留人的技巧专业研究

第十章 留人的技巧文书+第一节留住人才的方法一、用才当以利留住人才提升，是对某些人才的卓越工作给予最具体、最有价值的肯定方法和奖励方式。提升得当，可以产生积极的导向作用，树立向优秀人才看齐和积极向上的团队精神，激励全体员工的士气。因此，在决定提升员工时，要做全面的考虑，以确保挑选到合适的人才。提升应任人为贤，不能凭个人的喜好而滥用提升大权。1.提升的两种情况在这里，提升有两种情况：一是提升利益，一是提升权力。对不同的人才要用不同的提升来对待。对那些科研、生产、销售等方面绩效突出的人才，他们是“将才”，要大幅提升其薪酬；对那些有能力组织员工们克服困难，屡屡完成任务的人才，他们是“帅才”，提升其权力，就会为组织带来更大的利益。2.提升员工的依据提升一定要根据过去的业务组织能力的好坏，这是最重要的提升依据，除此之外，其余条件应是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上组织能力的表现，是惟一可以用来预测其将来统御能力的依据。千万杜绝根据个人的个性、以你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用其个性，而是要发挥其组织才能。这也是最公正的方法，不但能堵搬弄是非之口，让众人心服，而且能避免陷于员工间的勾心斗角。3.提升员工的注意事项中层领导在提升员工时，千万要记住：不管喜欢其个性也好，不喜欢也好，也不管其个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不要过多地考虑，而应把注意力集中在其组织能力上，谁的组织能力强，谁就是提升对象。记住这样一句话：“十将易得，一师难求”。提升的人才毕竟是要统兵打仗的，不是“当官”亨福的。二、爱才当以心留住人才1.人才需要充分信任用人不疑是用人的一个重要原则。当然这个“不疑”是有条件的，要把它建立在对挑选人才之前的判定、考核决策上。不用则罢，既用之则信任之。做领导的人只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而激发出下属的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某个人担任某一方面的负责角色，那些能力一般但因嫉妒别人而产生不满的就会散布一些流言蜚语，作为领导者必须要重视这些现象，以使新提升者充分发挥其积极性和创造性。2.人才需要全力支持一个无能的领导，不仅不能帮助下属推动工作，反而会妨碍下属的工作，不用说，在一个组织里，这样的领导越多，效率肯定越低，这类领导只懂得以妨碍别人的工作来显示自己的权威，来满足自己的虚荣心，而没有想到这样做反而影响自己的工作业绩。3.人才需发挥优点和长处(1)发现下属的长处是一种高智慧领导要做到善用人之长，首先必须要确立正确的“用人观”，比如说“无疵不真”。有人说，一个人的最大的缺点就是他没有缺点，这就是说，世界上没有完美无缺的人，看似完美的人，应对其提高警惕。作为一个领导，如果过于求全责备，那么在其手下，良才肯定无用武之地，小人当道必贻误大机。犹如世上罕有无瑕之玉，如果见瑕而弃之，到头来只能得到无玮之石。也许是造物主精心的安排，在社会生活中，有作为的人往往都有比较明显的优缺点。“人有过世之才，必有遗世之累”。优点突出的人往往缺点也比较突出，或许这也算是一种平衡法则在起作用。细察古往今来，大凡有理由、有能力、有主见、能成就一番事业的人，总是有别于他人的个性和特点。如果能够保持这个眼光看世界，许多所谓的“奇才”其实也就不觉为奇了，它就在你身旁，而且你会觉得只有那样事情才理所当然。有些领导就很注意这一点，不但不以外表取人，而且还在心里对外表见长者打一个折扣，要找好人才就从外表的反面去找，去“寻补”，这种做法有时会收到很明显的效果，成为后人之鉴。(2)用人贵在用其长善用人之长，首先要善于发现人之长处，如果对下属知之甚少，对人之所长浑然不觉，这就不可言善用人之长了。现在不少领导认识到人才的重要性，竞相开发和招揽人才，许多领导费了很大精力，用了很多时间去培养人才，却忽视了现有人才的合理运用。这样在用人上就缺少一个关键的环节，导致了人才使用上的断裂现象，使大量本单位的有用人才闲置浪费，舍近而求远，自然难以收到良好的效果。我们还是坚持“十将易得，一帅难求”的观点，“将”是冲锋陷阵的，“帅”统兵打仗的。