论成本控制的重要性以苹果公司全球生产销售为例关于苹果公司成本控制的研究

论文题目：论成本控制的重要性以苹果公司全球生产销售为例 关于苹果公司成本控制的研究 组 别： 第7组 院系： 国际商学部 专业： 11工商管理01班 指导教师： 小组成员： 刘目录 摘要.3一、成本控制基本内容41 、成本控制的含义42 、成本控制的目标43 、成本控制的重要性43.1成本控制是企业增加利润的根本途径43.2成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器43.3成本控制是企业发展的基础5二、国内外企业的成本控制51、国内外企业成本控制的总体现状及问题5 2、国内外企业成本控制存在的问题.5三、苹果公司61、苹果公司介绍62、苹果公司的经营模式6 3、苹果公司与诺基亚的企业战略和成本管理的比较.7四、苹果公司的成本控制手段.9（一）特色营销模式，控制销售成本. 91.建立宗教信仰，进行病毒营销92.绝对保密与选择性泄漏93.成立苹果零售店，提供优质的购物体验104.封闭式系统，通过软件实现了高利润.10（二）从产品线入手，控制一般成本101.并购技术领先型企业，降低研发支出102.掌控供应链，降低制造成本103.加强库存管理，减少运营成本11（三）精简的组织结构，控制管理成本111.精英主意人才观念，强大凝聚力112.扁平的组织结构，提高管理效率11五、苹果公司的成就及其成本控制的成效.12六、由苹果公司取得成效对于电子产品行业的启示与其行业未来成本管理发展趋势.131、对电子产品行业的启示.132、苹果公司成本管理未来发展趋势14七、结语.14参考文献.15 摘 要：成本控制一直都是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业的经营销售和实践中起着相当重要的作用。企业的生产和经营无时无刻都要花钱，主要有采购原材料、组织生产、销售产品、接待客户、售后服务、行政办公等等。如何花最少的钱来办最多的事，是企业应当思考的成本控制问题。本文将以苹果公司全球生产销售为例，来阐述苹果公司是如何进行成本控制的。关键词 ：成本控制 苹果公司 传统成本控制 成本控制手段 成本控制的重要性一、成本控制基本内容 1 、成本控制的含义：成本控制是指在成本形成过程中，对其事先进行规划、预算和制定系数目标；事中进行指导、限制和监督，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建立新成本目标的一系列活动。简而言之，成本控制是为实现成本管理目标而采取的行动和措施，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6个环节，它的最终目标是力求以较小的耗费换取最大的经济效益。 2 、成本控制的目标：简单的来说，成本控制的目标就是用最少的钱，办最多的事，产生最大的效益。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。3、成本控制的重要性：3.1成本控制是企业增加利润的根本途径无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长；在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降。因此，企业应该把成本控制作为日常管理的一项重要内容来抓。苹果公司通过优秀的成本控制能力，使其SGA成本仅仅为微软和思科三分之一，比大多数企业做的要出色许多。3.2成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器企业在生产经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如：同行业的竞争、企业职工要求提高薪水、改善福利待遇等。而成本控制是推动改善企业经营管理的动力，企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本是最重要的措施。降低成本可以降低保本点，扩大安全边际，增强企业抵抗风险的能力，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。苹果公司通过成功的成本控制使其在竞争激烈的电子产品行业一直处于领先地位。