. 公2. 公3. 公4. 公第四条考核原则1. 公2. 公3. 公第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 公2. 公3. 公4. 公第二章考核内容第六条工作绩效目标设立的要求:1. 公2. 公3. 公4. 公第七条管理人员的考核内容：（一）绩效维度：1. 公（1） 财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据， 分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。（2） 营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标， 分为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。（3） 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。（4） 关键业绩指标的选择和基本目标、 挑战目标指标值的确定。 关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。2. 公GS公（ 1） 工作目标与目的的设定。 工作目标与目的的设定， 要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。（2） 评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。（3） 评估权重的确定。 工作目标设定权重， 反映考核主体对被考核人工作目标设定（ GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。（4） 评估级别的确定。 评估级别是用来衡量被考核人工作表现的， 一般分为四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（ GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。（二）加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加及灵活性，每项范围在 5 5 之间。/ 扣分的方式来加强考核的力度1.公（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 公（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三）能力考评指标：1. 公2. 公3. 公4. 公5. 公6. 公7. 公第八条一般职能人员的考核内容：（一）工作目标设定（ GS）一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理人员的工作目标设定指标。（二）加减分项：对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加 / 扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在 5 5 之间。1. 公（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 公（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三）能力考评指标：1. 公2. 公3. 公4. 公第九条一般科研人员和生产人员的考核内容：（一）工作业绩：1. 公2. 公（二）工作表现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律三个方面。（三）加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/ 扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在5 5 之间。1. 公（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 公（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（四）能力考评指标：1. 公2. 公3. 公4. 公第十条部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。第三章考核方法及程序第十一条考核周期：1. 公2. 公3. 公公16公30公7公1公1公10公1公10公第十二条考核组织结构及职责划分：（一）考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 公2. 公3. 公4. 公（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 公2. 公3. 公4. 公5. 公6. 公7. 公（三）各级部门领导的职责1. 公2. 公3. 公第十三条考核主体：考核对象考核主体公司高层管理副职总经理公司中层管理正职考核小组公司中层管理副职及一般人员直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。第十四条考核数据的获取：1. 公2. 公3. 公4. 公5. 公GS公第十五条考核评分计算：（一）对管理人员的考核评分：1. 公a. 关键业绩指标权重的确定财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、 工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。b. 工作目标设定（ GS）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定， 要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、 过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。c.加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如以基本分值（ 100）为准。5），在没有出现加减分项的情况时，2.