商业计划书的撰写

商业计划书的撰写商业计划书的撰写介绍第一章计划的必要性第二章商业计划的写作过程第三章经营概要第四章公司、战略与管理团队第五章管理与组织结构第六章市场与竞争对手第七章产品与服务第八章市场开发与销售第九章财务信息第十章归集所有资料附录 A ：播种成功的例子附录 B：目录样本附录 C：计划信息清单附录 D ：业务词汇表介绍一份商业计划如果经过精心准备、仔细审阅并且定期进行更新，即可成为极度具有价值的管理工具。不断发展的公司面临许多日常决策，而商业计划恰好能成为决策的指南。越来越多的外部因素要求公司出具书面商业计划。金融资助者，尤其是风险基金家和其他私人投资者一直视商业计划为投资决策的第一步，在当今环境下，甚至商业银行家也会提出同样的要求。另外，考虑与公司建立长期关系的组织和个人，如分销商、管理层人选等，也都倾向于索要书面商业计划。尽管需求渐增，多数管理人员仍畏惧商业计划的写作。在他们看来，这项工作如同撰写枯燥的学术论著，要求大量运用冗长的句子和业务术语。还有的管理人员认为承诺实现这一系列目标无异于给自身的企业行为增添了不必要的负担。结果是，许多人干脆避免撰写商业计划。这最终会给企业带来不良的后果。有些管理人员可能会尝试使用将商业计划写作过程简化的软件产品，这些软件提供互动性、菜单驱动的方式写成一个完整的计划。使用商业计划整合软件产品容易导致这样一种结果：投资者会立刻识别出样板式的计划是来自 加工厂 。还有人会聘用专业咨询顾问来完成写作。但是，商业计划应该反映出你的坚定决心与动力，而除了管理队伍成员以外，别人很难传达出热忱这一非常关键的因素。外部咨询顾问可以发挥的作用有：提供有用的指导及一般性建议、审阅你的计划、建议各种可行的融资渠道。但是，他们不应该是商业计划的撰写人。从本质上讲，商业计划是反映公司光明前景和增长潜力的书面文件，因此可以说是向潜在的资助者推销自己的公司。这些资助者包括管理队伍中的人员、潜在的出借人、投资者、或是战略伙伴。因此，商业计划能够用来吸引来自公司内部和外部的支持。撰写商业计划时，可以运用管理其他业务项目的方法对其进行管理。同其它重要的商业职能一样，这要求完成事先准备、分配任务、精炼和制定原则等步骤的工作。商业计划的准备程序包括搜集准确、令人信服的信息及在动笔之前认真编写提纲。管理人员还应该确定需要什么类型的计划：总结性的（通常篇幅为10 至 15 页），完整性的（ 20 至 40 页）还是经营性（一般在40 页以上）。商业计划的主要部分包括：经营概要是最精练样式的商业计划，涵盖了所有要点。在写成详细的计划前，可以事前准备草稿。为确保能够涵盖所有调研的和规划得出的结论，你可以最后再将概要定稿。有关方面的人士一般先阅读此部分，然后才决定是否继续阅读整个计划。就此而言，经营概要至关重要。公司介绍是商业计划中第一个完整部分，包括以下内容：公司情况、宗旨或价值取向 及其历史。此部分应当描述公司的现状、战略和未来计划。管理与组织机构多数潜在投资者认为管理层队伍是公司未来能否取得成功的最重要的预测指标。这部分应该描述管理层的人员及其背景及对主要人员的额外需求等。公司聘用的主要外部顾问和咨询专家的情况也应包括在内。市场及竞争对手此部分确定使用公司产品或服务的现有客户及潜在客户。在这里必须能够找到基本问题的答案，比如：市场、规模、发展方向、所属行业、行业发展趋势以及竞争对手的构成等。这部分还针对市场购买决策的制定过程、市场划分情况、市场定位、竞争应对策略等重要因素作出解释。 品或服 此部分 描述 品或服 特性、元素、生 程和 品或服 的 量等。必 的事 包括：尚未完成的研 量、 品生 或服 的提供方式、成本、 量控制及售后服 等关 行 如何开展。同 要考 重要的法律法 。市 开 与 售此 能是企 能否取得成功的核心。缺少了 部分 能，其它部分便失去关 性。 划 以市 三 果及 品及服 价 取向 基 。同 明公司将如何通 广告和公关活 有效的市 开 。一个商 划必 描述 售方式（直 或 寄） 、向 售人 提供培 及支持的方式。由于 开拓会 扯到大量 用支出，因此制定 划 要考 并 最 、最有效的方法。 信息 是 部分中的最重要因素。 是以 表、 金流量表和 表等方式提供。 些 表不 与公司 去的 走 及 划中其它部分出 的数据相一致，而且要与在 售、存 、 售成本和其它 目中出 的数据彼此相互一致。 吸引出 人， 划中 包括集 需求， 明 金需求量、需求原因、 金使用 划等。最后需要考 的是：投 者可能得到的回 以及公司投 回收 略。以上部分完成后， 划就只剩最后定稿和交稿了。