3.3成本控制是企业发展的基础企业降低成本、扩大销售后有了稳固的经营基础，才能有力量去寻求新的发展。苹果公司建立之初通过先进的成本控制手段为未来的成功打下了坚实的基础，使企业有更多的资金去发展其余项目，获得更高的经济利润。 十多年前，苹果公司曾经一度陷入存货危机，濒临破产，库存成品高达7亿美元，存货周转率不到13次。为了脱离财务困境，苹果公司进行了一系列的改革措施。通过差异化的销售渠道、严格的供应链管理以及精简的组织结构，节约了大量的SGA成本并逐步走向成功。苹果的 SGA 成本占公司当年总营业收入的比例从 2001 年的的 21%降至 2011 年的 7%。正是因为如此优秀的成本控制能力，苹果公司才能击败微软公司等强大的竞争对手，成为世界市值第一的上市公司。二、 国内外企业的成本控制1、国内外企业成本控制的总体现状一是国外发达国家的成本控制水平较高，且都形成了具有企业文化特点的成本管理模式；二是国内企业成本控制还在探索和借鉴的进程中，成本管理水平参差不齐，具体来说可细分成：工业企业的成本控制水平较高，而其他行业企业的成本控制水平则较低，商品流通类企业又较服务业、施工业等行业略好些；从整体看，越是大型的企业，企业成本控制水平就越高；从产权性质来区分的话，上市公司的成本控制水平最高，国有企业成本控制水平较私营企业水平要略高。目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在的诸多缺陷，说明了其不能再继续适应激烈的市场竞争，现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。2、国内外企业成本控制存在的问题1由于受量化的影响，国外成功的成本控制更多是在工业企业方面得到广泛应用，商品流通类及其他类企业则还较欠缺。2由于信息化社会发展迅猛，尤其是在商品流通领域的运用，使得经营模式打破了传统零售和批发格局，同时也带来了如何适应新型的如超级市场、企业连锁店、网络销售等营销业务的成本控制问题。3对成本控制的实践还带有地域性、文化性的差异，例如：西方发达国家工业化进程较早，随着工业技术的革命，企业管理也经历了几次较重大的创新，并且已发展到较为成熟阶段，而我国还处于初级阶段，许多经验无法照搬、照抄过来的。4我国正处于经济迅猛发展阶段，在目前的市场环境下，企业的发展更多的依赖于其他因素，如：国家政策、经济环境、市场营销、技术开发等等，成本问题并不对企业有太大的影响，因而势必在一定时期不会给予足够的重视。目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本控制过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本控制的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本控制的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本控制的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本控制。三、苹果公司 1、苹果公司介绍苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。苹果公司由史蒂夫乔布斯、斯蒂夫沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。它在高科技企业中以创新而闻名。 2、苹果公司的经营模式：2.1、成功经营的基础企业文化提起乔布斯，苹果公司员工和认识他的人对他最深的印象就是近乎病态的完美。他的这个习惯也影响到了整个苹果，正是这种追求创新的风气才使苹果公司始终处于电子行业的浪头。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。从最初创业开始苹果公司变在IT领域引起了两次变革。不仅勇于追求创新，而且对产品要求非常严格。每当有重要的产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质，完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司曾调查了全球各行业将近一千明的高管，其中四分之一的人认为苹果公司是全球最具创新精神的企业。