公KPIi 业绩分值 =100+ （ KPIi 完成值 - KPI i 基本目标值）÷（KPIi 挑战值 - KPI i 基本目标值） × 1003. 公GS公评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 90857570 6050 404. 公加减项分值 100（加分项i ） +（扣分项 i ）5. 公为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值 =（ KPIi 业绩分值× KPI i 权重） +GS完成分值× GS权重加减分值×加减分项权重（二）对一般职能人员考核评分：1. 公a. 工作目标设定（ GS）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定， 要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、 过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。b.加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如以基本分值（ 100）为准。5），在没有出现加减分项的情况时，2.公GS公评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 90857570 6050 403. 公加减项分值 100（加分项i ） +（扣分项 i ）4. 公为使一般职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完成情况。综合业绩分值 =GS完成分值× GS权重加减分值×加减分项权重（三）对一般科研人员、生产人员考核评分：1. 公对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于5%，权重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于5%。考核维度维度权重考核指标指标权重工作数量35%工作业绩80%工作质量35%工作量饱满度30%劳动态度40%工作表现15%安全生产30%劳动纪律30%加减分项5%2. 公工作业绩分值工作数量×35%工作质量× 35%工作量饱满度× 30%3. 公工作表现分值劳动态度×40%+安全生产× 30%+劳动纪律× 30%4. 公加减项分值 100（加分项i ） +（扣分项 i ）5. 公综合考核分值工作业绩分值×80%工作表现分值× 15%+加减项分值× 5%第十六条指标权重的分配：（一）权重设计的原则：1. 公30公2. 公3. 公4. 公5. 公（二）权重确定的步骤1. 公2. 公3. 公（三）不同岗位类别的权重分配1.公2.公3.公4.公财务类营运类组织类上级下级正职副职行政党务生产科研职能 !注释 1 财务部门和计划部门除外“” 表示持平；“”表示上升；“”表示下降。（四）权重分配时应注意的问题1. “公”公“公”公公2. 公5公5公第十七条公公公评分等级杰出优秀良中差综合考核分值>9090 80807070 60<60部门考核系数1.51.21.00.80.5公评分等级杰出优秀良中差综合考核分值>9090 80807070 60<60个人考核系数1.51.21.00.80.5公综合考核分值>9090 8585 8080 7575 7070 6565 60<60个人考核系数1.51.351.21.11.00.80.650.5公”公“公”公“公”公公“第十八条公（一）公施公行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。公公（二）公一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料，汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关被考核人。第四章考核实施第十九条公1. 公2. 公3. 公4. 公第二十条 公1. 公2. 公3. 公4. 公第二十一条公1. 公2. 公3. 公4. 公一般员工个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/4 ×权重 +年度能力考评得分×权重管理人员个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/2 ×权重 +年度能力考评得分×权重5. 公依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（1） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除劳动合同。（2） 工资等级升降年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。（3） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的员工，取消年度奖金分配的资格。（4） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章申诉及处理第二十二条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条申诉受理机构考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十四条申诉受理1. 公2. 公3. 公4. 公公公第六章具体实施办法和考评评分表设计第二十五条高层管理人员考核1. 公:公2. 公16公30公3. 公高层管理人员的考核维度包括绩效维度、工作目标设定绩效，不考核工作态度及工作能力维度，也不考核加减分项。4. 公直接上级董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩效进行考核。5. 公人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。6. 公（1） 根据总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级， 影响该年度效益年薪；（2） 根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等级，影响该年度效益年薪；7. 