我 的建 是仔 ，注意 式，尤其是封面和目 等 部分。要 者的关注点和 趣点 划 行量身定做。或 有一点十分重要： 划 是公司指南，因此每年至少要 和更新一次。本 的目的是消除人 于商 划撰写 程的畏惧，着重 解 研、准 和 写作 程中要考 的主要事宜。每个 用章 的 尾 均理 出完成各步 前需要加以考 和解决的基本 。使用本 作 指南 ， 者 要根据自身情形适当增加一些 ，以确保 定的情形 行充分的考 和 理。第一章 划的必要性一份成功的商 划是反映企 令人 的前景和增 潜力的 面文件一个 切的比 是：商 划是企 售手册- 向潜在的金融及其他 助者推 自己的企 。商 划将公司作 一个整体有效地 外推 ，它可以在某一特 目上 很好的作用。例如：它可以用来 求投 基金，解决与新 品开 和 相关的 用；或用来 得 行 款， 更多制造 。正如广告和促销手册一样，商业计划也是推销公司的方式，只不过这一方式更直截了当、更组织有序、更注重细节。因此，商业计划不仅要强调公司的长处，还要实际地面对公司存在的问题和障碍，并就此提出解决方案。为实现这一目标，商业计划必须做到：讨论公司近期和远期的计划表明目标是可以实现的证明计划的实现将满足读者的需求外部用途商业计划是公司利用融资机会及其它外部支持时的工具。以下讨论了一些实例。银行贷款传统的习惯做法是：银行只要求借贷申请者提供以往和目前的财务报表，而不是要求其出具正式的商业计划。 但是 80 年代末期至90 年代初期， 房地产项目的失败和国外借款的不确定性造成的问题迫使银行家们对于传统的企业贷款更加小心谨慎。书面商业计划能够帮助公司在日益紧张的贷款竞争中处于有利地位。银行家不仅仅需要知道公司打算借款的数额和目的，他们更需要确切知道公司打算何时并如何偿还借款的本金和利息。不仅如此，他们更想了解公司会如何应对可能出现的挫折，具备什么样的抵押物确保偿还贷款。投资资金私人投资者和风险基金公司一样，通常不会考虑为不提供书面商业计划的公司提供资金。与只关心收回贷款本金和利息的银行家不同，投资家寻求的是高回报- 三至七年间每年得到25% 至 60% 的年复合回报率。另外，他们还关注投资回报的变现方式：是通过上市、出售公司还是管理层回购而将回收资金。在判断高回报率可能性时，投资者会仔细审查以下方面：公司以往业绩记录、市场和主要管理者实现财务预测的可行性产品和技术的独特性管理队伍的质量银行家最感兴趣的是防止贷款损失的固定资产和偿付债务的现金流量，而投资家则最关心公司经营人员的素质和公司长期的获利能力。战略联盟过去几年间，公司间联合开展调研、产品开发和营销的做法日益普遍，尤其是大企业集团和新兴的、成长型公司之间更是如此。对于成长型公司而言，这是一举两得的做法，既得到了资金支持又进入了成熟的销售渠道。这种联合通常会维持三年或更久。大集团在接受这种长期合作之前，势必要仔细审阅合作方的商业计划。收购与兼并随着越来越多的公司把收购或被兼并当作扩展业务或提高资产流动性的手段，商业计划因此而变得不可缺少。无论是正在准备收购或是正在寻求被收购的公司均会发现商业计划大有用场。如果收购目标企业的经理人打算在被收购后继续留任，他们可能会极其关注未来新所有者的长期商业计划。同样，潜在的收购者对于拥有商业计划的收购对象一定印象深刻。客户和分销商的关系对于许多公司而言，赢得一家大客户与赢得一家大分销商的承诺同样重要。知名大机构往往不愿与不知名的公司达成合作协议。而一份令人信服的商业计划能够打消他们的疑虑。内部用途商业计划是重要的管理工具，它使管理层能够规划公司的增长，并能够有组织、有计划地预见将要发生的变化。管理人员有时认为写计划没有什么用处，由于市场变化速度太快，因此计划很快就会过时。变化是必然的，但计划编写过程至少与计划本身同等重要。此过程促使管理层全面细致地考虑公司业务，制定目标并确定衡量公司未来业绩的基准。或许最重要的一点是：商业计划促使整个管理层队伍为共同的目标作出承诺。制定计划目标的过程无疑会促使高层管理人员对公司的现状和发展方向达成共识。对于在多个国家或地区都设有机构的公司而言，书面商业计划可以成为重要的内部文件。通过对商业计划进行监控，最高管理层不仅可以确定各分支机构是否制定了各自的正式计划，并且能够确定各机构制定的计划是否与公司长期财务目标和市场目标相一致。第二章商业计划的写作过程 一形式的商 划无法适用于所有情况商 划可以有多种形式。但各种形式的商 划存在某些共性：必 描述将要 售的 品或服 及其市 状况（不管市 已 存在 是必 要 立）， 明将如何制造 品或如何提供服 。