整个公司在最初把自己的定位就是要“与众不同”，要创新。正是因为这种精神，苹果公司的产品才能精益求精。随着iPod/iPhone的相继推向市场，苹果公司的品牌形象深入人心，设计、科技、长造粒和高端的时尚文化成为全球IT行业和消费者关注的热点。2.2、技术和赢利模式想结合的经营方式苹果公司的成功离不开商业模式上的创新，才会有苹果最近几年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。而其中最主要的是依靠苹果公司的产品，这些产品之所以能风靡全球，更是因为其独特的技术。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes+iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APPStore拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。成功的商业模式的很重要的一步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。2.3、创新的商业模式完美的技术和产品苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是苹果卓越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。用一句苹果公司高管的话总结其：“苹果成功的秘密在于把最好的软件装在最好的硬件里。”乔布斯精神贯彻到了整个企业中，才生产出了几乎完美的产品，从而赢得了口碑。2.4、创新的推广模式以iPod为例，它在技术上并非创新的领先者，但是最终能取得成功是因为善于行销组合。除了结合时下最新技术外，对产品采取了完整产品线的规划，无论是硬件、软件、通路以及产品的推广活动等均有整合性的搭配，才是最关键的成功因素。上面我们提到的iTunes+iPod的组合，这位苹果开创了一个全新的商业模式将硬件、软件和服务融为一体。并且在此之后，苹果公司更是将这种行销模式发挥得淋漓尽致。在之后的iPhone和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。2010年初苹果公司又推出了iPad，这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone，在应用软件上也沿用了iPhone+AppStore的模式，这款产品受到了“苹果粉”的狂热拥护，每周的销售量超过20万部，被公认为会颠覆未来的出版行业。 3、苹果公司与诺基亚的企业战略和成本管理的比较： 3.1企业战略的比较苹果：不求每人拥有，但求人人想有苹果的产品之所以如此受欢迎，很大程度上来源于其对市场供应的控制，也就是使市场处于某种相对的“饥饿”状态，这有利于保持其产品价格的稳定性和对产品升级的控制权。苹果的销售显然是这种策略的代表。自上市以来，不管市场对这款产品的呼声多高，苹果公司始终坚持限量供应。有人甚至花很大的代价得到了自己并不了解的东西，他就会满足于得到的喜悦，有时候甚至闹不清自己想要的究竟是什么，而苹果的饥饿营销则正好利用了人们这种赶潮流、追时尚的心理。苹果和乔布斯，高傲且强势，很多消费者为等产品发布彻夜排队，买产品要“预订”，他高高吊起人们的胃口，却不急于满足。不满足引来更多关注，限量版比大路货更让人追逐。苹果的这种营销态度又在强化其产品风格:强势、高傲和特立独行。因为不容易拥有，便会更显得珍贵，更加不同。这种强势的营销风格和它的产品一样，让人又爱又恨，欲罢不能。然而诺基亚的做法却是，在新产品还没公布之前，就会做过多的宣传，包括款式，价格，质量，甚至会拿新品和老款进行对比，凸显功能优势，让消费者一目了然，因此消费者的期待欲望会大打折扣，产品上市也不会过多的关注。对比之下就是品牌观念与产品观念产生的分歧，孰重孰轻，相信大家也会有答案的。苹果：营造市场氛围，传播苹果文化苹果手机已经在消费者心目中有了一个鲜明的印记，那就是:优越的性能、特造的外形和完美的设计，苹果手机意味着特例独行，意味着“酷”的工业设计，意味着时尚。乔布斯都力图让创新产品都符合消费者心目中的苹果文化印记，几乎每款都让消费者欣喜若狂:这就是我的苹果!