管理学原理教学案例

管理学原理案例第一小组案例节约后的致歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予 赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项口。但是，一位刚走出校门的 年轻人却从此举中得到了深刻的教训。从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有700个床位的美国中西部医院门 前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。 即使医院管理员并没有那么強的道德感，光从财务方面考虑，鉴于最近越来越多 的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点也迫使医院的院长 助理查尔斯得想法解决问题。查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对此情况做一调查，并提 出改进意见。他解释说，要是问题不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾 做停车用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此投资1000 万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代以后，便去外地休假三个星期。希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进了两周的调查，分析了 停车场发出的印有停车时间标记的单据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车 场所以拥挤，全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高 速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不要作1000万美元的投资，它 需要的只是强化已颁布的职工停车条例。因为院长助理仍在休假中，这位年轻人 便把他的发现在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这令人振奋的 消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门 做进一步的研究。在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提 议的1000万美元的投资项H被取消了一一这使他看起来像个低能者。而且更令 他难受的是，在院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。 不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且乂承担了寻找落 实院停车条例最有效方式的任务。在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和儿位部门负责人提议，下午 5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳 停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后，院门前的这块停车场在高峰 期间也有一半是空的。至于那位年轻的毕业生莫里，他不久就离开医院，在一家私人公司找到了新 的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训， 现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。案例思考题：1. 莫里向查尔斯道歉的主要原因是什么？2. 这位年轻的毕业生不久就离开了这家医院，其最有可能的原因是什么？3. 这个案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是什么。第二组案例目标管理案例某机床厂从1981年开始推行LI标管理。为了充分发挥各职能部门的作用， 充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了 标管 理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践 表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变 能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段1. 总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的 具体生产能力，提出了 19XX年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓三提 高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产 品数LI、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体 化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送 职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19XX年的总目标。2. 部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。 各部门的分U标山各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各 项U的指标标准。其制订依据是厂总H标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达 的各项计划任务，原则是各部门的工作口标值只能高于总口标中的定量U标值， 同时，为了集中精力抓好H标的完成，日标的数量不可太多。为此，各部门的口 标分为必考U标和参考U标两种。必考LI标包括厂部明确下达LI标和部门主要的 经济技术指标；参考标包括部门的日常工作标或主要协作项目。其中必考LI 标一般控制在24项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目 标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。3. 目标的进一步分解和落实。部门的U标确定了以后，接下来的工作就是LI标的进一步分解和层层落实到 每个人。（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门H标制订相类 似，拟定U标也采用口标卡片，曲部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个 人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。（2）该厂部门LI标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部 门LI标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过 层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。1. 自我检查、自我控制和自我管理。目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自 存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确忖标，所以在H标实 施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照口标进行自我检查、自 我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能 动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下 达任务、下级只管汇报完成情况，并山上级不断检查、监督的传统管理办法。2. 加强经济考核。虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时 纠正LI标实施过程中与原U标之间的偏差，该厂打破了 LI标管理的一个循环周期 只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加 强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制 的落实。3. 