如果商 划打算用于外部用途，通常 要描述所涉及的公司人 、所需 金、 金使用情况以及最重要的一点，即投 者如何 取投 收益和 投 收益 。无 采用哪种 式， 划均 以清晰、 、可信的 言 以上内容加以 述。也就是 ，要使 者了解企 并确信 划中所包含的目 是可以 的。 于商 划具有以上共性，因此在写作之前 行适当的准 是非常重要的。不要以 提笔就能一 而就。着手 写 划之前，需要做好四个重要的准 工作：(1)搜集恰当信息；(2) 列出 划大 ；(3) 确定 划 型和指定 任。搜集恰当信息商 划的有效性很大程度上依 于其所依据的信息，因此 些信息 必力求准确可信。如果 潜在投 者或 方 公司的商 划漏掉了关于行 、市 或技 方面的重要信息，将是十分 堪的。如果在写作开始前掌握了确切的信息，那么整个写作 程就将 得更 容易、更 快捷，而且也不会因 缺少重要信息而在关 刻被迫中止写作。重要信息包括如下内容：公司情况：名称、法定形式、地址、主要 事宜、股 管理与 构：机构流程 、主要管理 、董事会、咨 、薪酬市 与 争者：市 数据、 争者信息、市 与客 、 品或服 、 品手册及技 格、 争 、 利、 可 及商 、管理机构批准或行 准、 划、研 划市 开 与 售：市 开 划、市 开 手段、市 开 料 信息：以往五年的 表、 、 划和假 、所需 金数量及 附件 C 列 的是需要用来支持 面商 划的数据的 清 。列出 划大 组织提纲结构时，应明确划分计划各组成部分，并使之涵盖公司及其经营活动的各个方面。列出计划提纲会促使管理人员及早决定哪部分放什么内容。这样就可以避免出现组织混乱，比如在产品介绍部分描述产品的市场或在市场部分描述产品。列出提纲还会帮助管理人员了解计划的详细程度。计划的详细程度取决于公司的规模，成熟度及计划的具体用途，这一点会在以后章节加以详述。附件 B 提供了一份目录样本，作为指导起草提纲之用。根据贵公司的要求， 你可以选择增加其它部分内容。确定计划类型初次撰写商业计划的人通常会问这样一个问题： 计划的篇幅应该多长？内容应该多详细？没有固定的规则。计划的长度主要取决于你想达到什么效果以及公司业务的复杂程度如何。 这方面其实并概括地讲，商业计划有三种类型：总结性商业计划如果公司打算续借贷款或得到小笔投资资金，最恰当的做法是准备一份突出公司业务方式和规划的商业计划。例如，如果你需要10 万美元种子资金来研究和开发新产品，以投放于现有市场，商业计划的篇幅在10 页至 15 页之间比较合适。一般而言，这种类型的计划适用于始创公司，需要呈报的历史较短、经营规模较小。另外，成熟的公司会以此来试探投资市场的反应，一旦发现市场具备吸引力，公司随即会准备一份更详细、更完整的商业计划。此类计划的另一适用对象是成功的企业家。风险基金投资者在初期不会向业绩良好、经验丰富的管理者索要太多的资料。知名度高的成功企业家只需打个电话或写封信解释一下新的方案就能引起投资者的兴趣。在编制本书过程中，我们采访了很多风险基金投资者，他们告诉我们目前的一个趋势是：商业计划篇幅趋短，所包含的细节越来越少。其中一位很有名望的风险投资者说： 公司商业计划的篇幅与其融资能力通常成反比 。总结性商业计划应以尽可能的形式但包括足够信息令潜在支持者确信你们已经做了该做的事情，并已了解了市场。完整的商业计划这类计划通常用于融资目的，用 20 至 40 页的篇幅详细叙述公司的经营与规划。所需资金数目越大，就越需要这种详细且完整的计划。例如，当你需要五百万美元开一家高科技制造公司或寻求新的商业贷款时，你会需要一份十分详细的计划，其中包括深入的市场分析、五年成本和销售预测、详细的研发信息以及支持预测的财务数据。 性商 划 于运作成熟的公司来 ，商 划是最高管理 重要的指 性信息来源， 公司的 活 提供了 本。另外 商 划 理 明确公司的 展方向和 公司目 而各自承担的 。 划篇幅 ，一般在40 至 100 之 。内容越 就越有利于管理者了解各自的 并 其目 。指定 任商 划可以用不同的方法 制。通常的做法是每个管理部 （如 与 售部 ）的主管 撰写与所属部 相关的那部分章 。之后由首席 行官 草稿，与 理 与全篇不一致的地方并加以修改。另一种做法是：首席 行官本人撰写全部 划草稿，之后交由最高管理 充和修改。上述两种方法之 存在很多差异。只要最高管理 了解公司 展情况和所期望的目 ，就不能 其中一种方法必定好于另一种。如果 理 撰写某些草 ，他 参与列出 划大 ，并提供完成此 任 切 可行的 表。我 不提倡使用的一种方法是聘 外部咨 代 撰写商 划。 看起来像是一种好方法，可以 省管理 的宝 ，然而，金融 家一眼就能看出 划是由咨 写成，通常会 此 划置之不理甚至嗤之以鼻。