乔布斯做到了让苹果在创新产品和创造文化上占据首位而有一个营销的起点。其实顾客并不希望被奉承迎合，有时候极力地讨好反而使他们其无所适从，倒不如吊足胃口来激发他们的兴趣。现代营销主张:“只要客户需要，要多少有多少。”而人性营销则是故意控制供应量，不让顾客很容易就得到满足:“你想要吗?没货，下次再来试试吧。”苹果很多产品在其推出前和推出后都会有大量的短缺现象。这种造成市场饥饿感的手法，它运用的可是炉火纯青。认同我价值的人，就是我的消费者，请跟着我走。苹果的营销已经用精神和价值观来号召和统领消费者了，超越了纯粹的产品层面，这正是品牌营销追求的至高境界吗。真正不同的是，别人向消费者灌输，乔布斯是吸引，“愿者上钩”。 3.2企业成本管理的比较在2007年苹果推出第一款iPhone后，诺基亚就开始面临危机，2008年安卓的发布，更是逐渐恶化。表面上，诺基亚的问题是保守、反应慢。硬件不升级，软件更新慢，老旧的操作系统一直用到近几年才更换，其实，仔细研究一下，诺基亚的保守、反应慢、硬件不升级，软件陈旧，都和诺基亚的成本控制有关。一开始，诺基亚通过配件大批量采购、各型号硬件通用，以此来降低硬件成本，保证超额利润。所以，诺基亚的科技主要以换壳为本，因为硬件要通用，不同型号手机之间的差别就只能换壳了 。当苹果和安卓把手机电脑化之后，诺基亚的那套实际是不行的。手机电脑化以后，硬件换代符合摩尔定律，诺基亚的大批量策略，会让诺基亚的硬件跟新换代速度远远落后于对手。但此时供货合同已经签订了，即使市场上这个硬件早过时了，诺基亚还要坚持做完。硬件大批量采购了以后，新研发的手机不适用旧的硬件，所以也不难理解，为什么诺基亚把qvga从2005年用到2010年，不难理解为什么还在用640*360的屏幕，500万的卡尔蔡司认证镜头。而苹果公司的成本管理方式无疑合理许多，作为典型的品牌输出企业。苹果将非核心业务全部外包，公司本身仅负责创意，由供应商提供零件，最后由富士康公司进行组装，利用“中国制造”降低产品成本。由于苹果产品市场占有率很高以及产品种类较少，零件标准化程度较高，使苹果公司具有较强的议价能力，可以获取非常优惠的采购价格，节约企业的采购成本。且苹果公司采用OEM代工生产方式，亲自把关原材料，保证了原材料的质量，降低了质量成本。四、苹果公司的成本控制手段谈及苹果，人们往往更加关注的是它精美的产品和它独特的创新基因，却很少关注到苹果同样先进的成本管理模式苹果的成本主要包括三个方面：销售成本、一般成本以及管理成本，三者在一起简称为 SGA 成本(Sales, general and administrative costs)随着苹果的总营业收入的不断增长，SGA 成本所占的比例却不断下降，其中苹果的 SGA 成本占公司当年总营业收入的比例从 2001 年的的 21%降至 2011 年的 7%。苹果公司优秀的成本控制能力，相对于其他高新科技企业，其它企业SGA大多在15%以上，微软和思科甚至超过了25%，是苹果的3倍还多。（一） 特色营销模式，控制销售成本1.建立宗教信仰，进行病毒营销苹果公司营销的不是产品，而是营销一种精神、一种文化，通过宗教式营销，苹果有用了一批极为忠诚的果粉，他们会把自己使用产品的体验发布到网站上，这种口碑营销是最难得也是最低成本的宣传方式，这种营销源于独特的产品价值，经过塑造正面产品形象，在经过选择的合适环境下传播，才能最终成功激发出消费者对产品的兴趣和购买欲，这就是苹果的营销方式，几乎不需要任何的宣传就能达到比广告及其他宣传方式更好的营销效果。2.绝对保密与选择性泄漏苹果公司采用好莱坞电影的营销模式，采取偏执的保密方案，比如要求员工正式就职之前就签署保密协议，在项目公开前使用代号，尤其是设计部门这一最重要部门也在保密措施的选择上实施最为严密的保密方案。除此之外，苹果公司的产品都是分开开发的，相互之间没有任何联系，与供货商也会签署带有严重处罚条款的保密协议。更为重要的是，公司会选择恰当的时机，透露一些新消息从而吊足消费者的胃口。这种宣传方式也使得苹果公司在投入几乎为零的情况下，吸引了大量媒体的免费追踪报道，同时也引起了消费者的广泛关注与追捧，创造了极高的广告价值。3.成立苹果零售店，提供优质的购物体验2001年起苹果在世界各国的主要城市开设苹果体验式零售店，任何光顾的客人都可以在店内随意摆弄苹果的产品并且免费上网。销售员的职责不是传统上的推销产品，而是回答顾客们的提问。