所谓善用人之长，除了避免埋没人才，大才小用外，还是要注意“避用人之短”。(3)尊重别人的优点作为单位的主管领导，要得到下属的尊重，想让下属认可领导才能，那么得遵循一条准则。假如重视这条准则，那么将能有效避免陷入。这条准则就是：“尊重他人的优点。”尊重别人的优点就是宽恕别人的缺点，作为单位的领导，更应有山谷一样的胸怀，海纳百川，尊重别人，最后获得别人的尊重。不要总是去责怪别人，相反，应该试着努力去发现别人身上的优点。领导要试着了解下属为什么会这样做或那样做，这远胜于批评，也更有意义得多；而这也孕育了同情、容忍，以及仁慈。三、惜才当以爱留住人心1.关心下属是一门学问身为中层领导只会发号施令是不行的，关心下属也是一门必修课。下属的生活状况如何，直接影响到他的思想活动、精神状态及工作效率。一个高明的领导不仅善于使用下属，更善于通过替下属排忧解难来唤发其内在工作热情主动性、创造性，使其全身心投入工作。关心下属，解决下属的后顾之忧是调动下属积极性的重要方法。作为一个领导要善于摸清情况，对于下属，尤其是生活较困难的下属的个人、家庭情况要心中有数，时时给他们以安慰、鼓励和帮助。特别是要抓住重要时机。如下属或其妻子生病了要及时探望，准假或适当减轻其工作负担，不要认为他可以坚持工作是小事情，就可以不管不问。下属家庭遇到了不幸，要予以救济以缓解其燃眉之急。在下属遇到大灾大难时，作为领导，不仅自己要关心施爱，而且还要发动大家集体帮助，解除下属后顾之忧。这样做的特点非常有利于自己集体力量的团结。2.记住下属的姓名名字，表面上只是一个代表某人的符号，可是它并不只是一般的符号，每个人对自己的名字都有一种特殊的感觉，具有极强的认同感、认定性。如果能记住某个人的名字，并在过后再见面时能不费劲地叫出其名字，这就是对他的一个小小恭维了，但是，如果忘了或记不准了，产生的效果就不再是恭维了，而是尴尬。记不住别人的名字的原因很简单，那就是没下功夫。受固有虚荣心的驱使，我们每个人都希望别人记住自己的名字，尤其在乎的是自己的上级是否知道自己的名字。对于一个领导来说，能够记住自己下属的名字、籍贯，其意义远远不在于表明其记忆力好，而且在一定程度上体现了对下属的重视程度。记住了别人的名字，就应该在见面时跟他打招呼，或在分派工作时将其名字给叫出来。在一个大机构中，人员众多，要想一时记住上百或几百个人的名字的确很困难，但有直接工作关系的部门人员的名字就不得不记住，要知道，记住这些人的名字并不比做成一件贸易困难多少。相反，对平时接触很少的下属也能叫出他的名字，试想一下，那会起到到什么样的效果，下属肯定会说“某某领导居然还记着我的名字呢”。3.爱护加锻炼，培养新员工一般领导对新来的员工都会提防三分，所以通常只让其做些繁杂事，将其放置一段时间。这种做法，就是传统观念的一种体现，需要明白的是，这种做法会浇灭新人的热情，消磨其斗志。正确的做法是：一开始就将新员工当作一个独立的人，尽可能让其去表现，即使派给重任也无妨。相对而言，老员工容易墨守成规而少有新构想。一个单位的缺陷，自处其中已久的老员工是很难察觉的，而有的人恰好是这些缺陷的营造者。老员工常会提出一套冠冕堂皇的理由，来反对改革措施。相反地，新员工就不会有这种现象，他们往往可以发现一些老员工所看不到的单位的弊端。新员工也许经验不足，但绝不会固守前例。对于初来乍到的新员工来说，由于某些客观因素，尽管发现了问题他们也往往会避而不提。因此，领导应主动征求新人的感觉与意见。工作中遇到难题，除了与老员工商议，可不要忘了找新员工商讨，只要想法打消他们的思想顾虑，他们将给你意想不到的惊喜。其实，现在的老员工，哪一个不是以年轻的新人身份走上工作岗位的呢?那时他们也是热情奔放，是富有希望的单位员工。但在遭受无数的挫折后，感到绝望，因而失去了斗志，大多对任何事都不再感兴趣，而只是冷漠地在一旁，摆摆老员工的姿态。这些人，多半是遇到不懂教育下属的上司，不是过分的放任，就是揠苗助长，要不就在幼苗刚开始成长时，就给予一连串的伤害，幼苗因不堪遭受强烈的外在压力，逐渐萎缩枯死。所以对于一株幼苗，你更多的要注意给予适当的养分，而避免不必要的打击。但话又说回来，如果处处当心，一味呵护，而不稍加锻炼，新员工就难以成器。因此，需要有一套妥当的锻炼方式，以高明的手法来造就他，其秘诀有三：(1)一开始就要他担当重任。(2)失败不过分苛责。(3)肯定他的努力。