潜在的投 者希望 到的是管理 的 划，而不是外部人士 公司 成 何种状 的 点 述。基本 是否付出了足 的 、利用足 的 源收集并 致分析了适当信息？管理 关 成 承 就 划 行 研，撰写 划或 划提供反 意 ？是否明确了 划的目 者是 ，并 了适当的 划 型以 足 些 者的需要？第三章 摘要商 划中 公司以外人士最 重要的章 就是 概要风险基金家、银行家与企业投资官员们每周会收到大量商业计划，数量之多以致于他们不可能从头到尾都通读一遍。 当确定计划是否值得一读时，金融家们总要先看经营概要这部分。如果概要表明企业大有前途，可以进行投资或提供贷款，这些专家就会继续阅读其它的章节。否则，他们会立刻拒绝该计划。如果重要信息埋没在后面的章节中，而读者却没有读到，那么这些信息将毫无价值可言。因此概要的主要目的就是吸引并说服投资者继续阅读并研究你的商业计划。经营概要的关键要素怎样才能使经营概要吸引人呢？首先，重要的一点是要记住，经营概要并非是商业计划的前言或摘选。相反，经营概要是篇幅浓缩了的、用尽可能简洁的形式写成的计划。一份有效的经营概要用两至三页的篇幅描述商业计划的所有关键要素，其内容必须包括如下重要信息：简述公司为获得成功而采用的战略简述为使公司得以成功，管理层所具有的资格能力(必须包括企业管理层对先前成功商业活动所做的贡献 )对市场的简述(同时还要描述使你的企业在该市场与众不同的成功因素)对产品和服务的简述概括过去五年和未来五年的历史财务数据和财务数据预测，比如年收益和净收益所需资金数量估计，对如何使用这笔资金和贷方如何收回资金的说明。这些就是在两至三页内要明确的内容。事实上，撰写有效的经营概要是任何管理者都会遇到的最困难的写作任务之一。经营概要如何帮助撰写商业计划高层管理者不能期望在刚刚着手编写商业计划的时候就对经营概要加以润色并将之用于演示。事实上，他们应在完成计划的其他部分之后对概要进行重大修改。在编制商业计划的初期阶段，经营概要的草稿应用于以下目的：指导你如何撰写计划，并使你对计划有一定的认识起草经营概要迫使你长时间认真思考企业成功的关键因素。同时你还得按优先顺序区分所有问题并将那些最不重要的问题留到以后考虑。增加对计划的信心如果你预先列出计划的所有要素，此后你撰写计划时就不太可能遇到障碍或造成其他形式的拖延。用简洁的方式写下计划的要点，这会使你在撰写整个计划时有明确的方向和先见之明。使管理层在初期就参与进来起草概要为管理层提供了参与分析的有效方式，这种分析对计划的成功至关重要。管理层的参与可作为一种 排练 ，以获得重要信息的补充，并在主要问题上取得一致。带来更好的最终产品进行改写是成功撰写计划的关键。起草用以指导撰写计划的经营概要需要最后再加以修改，如需要可重新撰写。这样做的结果是会写出更好的商业计划和经营概要。一旦写完计划的其他部分，就应该再回到概要草稿上来。首先，要确保概要部分与计划其他章节中的详细内容保持一致，同时应包括本章经营概要一节关键要素部分提及的所有事项。然后给自己提出如下重要问题。经营概要是否表明：已对企业进行了认真的规划和调查？业务提议是否合乎情理的？对产品或服务的价值取向有准确的理解？业务计划提供了真正的竞争优势？对行业和目标市场的了解？对企业的热情？对企业的内在风险进行了实事求是的描述？如果概要涵盖了基本内容，并传达出以上的基本信息，就可能会使读者继续读下去，以便能对你公司的战略、计划和目标有更全面的了解。 概要的用途一份有效的 概要 求融 的管理者来 有两个用途：有助于 商 划 行 ，并 企 加以保 如果你的商 划篇幅 ，分 就不方便。如果你正打算把 划送到 你不甚了解，而且 你的 划可能不感 趣的金融机构手中，那么你只需送出 概要和一封 明函即可。如果上述机构人士看 概述之后有 趣 整个 划，你可以 寄或 自提交你的商 划。 会有助于保 划中的机密信息。使 者参与其中一份内容 、撰写出色且富有 明力的 概要会吸引 者的注意力，使其从成堆的商 划中脱 而出，从而使 者希望更多地了解 公司的情况。第四章公司、 略与管理 伍每个公司都有自己的宗旨、 展 程- 有关公司的 去、未来及其核心人物企 的宗旨不能 是希望出售更多的 品和服 。它是 你 何 企 ，你的价 取向如何有 于其他 争 手，以及你与客 和雇 的关系如何等内容的重要 明。 一 明提供了重要的信息，在此基 上你和 商 划的人可以接下来洽 关于筹款的 。始 企 需要 明其激励因素如何使管理 伍走到一起。每个企 都有 其成功至关重要的管理人 ， 把他 介 者。