公董事长和总经理根据副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。8. ：公高层管理人员考核评分表（年度）考核期：年月至年月被考核人关键业绩指标考核项（kpi ）指标描述财务类指标（a）指标描述营运类指标（b）指标描述组织类指标（c）关键业绩考核得分（KPI）工作目标设定项（gs）指标描述评（ d）（ e）（ f ）工作目标设定考核得分年度综合考核分值考核人（备注）第二十六条中层管理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。（一）公1. 公公7公12公1公10公2. 公包括业绩考核和工作目标设定考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。3. 公考核小组对业绩和工作目标设定进行考核。4. 公人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. ：公综合业绩考核分数和工作目标设定考核分数，计算得出该半年度考核得分，影响半年每月薪酬；6. 公中层管理人员关键业绩考核评分表（半年度）公：公公公公岗位指标描述得分权重指标描述得分权重指标描述得分权重 A× a+B× b C× c中层管理人员工作目标设定考核评分表（半年度）公：公公公公岗位评定等级 D× d E× e F× f 中层管理人员加减分项考核评分表（半年度）公：公公公公公加减分值ghl 100 g h l中层管理人员考核统计表（半年度）公：公公公公岗位人得分人得分人得分 A×a +B×b C×c考核人考核得分DEF D×d E×e F×f 100 g hl KPI× kpi GS× gs JJ × jj （二）公1. 公元月 1015 日完成个人能力考核。元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。2. 公半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3. 公直接上级对部门领导个人能力进行考核。4. 公人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5. 公综合半年度考核分数和年度个人能力考核分数，计算得到年度考核综合得分，影响该年度薪酬；6. ：公中层管理人员能力考核表（年度）公：公公公公岗位要素权重人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识能力分年月日岗公位半年度考核项维 度 及半年度考评项1财务关 类键 a%绩 营效 运k类pb%i 组% 织类c%工 作 目标 设 定gs%加 减 分项 jj 半 年 度绩效考A1评得分中层管理人员考核统计表（年度）公：公公公公2A2年度绩效考评综合得分（a%）A=A/4年度考核项考核考评分人能力维B度（ b%）年度综合考评得分： C=A×a%+B× b%备注：第二十七条一般人员的考核分为季度考核与年度考核。一般员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。（一）季度考核1. 公4公7公10公1公5公10公2. 公GS公3. 公4. 公人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. 公综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到上个季度考核评分，影响该季度薪酬；6. 公一般科研人员、生产人员工作业绩、工作表现考核评分表（季度）姓部名门工作业绩：指指 标标 描述工作数工量作工业作绩质量工作饱满度工 作 业绩 考 核评分工作表现：劳 动 态度工安 全 生作产表现劳 动 纪公公公公公岗位完评权 成分得分重 情等况级%A%律工 作 表现考核B评分加减分项（ jj ）加 减 分加减分值项加 减 分项考核C评分季度考核综合评分：D=A× a%+B× b% C×jj 考核人签字：年月日一般职能人员考核评分表（季度）公公公公公岗位考核人考核得分DEF D×d E×e F×f 100 g hl GS×gs JJ× jj （二）年度考核1. 公元月 1620 日完成个人能力考核。元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。2. 公季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3. 公直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。4. 公人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5. 公综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。6. 公一般人员能力考核表（年度）公：公公公公岗位要素权重沟通理解能力计划和执行能力专业技能学习能力分一般人员考核统计表（年度）公：公公公公岗公位季度考核项维度季度及考1234评项工作业绩工作表现加减分项季度绩效AA2AA4考13评得分考考评分核人工作能力（Bb%）年度综合考评得分：C=A×a%+B× b%备注：第七章考核评分表填写说明第二十八条考核评分表中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。第二十九条考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键绩效、工作目标设定、工作业绩、工作表现和工作能力等的定义或评定表描述进行评分。第三十条考评评分一般分为A、 B、 C、 D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 9085 7570 6050 40第三十一条考评评分表汇总到人力资源部后， 人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。