这种方式不仅提高了顾客的满意度和忠诚度，也吸引了顾客们的购买欲，同时也为苹果公司进行市场调查提供了场所并且节约了市场调查的资金。4. 封闭式系统，通过软件实现了高利润苹果公司不仅将生产进行了外包，还将设计进行外包，采取了“封闭中开放”的战略，将应用软件平台向第三方开放。通过“硬件+iTunes软件+服务的模式”构建了一个独立又封闭的产业链。任何人只要花费 9 9美元都可以在iTunes store中出售自己设计的软件，出售软件的收入与苹果公司进行分成，苹果公司没有花费任何费用就网罗了全世界优秀的软件设计人才，建造了最大的软件与内容开放平台。一切软件都要由苹果自己指定的地方下载安装，最大限度保护版权和开发者的利益。通过与应用程序设计者进行分成的模式，依赖苹果产品庞大的用户基数，实现“无本而利”，因为苹果公司拥有数字音乐的定价权，音乐、应用软件等由第三方提供的软件服务配合苹果公司优质的硬件产品形成苹果独特的竞争优势。这种互利模式也吸引了一部分客户群体，同时也节约了销售成本。（二） 从产品线入手，控制一般成本1.并购技术领先型企业，降低研发支出 首先在研发理念上，苹果公司认为最先进的技术并不一定能赢得市场，满足顾客的需求才是关键的；因此苹果的产品创新从顾客需求出发，设计基础操作简单、外形简洁时尚的产品。苹果公司依赖其巨额现金储备，根据公司项目发展的需要，收购具有技术优势的小公司，用最低的成本构筑了较高的技术壁垒。2.掌控供应链，降低制造成本 苹果公司是典型的品牌输出企业。它将非核心业务全部外包，公司本身仅负责创意，由供应商提供零件，最后由富士康公司进行组装，利用“中国制造”降低产品成本。由于苹果产品市场占有率很高以及产品种类较少，零件标准化程度较高，使苹果公司具有较强的议价能力，可以获取非常优惠的采购价格，节约企业的采购成本。苹果公司采用OEM代工生产方式，亲自把关原材料，保证了原材料的质量，降低了质量成本 。苹果公司凭借其源源不断的订单和巨额的现金储备，在不拥有供应商所有权和经营权的情况下，掌控着整个供应链条，将供货风险转移的同时，有效利用代工厂商的制造优势，降低成本。由于拥有超过800亿美元的现金储备，公司可以通过向关键零部件供应商支付巨额的现金、OEM形式的外包、大额现金预付款、专项资金支持等一系列措施战略垄断关键零部件的供应和产能，统一原材料采购压缩成本，保证供应商产能，降低供货风险，从而拉拢控制上游零部件供应商以及代工厂。这种运营优势使得苹果可以在无需囤积大量高成本库存的情况下实现大规模的产品发布。另外，为了进一步降低制造成本，苹果通过招标方式，极力压榨供应商的利润。不仅如此，苹果公司将创新的重点由技术层面转移到应用层面，利用市场上现有技术或者产品，在其设计或功能上加以改进，满足客户的需求，利用现有资源进行整合创新,节约了研发成本。3.加强库存管理，减少运营成本由于90年代中，苹果对市场需求缺乏正确的预测，从而产生出巨大失误，使得公司一度陷入存货危机。苹果公司在面临这一危机时，果断关闭了部分工厂和仓库，并推动苹果的部件供应商在地理上贴近制造商的产品组装厂。这使得苹果公司的存货周转率大大提高，降低了存货跌价损失，减少了存货占用的运营成本。（3） 精简的组织结构，控制管理成本 苹果公司在组织结构上奉行“聚焦与简化”策略。聚焦是指聚焦人才，简化是指组织结构简化。1.精英主意人才观念，强大凝聚力 苹果公司内部有着浓郁的精英主意观念，公司认为最合适的人选才能发挥组织最大的效用，组成小型A级工作组，负责公司最重要的产品研发工作。公司认为在高新科技企业，最优秀的员工组成的团队与普通团队差异巨大。发挥团队的创造力，培养团队的归属感和凝集力，激发员工的最大潜力。苹果公司用最优秀的人才聚焦其仅有的几类产品，一方面可以发挥员工的更大价值，另一方面容易管理，节约管理成本。苹果公司的管理结构是扁平式的，即首席执行官下设置工程部、软件部、开发部、设计团队、公司运营以及全球营销部，这些部门都有专人负责并且直接向首席执行官报告。这种扁平式的组织结构非常流畅、易于沟通、责任明确、管理成本低。2.扁平的组织结构，提高管理效率在组织架构上，苹果公司采用“初创企业”型小团队，以产品为中心，下设工程部、软件开发部都有专门的人员负责。这样的组织结构，使信息交流更加顺畅，每个员工的责任非常明确，管理成本非常低。