公司宗旨公司的高 管理人 可利用 一章 述公司、公司宗旨及其 价 取向 ， 企 的 力 行 估和解 。 写 一章的内容而必 要回答的 都是很 的，但是它 所有参与者提供了重要的信息和指 。 上， 是 企 生 和 售 品或提供服 的 体方法 行 估，同 以此来 估公司 取得最大的成功而确立的目 。 了 展，公司必 有一个关于 品或服 的价 述（或 价 取向 ）， 述必 与众不同，而且表明在 足客 需要方面公司能 比 争 手略 一筹。此外，它 包括将 品或服 有效地送交或提供 客 的企 系 。可以用指 方 或原 来 企 略 行 明。其 明的思 程，以及文字背后的考 比 明文字本身重要。 略是 和 估公司一切活 包括市 开 、生 、 售以及其他 能的根据。应该指出的是企业的宗旨并非仅仅是实现某个增长率。例如，那些增长状况令人满意的企业却常在诸如员工流动或增加无缺陷产品按时交货率等方面存在这样或那样的问题。公司的过去、现状和未来任何对公司进行评估的人，为了预测公司的未来，必须了解它的历史和现状。那么，商业计划中关于公司的章节就应扼要介绍一下公司的过去、现状和未来。（注意：如果企业有一个以上的部门，请考虑制作一个公司组织图，详细描述报告关系和其他的公司内部交易）该章可分为三部分：历史公司是何时成立的？成立的原因是什么？公司取得了哪些主要成就？公司的发展方向是如何改变的？同样重要的是，还要说明公司的失败和不足是什么。管理者通常不愿谈及最后这个问题。虽然商业计划不需要细述这些失败，但为了报告的客观性，应承认这些失败，以便使商业计划具有可信性。毕竟每个企业都难免有不如人意的地方。现状本章应该对公司的现状进行概括。企业现有什么产品线？公司拥有多少雇员？公司在行业和市场中的地位如何？销售额是在上升、保持平稳、还是在下滑？阅读者需要通过公司过去几个月中的情况对公司的整体状况和发展方向有所了解。未来这当然是最难写的一个章节，它应该让人了解公司的发展方向。也就是说，公司的目标是什么？简而言之，就是公司关于新市场和新产品有什么计划？对公司未来进行描述最重要的一点就是要基于公司的过去和现状，做到合乎情理。一家公司如果在过去十年中从来没有一年销售额的增长超过10% ，却预测其未来三年内的销售额每年增长20% ，这种预测就不会令人信服。管理队伍风险基金家了解寻求投资基金的公司的情况时，通常要问的第一个问题就是： 公司的管理人员是些什么人？ 专业投资者首先要关注的是， 企业创建者及管理队伍的经历、 才能和正直品格。 在这一章里， 你应该概括要点，以便在下一章再详细描述。基本问题公司 在哪个行 ？公司的 目的是什么？你的 品和/ 或服 是什么？ 品、服 与公司的宗旨有什么关系？你的 品和/ 或服 客 来什么益 ？是什么促使你 展 ，开 品或提供服 ？你 自己的公司有什么 想？你想 展到多大 模？你的 想是否基于 之上，以及是否与 的 展目 相一致？有什么独特之 使你有 格从事 一行 ？你与 争 手有何不同？公司的法定名称是什么？公司的法定 构是什么，以及是否适合未来的 划？公司的所在地是哪里？目前 于哪个 段？是在孕育中？ 启 ？ 是成熟公司？目前的 状况如何？公司的劣 是什么？以及你正如何加以解决？公司管理 伍中的关 成 是 ？第五章管理与 构在同意 公司提供 金之前， 本家和 方一般在特 注意 裁的同 ，会 管理 伍的每个成 行 底的背景 如果管理队伍不符合要求，就很难筹集到资金。商业计划应该介绍公司的组织结构，以及每个人的职责。组织结构图会有助于读者理解。解释一下管理队伍中个人的才能如何有助于公司战略的实施，同样也是有裨益的。商业计划的这一部分也应该对管理队伍中的任何不足加以说明。管理队伍是否缺少什么关键技能？如果缺少的话，你打算如何以及在何时招聘具有这些技能的人员？在管理队伍缺少这些技能的过渡时期，公司将如何运作？承认需要额外的管理人才这个事实向投资者表明，你已对管理队伍的能力和公司的需要进行了仔细分析。介绍管理队伍高层管理人员常常不知道该怎么来讲述管理队伍的资质。而不会影响商业计划的连贯性和条理性：下面就是一个方法，你可以介绍每个成员的资历，摘要在关于公司和管理队伍一章中，加进一段或半页有关每个管理人员背景的摘要，包括相关的工作和职业经验、重要成就、以及教育背景。简历在商业计划结尾的附录中，提供完整、详细的简历，给潜在的投资者必要的信息以进行背景调查。每个简历都应该包括准确的工作信息（职位、就职时间、以及离职的原因）、就读的学校、授予的学位以及日期。简历还应该为潜在的投资者提供每个高层管理人员的个人情况。例如，你可以把关于行业、业务隶属关系、专业会员资格、爱好以及业余时间活动的参考资料加进来。