在这里，还有一点要做的是：锻炼下属做坚强的人，使其无论遇到什么艰难困苦，或发生任何事故，都要有勇往直前、不达目标绝不罢休的信心。年轻的员工有一个好处：对于失败从不畏缩。所以，做领导的应当趁他们年轻时，多让他们担负重任，培养毅力，他们才会成熟。而这些，对年纪大的人来就难以办到了。4.关注下属的工作环境做领导的，应适当关注下属的工作环境。若能为其提供一个具有挑战而富有吸引力的工作空间，无疑会使下属心情舒畅而干劲倍增。如果单位整天暮气沉沉，毫无生机可言，就如同被别人遗弃一般，既无人视察，也没什么人事变动，提升的机会也很少。或者工作虽然不受重视，但却终日忙碌；每一次申请增加人员即被驳回；请求的预算，也常常会被削减；一有建议也不被采纳。整个的感觉如同“后娘养的孩子”一样没人疼爱。像这种工作场所，可想而知，其中的工作人员是何等的苦闷和不快了。处在这种场所中的人也最容易变得孤僻、冷漠，刚开始还不时的抱怨几句，日久，就什么话也不说，什么事也不做。长此以往，那么，能干的员工就更无法重见天日了。因此，改善工作环境，使它具有吸引力去除陈腐，让下属开拓新视野，并参与创造新局面；改善工作场所格局，使之整洁而富有生机，就显得至关重要了。5.善待下属要从平时做起说到善待下属，估计每一位领导都会认为这是天经地义的事。“女为悦己者容，士为知已者死”，善待自己的下属，下属自然会为“知己者”拼搏。善待下属本不是件很难的事，关键和可贵之处是要落实在平时。只有平时做到善待下属，方能在关键的时候收到意想不到的好处。“养兵千日，用兵一时”就是这个道理。如果一个领导只是到了真正需要下属，没有他们不行的时候，才想到了他们，然后给他们一点好处，那种“平时不烧香”的领导，很难想象在其“急”时，其员工会为其真正“卖命”，他们很可能会袖手旁观，甚至有时会背叛你。每个领导都应该记住，亲切善良能帮助你渡过很多难关。因此，善待下属，还得从平时做起。虽然能善待下属，但有的下属在关键时刻还是会显得过于自私，这也是很自然的事。问题在于领导能否泰然处之。作为一个好领导，要时时考虑如何善待你的下属。有些领导总忧虑下属到关键的时候会由于私心过重而回避困难，不向自己伸出援助之后。其实这只是一个人疑心过重的表现。人是有感情的，只要给予其爱心和关怀，总是能得到回报的。如果一个领导总表现得过于冷漠和严厉的话，只会使下属敬而远之。他们绝不会心甘情愿地服从你的命令。当然领导和下属之间关系也不能过分无间，这样的话也影响自己的权威。善待下属，是领导应尽的责任，也是领导的用人之道。6.多替下属考虑李厂长一向知人善任，并且每当他推行一套计划时，总是不遗余力地身先示范，将最困难的工作承揽在自己身上，等到一切都上了轨道之后，他才将工作交给下属，自己方退身幕后。他这种处理事情的方法固然很好，但他过于喜欢为他人做表率，所以常常让人觉得他似乎太骄傲了；也使一些中层领导觉得他太“把权”了，似乎对他们这些中层干部不太信任。有一段时间经济不景气，资金周转不灵，再加上预算又被削减，厂里的生产差点停顿。厂长看到这种情形若继续下去，后果将不可收拾。于是他实施了一套新方案，并且鼓励员工：“好好干吧，成功之后一定不会亏待你们的。”但没想到眼看就要达到目标时，还是功亏一篑。结果使得这位厂长无精打采、意志消沉、一蹶不振了。通过这个事例，可以看出，在社会上，光靠热情与诚心是难以取得成功的。或许领导自己能干且极有信心，但往往会因过分能干或热心，反给下属造成跟不上的感觉，而自己也会有挫折感，这一切都出于领导不曾站在下属的立场上，为下属着想的缘故。领导如能做到设身处地多为下属考虑，便可减少诸多原可避免的困扰。第二节防止不正常“跳槽”如何留住人才，防止人才不正常“跳槽”，这是当今每一位领导者都感到头痛的问题，应该未雨绸缪，早做防范，绝不可任人才轻易流失。一、跳槽前要早做防范人才不正常“跳槽”主要包括以下几种情况，作为中层领导，应当对此心中有数，及早采取有效的防范措施。1.专业不对口一个员工工作量的多少并不能说明他对组织的满意程度如何。常常有人仅靠自己的能力和遵守组织的管理制度就能圆满甚至超额完成自己的定额，但内心里他并不真正热爱这份工作。某公司有位负责销售工作的部门主管，工作成绩在公司连年都超定额，货款回收率、利润都很可观，确实算是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的主管。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过，但他却一心想到电视部门。