IBM新奥燃气控股集团三年战略绩效1222V1

1三年战略绩效三年战略绩效梁志伟2外部环境分析外部环境分析能源供给能源供给能源需求能源需求新奥燃气新奥燃气国家政策国家政策行业政策行业政策国际能源状况国际能源状况发展趋势发展趋势竞争态势竞争态势可替代品可替代品3内部环境分析内部环境分析人人无形无形财财职业经理人队伍职业经理人队伍专业技术队伍专业技术队伍有形资产有形资产信息信息管理与文化管理与文化潜在客户潜在客户公共关系公共关系融资渠道融资渠道人人财财管理管理职业化程度职业化程度劳动生产率劳动生产率不良资产不良资产资产收益率资产收益率信息化信息化规范化规范化失控现象失控现象4总体目标（总体目标（2008年）年）到到20082008年：年： 销售收入销售收入8080亿元，息税前利润亿元，息税前利润1515亿元。亿元。 用户达到用户达到250250万户，气量达到万户，气量达到1818亿亿 劳动生产率劳动生产率5 5万元万元/ /人，总资产收益率人，总资产收益率12%12%。初步形成能源分销核心能力和初步形成能源分销核心能力和以信息化为基础的规范化管理核心能力以信息化为基础的规范化管理核心能力5业务模式业务模式天然气天然气液化气液化气二甲醚二甲醚电力电力虚拟站虚拟站加气站加气站加盟站加盟站营业厅营业厅心心中中送送配配客客 户户 服服 务务 中中 心心槽车槽车轮船轮船用户运输工具能源渠道/网络窗口调度6基本方针基本方针 以燃气集团的可持续发展能力建设为核心，以提高资产收益率、劳动生产率为目标，培育扶持规模化业务，大力发展接驳业务，探索增值业务。 以全面信息化为目标，通过流程优化完善集团和成员企业规范化管理体系； 以规范化管理体系为基础，信息化为手段，目标绩效管理为导向，干部员工的职业化为基础，转变控股公司组织运行方式，实施有效的管控。7战略与平衡计分卡战略与平衡计分卡 战略是说明如何创造价值战略是说明如何创造价值 说明无形资产的运用与协调说明无形资产的运用与协调 战略地图战略地图描述战略的工具描述战略的工具，描述组织如何创造价值描述组织如何创造价值 战略平衡长期、短期的矛盾战略平衡长期、短期的矛盾 战略以差异化的客户价值主张为基础战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部流程来创造价值通过内部流程来创造 战略的协调一致决定无形资产的价值战略的协调一致决定无形资产的价值 人力资本、信息资本、组织资本人力资本、信息资本、组织资本 企业价值企业价值=有形资产有形资产+无形资产无形资产 无形资产、内部流程、客户主张和财务需要逐级验证、符无形资产、内部流程、客户主张和财务需要逐级验证、符合达到战略与实际执行一致性，使战略落地合达到战略与实际执行一致性，使战略落地 平衡计分卡平衡计分卡将战略地图描述的战略转换为一组指标将战略地图描述的战略转换为一组指标8战略地图战略地图学习与成长层面组织资本组织资本信息资本信息资本人力资本人力资本文化文化协调一致协调一致领导力领导力团队团队为了实现愿景，我为了实现愿景，我们的组织必须如何们的组织必须如何学习和提高？学习和提高？发展分销维修增值客户管理流程客户管理流程建造维护气损安全环境安全招聘公共关系资产管理流程资产管理流程社会社会/法规流程法规流程流程层面客户层面财务层面客户价值主张价格价格安全安全服务服务品牌形象品牌形象质量质量实用性实用性时间时间成本费用改进提高资产利用率增加分销收入提高接驳收入长期股东价值长期股东价值为了满足客户，我为了满足客户，我们必须改进哪些流们必须改进哪些流程？程？为了实现愿景，我为了实现愿景，我们必须怎样看待我们必须怎样看待我们的客户？们的客户？要成功，我们应当要成功，我们应当如何看待股东？如何看待股东？