报酬你应该说明提供给管理队伍主要成员的报酬和福利待遇。用来吸引和留住关键人才的报酬和福利制度的信息对投资者来说很重要。同时要明确说明每个重要员工拥有股权的机会。报酬一般包括薪水、奖金、利润分成、持股机会（期权或购买股票）和递延报酬等。潜在投资者需要确信，公司给重要管理人员的奖励与自己的投资目标相一致，而且与增加公司的长期价值息息相关。其他人力资源问题本章中其他的必要细节包括公司的员工人数，以及扩大员工队伍的需要。你所需要的人才可能包括具备特定技能的工程师，熟练的实验室技术员，或者其他生产技术工人，来支持产品的开发或生产。这一章还包括对特殊人力资源计划、工会合同的讨论，养老金和奖励计划的说明。如果公司缺少熟练工人，明确这一点，同时解释你计划如何招聘具有重要技能的人员。你还应说明所需的熟练工人是否加入工会，以及你计划聘用加入工会的工人还是聘用未加入工会的员工。如果你所处的行业变化很快，那你的雇员就需要不断增长其技术专长。管理人员应该讨论哪些发展规划对公司的成功至关重要。外部顾问公司的外部顾问可以包括一个正式的董事会或非正式的顾问小组。公司可以拥有几个能够提高你产品或服务的市场信誉的重要顾问。你的潜在投资者会希望了解这些关系，以及这些顾问的水平和才能。基本问题为什么首席执行官（CEO）胜任公司领导的职务？管理队伍的优势和经验是否适应公司的目标和战略？管理队伍是否有技术专长和商业才智？公司的薪酬方案是否与公司的目标一致？公司是否有什么战略联盟，使你可以利用公司管理队伍之外的人才？如果管理队伍尚不完整，公司有什么增加必需人才的行动计划？管理队伍之外的人力资源对公司战略的成功实施是否至关重要？公司将如何寻找实施战略所需的人力资源？公司的薪酬方案在吸引和留住合适的人才资源方面是否有足够的竞争力？公司将如何解决劳动力对培训的需要？公司的外部顾问是谁，保留他们的成本是什么？公司的董事会或顾问会给你的管理队伍带来相关的经验吗？第六章市场与竞争对手富有才 和 新精神的人士每天都会想出主意来生 极棒的 品然而，如果 品没有市 ， 些想法就一 不 。因此，潜在投 者在看完商 划的 概要之后，接着要看的通常就是有关市 的部分。商 划中的 一章必 使潜在投 者相信，你的 品或服 有市 ，而且你了解 你公司有影响的市 力量。你的 果将成 第八章 行市 和 售 划 的基 。确定市 商 划中关于市 和 争 手的部分 首先介 公司的市 。 主要是指回答以下几个基本 ：你所 的行 有什么 展 ？商 划的市 部分 首先 你所 的行 行 估，包括行 描述、 分析和商 机遇的 估等。我 通常将 分 四个范畴：服 、制造 、零售和分 。按照各行 可 一步 分。 多新公司是根据几个 量， 影响未来 展的 行分析后， 着几个行 的交叉点而建立的。此 你所做的 会支持你的 ，因此 制成文档，妥善保存。如果公司 受法律，法 影响的程度很大，你需要考 加 管制可能会 来的 ，或者解除管制后可能 造的机会。技 的革新 所有行 都 生了影响，而且 会 生影响。然而 些 化因行 而异。你所 行 特有的分 渠道也将会影响你的市 和 售 划。目 市 是什么？ 个 一般根据 家的具体 型来回答。也就是 ，市 可能是面向年 28 到 40 的消 者，可能是高档餐 ，或者是油漆制造商等等。此外，每个市 都有自己的特性， 些特性决定客 的所在地，以及客 在 和支付方面的偏好。 根据 些特性与你 品或服 的关系 它 行描述。 然 市 行泛泛的界定可能相 容易，但最好 是要尽可能作到具体明确。市 有多大？你需要提供一些数据， 明你 入的市 由多少个人或公司构成。要得到 些信息可能需要 各种 料 行分析。例如，假 你正在 售一种用于桃 的 虫 ，你可能就需要确定有多少棵 种植桃 ，以及种植桃 的数量，以便估 虫 的市 模。而且，你 必 确定你的 算是适用于从美国到墨西哥和中美洲的整个范 ， 是局限于你 的地区，比如美国 南部。 市 模的估算 将市 、人口构成、地域以及其他关 量考 来。你必须使商业计划的读者相信将会有足够大的潜在市场支持你的商业计划。另一方面，如果你的目标市场太大，那有效地满足市场的成本可能会过高。竞争对手是谁？公司高级管理人员经常忽视这个问题。他们倾向于认为自己的产品或服务很出众，竞争无关紧要。低估竞争可能会致命的。经营良好而又兴旺的竞争对手发展到这一阶段是有一定理由的，需要你来确定这些原因是什么。阅读商业计划的人有可能会关注公司面临的竞争，因此对这个问题必须直截了当地予以说明，可以列出将成为你主要竞争对手的公司。评估它们各自欺欺人优势和劣势。