五、苹果公司的成就以及成本控制的成效5.1苹果公司的成就1、2000年代初推出的iPod数码音乐播放器大获成功，配合其独家的iTunes网络付费音乐下载系统，一举击败索尼公司的Walkman系列成为全球占有率第一的便携式音乐播放器，随后推出的数个iPod系列产品更加巩固了苹果在商业数字音乐市场不可动摇的地位。2、2001年5月，苹果宣布开设苹果零售店。商店两个主要目的：1、抑止苹果的市场占有率下滑趋势。2、改善代销商欠佳的行销策略。最初，苹果零售店只在美国开店。2003年底位于东京银座店开幕，这也是苹果在美国以外开了首家苹果零售店。银座店之后，2004年8月开幕的大阪店，名古屋店和欧洲首家的英国伦敦的店亦相继开幕。2006年5月苹果在纽约曼哈顿第五大道开设24小时营业，最近几年，苹果零售店更是在世界各地相继开业。3、2007年，苹果推出了iPhone，一个结合了iPod和手机功能的科技产品。它也是一个上网工具和流动电脑。同年，苹果也推出了iPod touch。一个月后，该公司售出了6千万个程式，这为该公司赚取了平均一天一百万的商业利润。不到3个月，苹果公司便成为了世界上第三大移动电话的出厂公司。4、2010年1月27日，苹果推出了iPad，在一定意义上改变了人们几千年来阅读纸质读本的习惯。5、苹果公司已连续三年成为全球市值最大公司，在2012年曾经创下6235亿美元记录，在2013年后因企业市值缩水24%为4779亿美元，但仍然还是全球市值最大公司。2013年世界500强发布，苹果公司排名第19位。5.2苹果公司成本控制的成效如果说乔布斯的神奇在于其推陈出新的能力，那么SGA成本控制就是他创新能力的基础，是苹果产品横空出世的根基。苹果从SGA成本中每节省下来的1美元，都将会为公司的营业收入增加1美元。对于1000亿的营收而言，1个百分点也是一笔不小的数额。由此看来，如何做好成本控制，降低SGA成本，是企业发展高飞的基础，是企业充分发挥创新能力的保障。就历史来看，苹果公司的经营之路并不是一帆风顺的。1996年，经历了高层领导的不断更迭和经营不善后，苹果电脑公司营运情况每况日下，财务收入开始萎缩。1998年10月，苹果电脑公司宣布自1995年以来的第一个盈利年份。大部分人认为是乔布斯的归来给苹果电脑公司带来了前所未有的创新力，所以才让苹果电脑公司转亏为盈。但是乔布斯带来的创新产品无论是ipod、macbook亦或是iphone等一系列划时代产品，都是在21世纪才推出的。由此看来，让苹果公司转亏为盈的根本原因是乔布斯大规模缩减了产品生产线，关闭部分不必要的工厂和仓库， 推动苹果的部件供应商在地理上贴近制造商的产品组装厂。提高苹果公司的存货周转率，降低了存货跌价损失，减少了存货占用的运营成本。并且通过一系列的成本控制手段，降低了企业成本。正是SGA成本控制手段的确立，苹果公电脑司才能在互联网泡沫破灭之后的几年里，即使竞争与挑战不断仍然屹立不倒。2003年，苹果电脑公司实现收入62亿美元，净利润5700万美元。自此开始，苹果股价开始史无前例地增长。于2007 年苹果电脑公司捉住机遇，推出了iPhone、iPod touch等一系列划时代的产品，获得巨大的成功。六、由苹果公司取得成效对于电子产品行业的启示与其行业未来成本管理发展趋势1、对电子产品行业的启示：1.1培养客户忠诚度，节约销售成本 通常，电子产品制造企业生产的产品种类繁多，并且每一类产品往往具有不同的型号，产品更新换代的速度很快，竞争十分激烈，企业如果针对每一种产品都进行宣传会花费大量的销售成本，因此,培养客户忠诚是控制销售成本的一剂良方。首先，企业要注重文化的孕育，让消费者觉得不是在购买一种产品而是在购买一种生活方式，将企业的品牌与消费者的生活方式联系在一起。其次，企业应该搭建使用者的沟通平台，如建造体验零售店，一方面可以让消费者更直观地感受产品，解决销售人员对高新科技了解不足的问题；另一方面可以让更多的使用者交流使用感受，提高顾客对企业品牌的认知，扩大企业影响力。最后，企业可以通过与相关行业协作，利用电子产品的衍生产品，构造商业生态圈，营造自己的独特顾客群，节约销售成本。1.2外包非核心业务，节约制造成本 一个电子产品通常是由上千个零件构成，从零件加工到最后的组装通常需 要上百个工艺流程，因此，零件众多、工艺复杂造成电子产品行业庞大的制造成本。由于电子产品具有较高的科技含量，企业若想通过自建方式掌控产品生产的所有环节，不仅需要增加厂房、机器设备的投入，而且还要提高研发成本的支出，造成巨大的成本开支。