重视信息反馈工作。为了随时了解U标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使訂 标能顺利实现，该厂十分重视H标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信 息反馈方法：（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时 了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了 部门之间的不协调现象。（2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、 修正U标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改H标时，责任 部门必须填写“修正口标方案”提交企业管理委员会，山该委员会提出意见交主 管副厂长批准后方能修正目标。该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标 实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部 门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段：目标成果评定阶段LI标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重 要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季 3度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作LI标完成情况表报送企 业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其 分的评价）。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分， 一般LI标为15分。每一项口标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。 一般日标有一项未完成而不影响其他部门日标完成的，扣一般项目中的3分，影 响其他部门U标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的 1%,减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考H标未完成则扣至少10% 的奖金。该厂在LI标成果评定工作中深深体会到：标管理的基础是经济责任制，目 标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到 最终的成功。讨论题1. 增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你 认为还有什么激励和约束措施？2. 你认为实行L1标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织 机制哪个更重要？3. 在这个实行U标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修正？第三组案例欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100 万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时 过于依靠负债。他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。 乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出，兄酒精政策（在法国午餐有一瓶 葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早 餐等。公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。但 是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与 工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。欧洲迪斯尼的 管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口到他们能预测巴黎未来的 生活模式：他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改 变欧洲人的习惯。例如欧洲人不像美国人那样对孩予逃学认可，他们宇可在吃饭 上少花时间也要更多的休闲时间。迪斯尼认为它能改变这些习惯。迪斯尼的一位 前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的S迪斯尼认为在佛 罗里达能做到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落 等在一开始就使得游客远离。美元，这要比美国的门票高。迪斯尼完全没有看到 欧洲经济处于不景气当中。一名高层管理者说，“山于受到计划规定的开园日期 的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临迪斯尼的主席米歇尔艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。 他执著要保证迪斯尼的质量，忽视?做事情的预算和评论家的警告。当事情定全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头， 赞同?新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决？，也有许多观察家认为欧洲迪 斯尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低 干市场利率贷款7500万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。新管理层降低了门票价格并削减，成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走 向正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒7欧洲人。动画电影大力神和 aHEHUNCHBACK()FN0TREDAME对原著的粗暴歪曲激怒了人们。一家欧洲的主要 报纸评述说“卡通(指大力神)歪曲和滥用？欧洲文化的一个基本传说S并进一 步说，“在美国虽然对政治上是否正确非常敬感，在素材来源的地方也是一样。 只顾赚钱，他们真的这样做?并赚了上亿的钱还有人评论到“好莱坞为了自己 的顾客比迪斯尼更加歪曲欧洲文化S讨论问题：1在这个案例中你能找岀多少次决策?对于这样一个巨大计划哪些应该做而 没有做？2. 在这个案例中有哪些概念和本章相关?你认为在迪斯尼高层有什么错误？3. 为了长期利益，迪斯尼可以做那些工作？4. 你如何认为在最后一段中所描写的欧洲人的反应?迪斯尼应该怎样做？第四组案例：组织结构的运行案例分析动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合 并的政策，发展很快。莆事长约翰拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所 以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础 上进行的。山于它是一个合并了一些公司的康釆恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的 经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电 子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇 宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是山于动力工业公司能提供该 公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需 的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎瓦斯克丝认识到同另一个公 司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地 位。