第八章附则第三十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十三条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条本办法实施后， 原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十五条本办法自颁布之日起实施。附录附录一员工工作表现考核指标评定表AB超出目标达到目标长期坚持学习业主动学习业务知务知识；对于额识；主动承担一外任务能主动请般的额外任务；积极求并且能高质量工作中有时能够性完成；工作中善提出新的思路和于发现问题，并建议经常提出新思路劳动态度和建议。主动协助同事出色能够与同事保持良协作的完成工作好的合作关系，协性助完成工作责任工作有很强的责工作有较强的责任心任心心未发生安全事提前发现并解决安全生产故，且能做到防了问题，未发生患于未然安全事故，能够长期严格遵能够遵守工作的守工作规定与标规定和标准，有劳动纪律准，有非常强的较强的自觉性和自觉性和纪律性纪律性CD接近目标远低于目标偶尔主动学习业基本上不主动学务知识；有时主习业务知识；很动完成一般额外少主动请求承担任务；能提出个额外任务；不能别的新思路和建提出新思路和建议议根据同事的请求不能积极响应同事能够提供一般协的请求或者协作任助务的完成质量较差工作有一定的责 工作责任心不强任心及时解决安全事发生安全生产事故问题，未发生故安全事故基本能够遵守工作不能遵守工作规规定和标准，基本定和标准，经常能够遵守纪律，但发生违规情况，有时出现自我要求自觉性和纪律性不严的情况差附录二员工能力考核指标评定1. 公人际交往能力关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力A超出目标容易与他人建立能可信赖的积极发可展的长期关系系善于与他人合作能共事，相互支持，事充分发挥各自的证优势，保持良好的团队工作氛围巧妙地和建设性能地解决不同矛盾的工面对他人较关心，能容易感知别人的谅想法，体谅他人，人善于领会他人的帮请求，并付之于适当的言行易于与他人沟能通，积极促进团求队协作，在团队的中是自然的核心使人物，并能引导团队达到组织目标能够表述自己的能主张、论点及理事由，比较容易的一说服他人接受某一看法与意见应变能力影响能力领导能力评估反馈和培训授权激励建立期望待人处世很灵待活，善于审时度活势，很容易适应司岗位、职位或管司理的变化所带来冲的冲击，并能顺的应其变化很快适应环境，取得主动能积极影响他人能的思维方式和努言力方向力能合理评价他人能的技能和绩效，价使下属心服口绩服，并能使下属足明确努力方向善于了解下属需能要，通过一对一况的反馈和培训以反帮助他人成长和长发展善于分配工作与能权力，并能积极作传授工作知识，传引导部属完成任完务了解他人的需有求，善于引导下用级积极主动地工方作，用奖励和表极彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作善于与员工沟能通，给下属订立通明确合理的工作明目标设定和标准和并建立合理的期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力能够充分与下属能沟通，督导员工通的工作进展及时理反馈和培训，让员下属对自己的工作担负责任简明扼要，具有抓出色的谈话技意巧，易于理解不明能够很好的倾听能别人的倾述，很力快明白倾述人的想法和要求表达清晰、简洁，几易于理解，无可充挑剔表能透过现象看本能质，把握组织面了临的挑战和机挑会，兼顾短期和长远目标工作中能不断提工出新想法、新措学施，善于学习，法注意规避风险，的锐意求新，在工风作中有较大创新能迅速理解并把问握复杂的事物，够发现关键问题、题找到解决办法法对所做决策有良大好的权衡和判断的评估决策能力计划和执行能力准确性效率计划和组织知识能力善于确定决策时善机，提出可行方机案，合理权衡，案优化选择，对困选难的事件处理果当断得当事当能够按照计划严能格执行，并确保行在每个细节上减节少差错生时间和资源的利工用达到最佳，工能作效率高，完成够任务速度快，质作量高，效益好量具有极强的制定能计划的能力，能求自如的指挥调度序下属，通过有效限的计划提高工作源效率，以最佳的方结果为目的供知识面广博，自知然科学和社会科自基础知识学知识都很丰科富，对某些问题多有较深的研究系统全面掌握本掌专业理论知识，论专业知识对某些问题有独定立见解，是本专业内的行家全面掌握实务知掌识，精通实务内能容，除出色完成工实务知识本职工作外，还指能指导同事的工作本职工作操作和具处理关系娴熟，需具有各种本职工书技能技巧作所需要的资格熟证书系2. 公A超出目标表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；沟通理解能力能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务个人工作计划安排合理，上级安计划和执行能排任务及时完力成，工作效率高，成果出色业务水平高超，理论功底和技术专业技能水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到学习能力问题虚心向别人请教，能不断的积累经验BCD达到目标接近目标远低于目标表达能力一般但工作中和领导及工作中和领导及工作中和领导及同事沟通有时会同事沟通困难不同事沟通没有问出现问题；基本太能理解领导的题；工作中能理能理解领导的意意图和岗位的职解领导的意图和图和岗位的职责责和分配的任务岗位的职责和分和分配的任务配的任务个人工作计划安工作是由个人计工作没计划、 没条排合理，上级安划，上级安排任理；上级安排任务排任务及时完务基本能按时完经常拖欠，完成质成，工作成果令成，但结果还有量较差人满意些不尽人意业务水平能达到业务水平基本能业务能力一般， 工岗位要求，能够达到岗位要求，作中经常出现差完成上级安排的但仍需一定的努错各项岗位职责范力才能完全胜任围内的工作该岗位工作认真学习工作所能够学习工作中很少学习工作中需的专业知识和所需的专业知识所需的知识和技岗位技能，并在和岗位技能，参能，培训考核成绩工作中能不断总加公司组织的培较差，工作中遇到结提高解决实际训，培训的考察问题不能虚心听问题的能力能够通过，但是取别人意见主动性不够，涉猎面不广附录三 申述流程图员工对考核结果有异议提交申述表受理否？人力资源部核实调查否解释原因是否能协调否？上报考核委员会是协调解决附录四员工考核申述表员工考核申述表申诉人姓名申诉事项所在部门申诉事由接待人申诉日期附录五员工考核申述记录表员工考核申述记录表申诉部人职位门姓名申诉事项申诉原因摘要接面谈时待间人问题简要描述：处 调查情况 :理 建议解决方案：记录 协调结果：