因此，企业应该选择外包业务方式提高效率、降低成本。所谓“术业有专攻 ”，企业不可能擅长生产电子产品的所有环节，强作不擅长的事情不仅会消耗大量人力物力，还会使自身的产品质量下降，影响品牌形象，增加质量成本。因此，企业应该集中自己的有限资源，最大限度地投入到核心业务中，提高企业的核心竞争力，将非核心业务外包，整合企业外部优秀资源，利用外部资源改善企业自身的弱势，提高生产效率，节约企业成本。1.3利用标准化零件降低一般成本 提高企业各类电子产品零件的标准化与集成化程度可以帮助企业节约 成本。电子产品一般工艺复杂、零件众多，减少一种零件就意味着减少一个供应商管理、减少一个物料代码、减少数据库中的储存量、减少财务的处理复杂度、减少盘点工作量、减少仓储管 理费用。不仅如此，零件的标准化和高度集成化还可以帮助产品减少零件数量、减少零件焊接点、降低产品的复杂程度、提高安装工艺质量、增加产品的 整体稳定性、降低产品的质量成本。另外，提高零件的标准化程度可以增加零件的出货量，使企业提高议价能力，降低零件的采购成本。1.4优化组织结构，降低管理成本由于电子产品更新换代速度快，企业必须拥有一个可以快速沟通、做出战略调整的组织结构。冗杂的组织结构不仅会浪费大量的管理成本，而且会错过企业做出判断的最佳时机。相反，精简而完善的组织结构可以帮助企业提高管理效率、降低管理成本、实现战略目标。企业在优化组织结构时，应注意以下几个方面：首先，要让员工专注于本专业的职能，这样各个职位都有最优秀的人才担当；其次，要尽量减少管理层次，从而减少管理层次对信息流、资源流等的不利影响，降低企业的沟通成本；再次，要加强问责制度，每一管理层级都应明确自己所负责的内容，提高企业的管理效率；最后，要遵守精简化原则，部门与岗位要做到精简高效。 2、苹果公司成本管理未来发展趋势：2.1节约销售成本苹果应坚持自己独特的产品价值，继续塑造正面产品形象，经过不断的传播，影响更多的消费者，最终成功激发出消费者对产品的兴趣和购买欲。苹果产品的封闭式系统以及软硬件的捆绑销售模式，使得消费者只能从iTunes store 里购买应用软件以及音乐，使iTunes store不用担心销售问题，而这些软件及音乐又只能以苹果产品为载体。这样在消费者进行更换mp3或是电脑的选择时，大多会倾向苹果产品，大大减少苹果的销售成本。苹果公司应牢牢控制着产品的各个环节，通过“硬件+iTunes软件+服务的模式”构建了一个独立又封闭的产业链。一切软件都要由苹果自己指定的地方下载安装，最大限度保护版权和开发者的利益。未来苹果也应该继续这样的模式，使更多的消费者了解苹果独特的软件系统，在绑定更多消费者的同时也吸引各大软件生产商，节约销售成本。2.2控制一般成本亲自把关原材料，保证原材料的质量，降低了质量成本。并购技术领先型企业，降低研发支出，根据公司项目发展的需要，收购具有技术优势的小公司，用最低的成本构筑了较高的技术壁垒。满足顾客的需求，苹果的产品创新应保持从顾客需求出发，设计基础操作简单、外形简洁时尚的产品。2.3降低制造成本 有效利用代工厂商的制造优势，降低成本。且可以由现在的主要由亚洲工厂代工转为美国本土生产，减少运输成本以及减短到货时间，带来更大的市场公关上的优势。为了进一步降低制造成本，苹果可通过招标方式，获取最优的利润。2.4减少运营成本关闭部分不必要的工厂和仓库， 推动苹果的部件供应商在地理上贴近制造商的产品组装厂。提高苹果公司的存货周转率，降低了存货跌价损失，减少了存货占用的运营成本。七、结语 利润是企业生命之主梁，而成本控制又是企业利润来源的支柱，如何加强成本控制，控制费用开支，提高经济效益，已是现代企业制度下企业的基本任务。所以企业只有拥有先进的成本控制体系，高素质的成本管理人员，严格的成本管理制度才能将成本最低化，利润最大化。只有牢固地树立成本这根支柱，利润这根主梁方会给企业带来勃勃生机，使企业在未来激烈竞争中立于不败之地。参考文献：1杜书.健谈企业成本控制J. 时代经贸（下旬刊），2008（S1）2刘筱.对苹果公司成本控制分析.2013.07期3杨劲松.浅谈国际工程项目的成本管理J.山西建筑;2005年03期4丹尼尔.伊克比亚.乔布斯传.湖南人民出版社.20115林志共.王静 苹果风暴.第一版 20116王艺凝.苹果公司SGA成本控制及启示.2012, (2)7王广如.论企业成本控制的重要性与现实选择8陈冬妍.谈企业成本控制J煤炭技术，2002，(3)