集团营销管理中心在各项目营销节点之管理流程

集团营销管理中心在各项目营销节点之管理流程1. 目的按照营销过程的不同阶段， 更加清晰而有节奏的完成项目营销推广工作中的各项工作，达成产品旺销的目的。2. 范围发的所有地产项目的营销方案实施工作。3. 术语和定义无4. 职责略5. 流程说明5.1 产品定位与营销思路的确定（1）按照项目定位策划流程确定产品定位；（1）按照营销策划方案制定流程明确产品的营销思路；5.2 确定媒体合作单位及广告定位（1）确定广告公司 编写广告任务书。在明确项目销售目标的基础上，根据项目定位和项目特点，编写广告任务书。 广告招投标。通过广告任务书的形式向三家以上符合项目推广要求的广告公司进行广告代理业务招标，并报营销策划中心备案。 广告公司评审。广告回标之后，组织所辖地产公司营销副总或总监参与的广告公司评审会，选择其中最佳一方，并形成会议决议。（见广告公司甄选评分表，评分表中所列评判指标可以根据项目实际情况进行调整。） 在甄选结果产生后三日内必须将广告公司定标总结上报营销策划中心备案。（2）广告定位 根据项目优势、 产品定位、拟定主广告语， 并形成特征鲜明的广告定位。确定 LOGO、VI 系统。 LOGO、 VI 除了保证和项目定位的契合感之外，还需要满足推广和包装的延展性。项目 LOGO、VI 评审会会议纪要由集团总部审批。 根据项目具体情况，确定媒体组合的思路框架。 确定项目推广策略。归纳项目规划特点、产品特色，结合目标客户及市场竞争状况，确定项目推广主题和推广总体策略。5.3. 各销售节点的操作要点蓄势（1）项目销售 / 营销计划 适用于项目完成定位之后，开盘销售之前。各所辖开发公司销售部第一负责人编写项目销售 / 营销计划编制规范和格式，并负责定期修订。 该节点包括市场调研及产品特征分析、总体均价、销控计划、营销推广计划、示范区包装计划五个部分。总体均价由集团总部领导决策。分期开发时，需要分期报批。 其中市场调研和产品特征分析是编制销控计划、营销推广计划和包装计划的基础，销控、营销和包装计划是作为项目销售推广过程的执行依据。案编写要求见附件。 完成项目销售 / 营销计划的责任部门是项目公司销售部。 由项目公司销售部负责人编写， 营销策划中心门第一负责人审批； 涉及营销费用预算， 需报所辖地产公司总经理及集团总裁审批； 涉及销售均价要编制定价报告书 （包括平均成本估算，市场竞争对手股价分析，定价策略及项目开盘均价等） ，报所辖地产公司总经理审批后；由集团总裁最终批准并发文执行。 项目销售 / 营销计划定稿后，报营销策划中心备案。（2）开盘前产品 / 宣传导入 开盘前宣传策略。为配合新项目入市进行产品形象和概念的铺垫，以项目销售 / 营销计划为基础，研究当地市场传播规律，制定开盘前宣传策略。 形象 / 概念导入。选择适合当地认知习惯的传播渠道， 展开项目入市前的市场预热，从而达到项目开盘前的广而告之和形象树立的效果。 市场测试及客户积累。在项目形象 / 概念导入的同时，通过现场排号登记、xx 客户资源引导等方式，积累意向客户。 在做好客户积累的前提下，必须对意向性客户进行分析。从而为开盘销控策略、推广策略提供决策依据。（3）开盘准备工作 开盘销控策略。包括推盘计划和价格策略。上报营销策划中心备案。 开盘销售资料准备和人员培训。 销售资料包括现场所需销售资料 （五证、楼宇认购书、合同及补充条款范本、楼书 / 户型图等）和销售培训资料（即销售手册）以及销售百问，项目销售宣传资料应符合项目销售手册中内容，如日后制作的宣传资料与销售手册内容冲突或超出销售手册内容， 必须报营销策划中心审查，其他与销售手册内容保持一致的资料可不报审， 营销策划中心只针对资料的内容做不定期抽查。 销售示范区准备。 包括已定需要展示的销售大厅、 示范组团 / 楼栋、示范单位、销售通道的装修和包装； 以及销售大厅内需要展示的项目规划模型和户型单体模型等。 开盘当日现场组织方案。主要包括现场布置、认购流程和人员安排等。 营销策划中心根据所辖地产公司所提供的开盘准备工作完成评估报告组织相关人员进行验收，验收合格后方能开盘。强销（1）开盘总结开盘销售总结主要包括开盘销售情况分析、 成交客户分析、传播效果和公众反应分析和竞争对手策略趋势分析等（2）强销期策略调整强销期策略调整是以开盘总结为依据，对下阶段销控和推广策略进行有效调整。（3）开盘集中认购客户转签合同本节点的重点是强调开盘后将认购客户快速地转为合同， 促进公司的资金回笼。参见销售合同网签作业指引 。持续（1）日常销售报表 该节点包括项目营销周报和项目营销月报两部分。项目营销周报由项目公司销售部指定专人于每周一下班前抄送营销策划中心备案； 项目营销月报、 销售数据汇总表于次月第 5 个工作日下班前抄送营销策划中心。 项目营销周报。所辖地产公司销售部负责人根据一周销售情况、客户来访和成交情况等市场反馈特征，检讨一周策略实施效果； 同时制定下一周销控和推广计划。（格式见附表 3项目营销周报） 项目营销月报。（格式参见附件4） 经济技术汇总表。（格式参见附件 5）（2）销售检讨和下阶段策略调整。该节点包括“前阶段销售检讨”和“下阶段策略调整”两个部分。前阶段销售检讨即项目销售面积完成30%时（或者根据销售周期和销售实际情况进行设定），所辖地产公司销售部对截至目前项目销售工作进展进行总结和检讨。下阶段策略调整，即在销售检讨的基础上， 结合前阶段市场反应特点和项目销售难点，调整下阶段营销工作策略。扫尾（1）尾盘房源分析，即项目销售面积完成 90%（如销售面积没有达到 90%，但根据项目开发周期特点已经具备尾盘特征的也可以定义为尾盘阶段） ，所辖地产公司销售部对截至目前项目所剩房源进行统计， 并对起分布、 价格、滞销原因等进行分析。（2）价格调整策略即在剩余房源分析的基础上，结合前阶段市场反应特点和项目销售难点， 通过相应的经济核算， 制定尾盘销售价格的针对性策略， 做好项目销售的收尾工作。（3）尾盘的销售策略的进一步探讨，是指结合前面各阶段的销售情况，总结交流各项目的销售经验， 进行重点深入研究的， 形成公司特有的创新性的尾盘销售策略：如以面带点，通过项目整体优势带动库存个体消化；区别诊断，各个击破；客户来源、传播渠道的再检讨和突破、尾盘价格策略等。6. 支持性文件项目定位策划流程 ；营销策划方案制定流程 ；销售价格管理作业指引；销售合同范本审核作业指引 ；销售合同网签作业指引7. 相关纪录及主要成果项目营销工作评估表 ；广告公司甄选评分表 ；项目营销周报；项目营销月报；销售数据汇总表；所辖地产公司广告备案表 ；所辖地产公司推广活动备案表；项目 VI 审批表本文可以自由编辑【最新资料Word 版可自由编辑！】