流程优化工程管理能源物流增值业务创新流程创新流程提高生产率提高生产率信息系统信息系统技能技能知识知识网络网络无形资产是持续创造价值的最终源泉为客户创造并传递价值主张为改善后的财务业绩提供佐提高收入提高收入9竞争人才培养干部队伍培养员工队伍职业化人力资本无形资产管控体系战略与绩效协调一致文化变革组织资本流程优化系统建设知识共享信息资本内部流程LPG分销模式建设品牌建设接驳业务开发客户气源保证投资控制工程管理模式推行运营LPG与DME混合增值业务选择物流系统建设创新环境改进安全管理环境客户财务较高LPG价格天然气价格建设费价格保护价格NG与LPG的理念安全保障高的产品质量产品361及时性长期的服务服务提高劳动生产率增加接驳收入提高资产利用率增加LPG收入增值业务收入市值提高需要有与战略相关的几条主线，简化10 06年战略牵引: 燃气为核心+LPG业务 地图业务驱动因素因素分解考核指标 资产管理客服流程是比较重要的 成员企业如何与整体挂钩、与人力资源考核和激励要有接口 燃气企业的分类、发展阶段11 业绩评价与人力资源的联系 改为经营和业绩指导书 起到战略宣导作用战略 经营策略、重点，业绩评价、人员激励 第一 1 新奥燃气的战略 2 企业的经营策略（属于哪一类、时期） 3 三/1年 计划目标 第二业绩评价体系的规则：战略升级、业务转型 对企业的业绩评价平衡计分卡 对一把手的评价：企业总体业绩（企业、集团）、对成员企业管理体系、对队伍培养与成长、个人能力提升，重要事项 对总经理的激励措施：奖励、职业发展 指标方面给企业的灵活性企业目标与个人目标的区别于联系12关于指标博弈关于指标博弈 竞争对手的指标 去年历史数据13经营和绩效指导书经营和绩效指导书说明：目的主要内容：战略宣导、经营策略、业绩评价、个人激励第一部分新奥燃气的战略成员企业的经营策略（说明成员企业3年目标；成员企业现在属于哪一类、时期）3/1年 计划目标第二部分业绩评价规则（战略升级、业务转型）企业评价为主 -企业+个人分别评价 -整合评价成员企业业绩 -新奥燃气+成员企业财务为主 -财务+管理短期为主 -短期+中期对企业的业绩评价（平衡计分卡）高管评价：企业总体业绩（同时考虑新奥燃气、成员企业，具体比例依据公司发展阶段确定，参考20/80，协调中心高管40/60）对成员企业管理体系；对队伍培养与成长；个人能力提升；重要事项。对总经理的激励措施财务奖励：目标年薪、期权、其他职业发展（作为职业发展的主要参考依据）14行动计划1.与主席、陈总沟通2.做出指导书模板3.以一家成员企业示例4.集团讨论：高管+人力资源部+经营计划部5.修改6.完成成员企业初稿7.与成员企业沟通8.定稿签字12/23 上午12/26 下午12/26 下午12/27 上午12/28 上午1/11 上午1/112/4 上午2/10 下午时间时间梁总杨杰/鲍国英杨杰杨杰、张宇迎杨杰经营计划部/人力资源部负责人负责人15问题： 如何建立3年计划/目标与1年目标的联系？ 现在是否有三年（中期）激励计划？ 现在是否有三年的管理发展目标？ 如品牌、人力资源、资产管理 06年1一季度末时可考虑确立3年指导书 LPG、二甲醚等业务发展策略可更加明确 激励方案可更加具体 成员企业对公司发展策略理解更加深入16 描述无形资产战略准备度 人力资本战略所需能力与实际的差距 组织资本文化、领导力、战略目标激励协调一致、 信息资本信息化程度17成员企业 从整体上讲，三年计划得核心是价值创造 如何评价企业的价值 财务：当期的资产收益率、劳动生产率、EVA 客户：满意度、认知度、价格、气量 流程：外部环境改进、流程优化 学习与成长：信息化、职业化、员工满意度 从总体上，能够看出三年后企业的价值提升18协调中心 定位：作为控股公司的派出机构，支持成员企业达成目标19燃气集团三年规划燃气集团三年规划2011.21.11.30.9照付不议量照付不议量年合同量年合同量额外气量额外气量05年06070809101112年照付不议补提气量发展与照付不议气量212223资产管理资产管理资产效率资产效率安全运行气量损耗资产寿命设备利用率24客户管理客户管理价值创造价值创造价格能源分销客户关系管理增值业务开发25262728293031323334353637383940青苹果出品青苹果出品 必属精品必属精品http:/ / 企业管理人力资源全套企业管理人力资源全套 / 品牌策划资料品牌策划资料/行业分析报告分析报告/PPT模板模板等。