但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理 的，并描述他们的分权的概念如下：“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的 企业是成功的，这就没有理山说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继 续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经 管。总之，我们是按银行家的方式，山我们供给资金，即供给你需要的用于改进 和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司 一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净 利O 在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里, 一切都很顺利，瓦斯克丝儿乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总 公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她 编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会 计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的 情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提岀必 要的变革提议。和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长乂访问了瓦 斯克丝，并通知她，儿个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司 雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判 多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如 年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一 个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关 系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做岀安排以实施公 司职员和主管人员的薪金计划。下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新 厂房的资金她应釆取什么步骤。拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写 基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中 的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要， 还将取决于其他14个公司的需要问题：1-动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？2作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基 本上是集权还是基本上是分权？为什么？第五组：宝钢的岗位培训系统2004年上半年，宝钢股份炼铁厂的49名作业长接受了宝钢集团教育培训中 心的“4 + 1 ”综合研修培训。培训结束后，财务人员对培训效果进行了核算， 得出的结果是1元的培训投入带来了 6. 4元的经济效益。“ 4 + 1 ”综合研修， 就是指岗位培训中，将管理新概念、技术创新思维、相关专业知识拓宽和前沿技 术应用四个教学单元与一项生产现场应用成果相结合。III于2003年底宝钢股份 在在作业现场推行“单职制”，管理重心下移。如何提高作业长的综合素质就显 得十分迫切。而作业长由于未接受过系统的继续教育，知识老化，对现代化大生 产专业化分工的上、下道工序缺乏了解，系统思考和横向协作的能力较为欠缺， 因而必须用一种全新的培训模式来迅速改变这种状况。“ 4 + 1 ”综合研修从课程设置、教学方式到考试方法，都不同于以往的培 训。它的课程包括系统工程学、现代信息检索、管理系统思考与创新、专利法、 知识产权以及技术创新等12个方面。教学方式上采取理论讲座与案例分析、专 家答疑相结合。考试则采取课堂与岗位考核相结合的方式进行。结业论文要求学 员结合专业和岗位特点，运用专业技术知识，运用计算、绘图、实验等基本技能 解决实际生产问题。*培训像生产一样列入计划:宝钢的教培工作如同宝钢的生产经营一样，都采取 了集中管理和实施的办法，形成了 “统一领导、集中管理、分工协作、精简高效” 的管理体制。专门设立了教育委员会，负责统筹规划、统一管理；集团人事部负 责制定宝钢的中长期人才培养规划和年度教育培训计划；确定教培中心负责实施 具体的教育培训项U;各子公司负责学员的选送和使用工作。让宝钢人引以为豪 是，宝钢用八十年代初的技术装备，保持了九十年代的先进生产水平。其原因在 于宝钢已经形成了一套行之有效的办学机制：1将教育培训规划、计划同生产、经营、科研规划、计划一起列入公司中长 期发展规划和年度计划，并规定企业各级领导亲自抓，将员工接受培训的情况开 往各级领导任期内的业绩考核内容，接受职工代表大会的监督；并且用文件的形 式规定职工享有根据工作需要参加教育培训的权利和接受培训的义务；2. 实施了教师年度业绩考核制、骨干教师津贴制、教育培训“用户”满意单 位考核制度等企业教育培训动态激励机制；3. 建立了激励员工岗位成才的制度，包括建立了培训一考核一使用一待遇一 体化、选人一育人一用人相结合的职业资格和岗位资格制度，将员工获得学历证 书、技术等级证书、岗位资格证书的惜况列为职工上岗、任职、聘用和晋升的依 据；4. 设立了总额为500万元的“宝钢企业教育奖励基金”，用于每年奖励宝钢 的优秀教师、教培工作者、学生、自学成才者、教材、教学成果和教育培训先进 单位；规定每年按职工年工资总额的1.5%提取年度教育培训经费。*岗位培训提高绩效:宝钢认识到，要创世界一流技术经济指标，永久保持先进, 要靠一流人才，一流培训来保障。宝钢通过岗位培训，提高和扩大职工操作技能, 达到实现减员提高劳动生产率的LI的。五年多来宝钢对4373名中级工，进行了 为期四、五个月的大工种培训，教材是宝钢组织编写的，培训完还要跟踪考核。 培训工程完成，收到减员效果。如宝钢70万千瓦的发电厂U前只有400多定员。 有些工种比日本同口径岗位的人还少。现乂在深化大工种的区域工培训。宝钢一、 二期定员为4万人。达到3万人时，停止了进人，并逐年裁减二千人。1995年 定员已减到12835人，实现劳动生产率，人均年产钢达630吨，是全国其他重点 钢铁企业平均水平的12倍多，创造了世界一流的劳动生产率。*为培训创造必要条件：为了做好岗位培训，宝钢尽可能的完善了教培中心的软硬件建设：1加强教培设施的现代化建设。U前，宝钢每年将年销售额的千分之五投入 到教培中心的建设中，前已建成了包括经济管理研修中心、继续教育中心、高 级技工培训中心、计算机教学系统、外语教学系统、电教系统等在内的全国一流 的教培机构，年培训学员五万人次。引进美、日、德等国先进设备，分别建立了 六个国际合作的联合培训实习中心。并完善了校园网、校园因特网、电信专线与 宝钢主干网、国际互联网、远程教育子网的联接。宝钢人不出门就能接受教育培 训；2. 加强师资队伍建设。教培中心除了自己师资队伍外，还聘请了两院院士为 继续工程教育顾问，聘请了 48所高校、研究机构的77名教授、高工为宝钢的兼 职教授，聘请了 114名专家为兼职教师。要求教师除了懂专业、具备多种授课形 式的能力外，还要能策划、善开拓、会管理、熟悉教育培训的全过程，具备教育 培训策划、课程设计、编写教材、评估教学效果的能力；3. 完善教育培训质量评估体系。将教育培训工作列入宝钢股份公司I SO 9000质量认证体系，接受英国BS I的质量外审；4. 编制专业技术人员继续教育科LI指南。该指南分析了国际钢铁领域相关专 业技术的发展趋势，概括了宝钢专业技术人员的知识和能力现状，提出了专业技 术人员的素质要求，从而分专业、分层次、系统地规划出了未来5年宝钢专业技 术人员继续教育开展的内容和发展方向；5. 不断改进教育培训实施的方法和手段。人事部门在宝钢年度教育培训讣划 制订前，深入现场，了解培训需求，主要设计教育培训项U,提高教育培训的针 对性和有效性；在实施教育培训时，根据成人学员对知识和经验具备自我整合能 力的特点，更多地采用做游戏、角色扮演、案例教学、等形式，实现教育培训方 法的多元化；同时依托社会、与国内外高校和科研院所合作办学。思考讨论题目：1、通过宝钢的培训案例，结合自身体会，你认为培训对于一个组织有哪些 方面的作用？2、如果你是所在单位的人力资源部门的主管人员，那么看到宝钢的这种培 训方式，对你有什么启发？3、你认为本案例中培训系统是否完善？对于组织的培训开发，你是否有其 他的看法？7