说明你打算如何与其进行竞争，以及你预计他们对你的市场计划会有什么反应。你还应该对未来预计的竞争加以说明，尤其是当你认为潜在的新竞争对手进入该市场的障碍较少时。简明扼要而又诚恳地估计你面临的竞争，会使你的计划书更可信。它会使潜在投资者确信你知道自己的产品存在竞争，知道只有通过努力， 才会有收获。了解市场除了综述市场的构成、组织以外，公司的高层管理人员还必须证明自己了解主要的市场动力。客户行为或市场的变化会使你遭受损失。可以通过考虑以下几个关键问题来解决：是什么因素促使客户决定购买某种商品？个人购买的肯定是实惠，而不是某个特定的产品或服务。他们出于便利、显示身份、或节约时间和金钱的目的而购买产品。他们可能会为了在朋友面前炫耀而购买豪华汽车，或是为了避免增加职员而购买电脑。高层管理人员必须意识到这些促成购买决定的因素，并且在商业计划中描述促成购买公司产品或服务的决策过程。市场是如何分割的？市场划分非常重要，却常常被忽视。你不能因为产品的价格在某一范围内变化，就假定客户均匀地分布于各个价格段。例如相互竞争的各制造商对某主要产品的销售价格定在每件50 美元到 100 美元不等，而你的产品售价是75 美元，你不能认为自己会得到一半的客户。仔细分析一下，你可能会发现高价的产品（售价为90 到 100 美元）只占总销售额的10% ，而功能相对少些的基本型产品（售价为50 到 60 美元）占了销售额的大部分。这样，你的售价为75 美元的产品可能只有极少的客户。你对此原则的了解，以及对产品在市场定位的说明是寻求资金资助的过程中所必不可少的。你的产品或服务如何在市场定位？产品定位首先是定价这一关键问题。价格应该根据市场愿意为你的产品或服务支付多少钱而确定，而不是根据你制造或销售产品的成本。如果你确定了产品的最高销售价格，然后发现生产和销售都无利可图，你将不得不改变这一产品观念。你需要找到一种解决方法，要么高价销售产品，要么低成本制造产品。其他在产品定位时应考虑的问题有：技术指导你的公司在公众眼中是技术上的先驱还是追随者？管理风格你的公司是勇于进取，不惧怕风险，还是打算谨慎而缓慢地发展呢？服务哲学公司是否仅在服务机构支持能力允许的范围内扩展公司业务，并因此赢得了提供迅速、可靠服务的声誉？产品质量你是瞄准了高质高价的市场，还是打算制造质量尚可的产品，通过低价销售来占领更大的市场份额呢？你的防御战略是什么？如果你的产品或服务威胁到任何竞争对手，你必须考虑他们可能会如何反击，以及你将采取什么应对措施。如果你的产品代表技术或应用上的显著革新，你的竞争对手可能会试图转移你的努力方面，或者至少采取拖延手段，以便使他们的产品赶上来。很多人认为那些在市场上地位牢固的大公司对市场的变化通常反应较慢。然而当他们的主要市场受到了严重威胁时，此类公司会迅速采取行动，并调拨大量资金投入竞争活动。市场调查的必要性本章所推荐的对市场进行分析和描述的方法需要有完整、详细的信息，而这些信息必须来自市场调查。市场调查一词指的是诸如回归分析以及学术研究等复杂的问题。它常常是从出版物中所获取数据的简单积累，比如政府或行业协会的统计数字、新闻报道，以及通过对高层管理人员的问询等途径得到的数据。管理队伍成员为该市场的其他公司工作时获取的经验也会提供所需的信息。如果你的高级管理人员在此行业的其他公司担任过管理职务，他们就会知道哪些是此行业的主要公司，以及采购决策是如何作出的。然而市场调查的最重要方面是目前买主以及未来客户的反馈。他们认为你提供的产品或服务如何？他们喜欢什么，他们不喜欢什么？不同条件和价格下他们购买的可能性如何？当然，要得到此类信息你需要与这些客户、以及可望成为客户的人进行交谈，或者让他们填写调查问卷。如果你的公司已在市场上确立了地位，并与客户保持着联系，收集所需信息就比开创新公司时更容易些。无论哪种情况，你从潜在客户得到的关于其需要和喜好的可靠资料越多，商业计划中的市场开发一章就越令人信服。管理者们经常避免这部分市场调查，而只是通过原始数据的简单推断来进行市场预测。他们先获得潜在客户的总数， 估算一下自己的公司可能得到客户的百分比，比方说 3% 或 5% ，然后计算出销售额。这不仅使公司外部阅读商业计划的人感到难以信服；对内部的规划目标来说也是很危险的。基本问题公司在哪个或哪些行业开展业务？这些行业正如何变化？变化多快？什么样的变化会影响到对你公司产品或服务的需求？是否存在着对你的产品和服务需求产生影响的变化，无论是政治上的、管理规章上的，还是社会价值观上的？技术上的变化会如何改变你所在的行业？你明确的目标市场是什么？你当前的客户是谁，他们是否处于你确定的目标市场中？什么市场趋势/ 变化会影响客户购买你的产品或服务的支付能力？你的目标市场的规模和地域面积大概是多大？你的目标市场大概的增长率是多少？哪些公司以及哪些类型的公司对你构成竞争？竞争对手进入同一市场的障碍是什么？你是否已对竞争对手的优势和劣势进行了实事求是的分析？促使客户购买你的产品或服务的主要因素是什么？你的 品或服 与其他 品或服 合的情况如何？你 品或服 的 售是否取决于另外一个 品或服 的 售？如果你的客 改用其他 品或服 供 商，是否要花 很高的成本？他 是否忠 于 争 手？你的 品或服 易被替代 ？除了价格，你的 品或服 与 争 手的有什么不同？你的市 价格敏感 ？如果是 ，你的 品或服 定位于价格曲 的何 ？在 高的价格中是否体 出价 ？你会如何 相关 目，比如服 和支持， 行定价？你的信用条件是什么？你的 争 手 你的价格 略会如何作出反 ？第七章 品与服 商 划 你的 品或服 行 、全面的介 ，并 明生 品和提供服 的 程你不需要将生 程或提供服 的每个 都加以描述，但你 明你的 品或服 是什么，以及它 足什么需要。你的叙述 使潜在的投 者了解，你的 品或服 与 争 手的有何不同？必 使潜在 助者相信你的 品或服 比 争 手的效率更高或更有效力。 写商 划的 一部分的 点不在于用肯定的字眼来介 品或服 ，大多数企 管理者可能很容易做到 一点， 点在于 事求是地分析 品或服 的特色，以及 些特色的成本。 就是 要列 一份重要特色的清 ，并判断其重要性。 份清 常常会引出一些重要 。例如，把新开 的 子元件加 你 售的特制 中会稍微改善其性能，但却不 因此而提高成本或增加故障 生的可能性。此外，商 划的 一章必 使潜在 助者相信，你能 你 品或服 所作出的承 。他 必 确信你的企 能 用 期的成本，按 、高 地生 出所介 的 品或服 。介 品如果你已经为自己的产品建立一个模式或原型，你可能想要加进一幅它的照片。如果它体积小或相当便宜，比如一种食品或其他消费品，你甚至可以考虑加进一个样品，送给收到商业计划的人。如果你还没有制造出自己的产品，运用艺术的描述或者至少是概念的图形在计划中加以介绍将是有裨益的。而且，如果你的产品或服务源于一项新技术，或是其于现在技术的创新应用，你应该清楚地说明这一点。在介绍产品或服务时，记住大部分投资者和银行家都不是科学家。你应该尽力用通俗的语言对你的技术进行说明。财政资助者可能会委任一位顾问来检验你的产品，因此你应该为此目的准备足够的资料，随时提供。产品开发问题以下是商业计划中说明产品开始问题的一些方法：全面介绍研发要求如果你打算利用所筹资金来完成产品的研发，你在计划中就应该清楚地说明这一点。你应该在计划书中加入研发计划、重要的开发目标及阶段，并列出实现目标的日程表。由于许多新产品的设计使用最新的技术革新为基础，你还应该明确阐述研发中存在的内在技术风险，以及你对其他任何 尖端 技术的依赖性。对竞争性技术进行评估你应该谈及会对你产品造成影响的其他技术，并考虑现有技术和其他公司正在开发的新技术。很多管理者错误地认为他们的公司是唯一一家利用新技术的企业。说明产品或服务会引导企业如何发展产品演化是非常重要的方面。很少有投资者会愿意支持拥有 单一产品 的企业。 你应该说明自己现有的产品，以及根据你的技术会开发出什么新产品或新服务，你如何决定开发哪种产品，以及你预计何时将它们推向市场。说明你拥有什么专有技术投资者特别想知道一旦你的产品或服务显示了成功的迹象，你将如何拖延甚至阻止竞争对手进入该市场。你的商业计划应说明打算如何在开发阶段保护你的创意。你的产品或技术能申请专利，或用著作权来保护吗？如果不能这样，你计划如何确保直至产品开发和上市为止，产品或服务的秘密不被泄露？如果你的产品可以申请专利，这些专利的覆盖面如何？生产与经营你必须说明将如何制造产品和提供服务。这意味着回答一些有关选址、生产能力、生产流程和供应商的基本问题。阅读商业计划的人想要了解公司自己会负责流程的多少，又有多少会承包给别人来做。如果你的产品是复合产品，你可能需要说明重要的生产工序、技术对这些工序可能会造成的影响，或者支持生产的其他投资需要。你可能还想谈谈你会如何包装和运送产品，以及为了满足客户的需要和期望，你需要保持多少存货。你对生产和经营的说明还应包括制造成本。你应该考虑不同的生产水平，而且应该对降低或控制生产成本的计划加以说明。有时，投资者会要求看详细的制造成本分类细帐。虽然此类信息不需包括在商业计划之内，还是应该有所准备。质量控制和持续服务商业计划应该说明你进行质量控制的原则和方法。你不需面面俱到， 但应该简要说明你打算如何消除缺陷，