此时，如果有合适的广播电视公司，他一定会义无反顾地离开销售工作去从事电视制作。能把他留住最好的办法是：让他同时兼职做两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两项工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，不会因人才流走而担心销售额下降了。2.下属与领导不合拍下属与领导不合拍的原因是很多的，人们总是认为责任在领导，如果他能在与下属不合拍而发生冲突时，显出自己的宽宏大量，不去斤斤计较下属，那么许多问题是可以解决的。作为一名领导对其下属应该体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时告诉领导，这是双方需要沟通的事。当领导的不可能完全了解员工的内心世界，虽然经常一起进行工作和进行思想交流，这是保持上传下达、减少隔阂的有效办法。大单位的领导难以认识每一位员工。但精明的领导在下属要求接见时，总会安排时间，不管时间长短，去倾听其心声。这种办法，确实十分高明。3.破格任用不适当当单位招聘到一位能力较强而又富有开拓创新精神的年轻人时，必须谨慎思考：给他什么样的职位，怎样提拔他更好?如果在他的任用问题上稍有大意，安置不当，将会给单位带来不必要的麻烦。要么这位能者会因不被重用而另寻高就；要么会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨单位一碗水未端平，厚此薄彼。用人的事，实乃大事，不可等闲视之。4.忽视员工再学习对于刚刚离开学校到单位工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早期培养、委以重任的话，在两三年内他们最容易“跳槽”。他们年轻有为，前程远大，正是单位的希望所在，并且已熟悉了单位业务，如果让他们流失，对单位将是重大损失。假如一位胸怀大志的能人在单位里仍做低级员工的工作，其才干并没有得到充分发挥，此时此刻要求离职另求发展是在情理之中的。避免这类不愉快事情发生的办法是：把新来的员工看作是单位的一笔长期投资，精心地培养。安排单位有能力的上司或员工帮助他们，让其承担一些力所能及甚至是超过其能力的工作以锻炼他们。5.外面世界的诱惑更高的薪水，当然是一般“跳槽”的最大原因。对此，无论哪个单位都找不到什么最好的解决办法。即使为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对组织和员工都无好处。著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与领导进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为组织效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了组织。实际上，工资多少并不是真正让其继续留下来的关键。按照资料统计分析，凡是为“提薪”而与组织搞僵而“跳槽”的，大多数人的“提薪”都是借口，大多是因为什么感到心理不平衡了。暂且不管是什么原因，倘若“领导”们真是觉得是个“人才”，非留不可，那么首先要解决心里“不平衡”的真正原因。如若是可留可去之人，最好是先除掉其心中的疙瘩，届时是去是留悉听尊便了，二、跳槽后亡羊补牢尚未晚每逢年关，也是各大机构大换班的时候，多数人也会等拿了薪水而跳槽。员工跳槽的原因很多，而且是无法避免，可是如果发现在同一时间，有大量员工辞职，就要仔细找出原因所在。突然出现大量员工辞职的原因，可能是由于：1.有不利组织的谣言四散。2.某部门领导拉拢下属跳槽。3.组织内有不可调和的派系斗争。4.某上司工作不力或人品不好，使下属纷纷辞职。对于第一项，领导者先要找出谣言的源头，尽快予以堵塞。堵塞了传言后，应立即向员工讲清楚组织的实际情况，以安抚人心。如果是第二项，对于一些重要的上司离职，应当要求他保证在一定时间内不得拉走组织的客户或不让员工跳槽，以保证组织能继续正常运作。至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系领导人，对他们的窝里斗严加斥责。并重申如情况得不到改善，一定将各派系领导人撤职。如果是第四项的话，则更加简单。如果发觉真的是该上司办事不力，处事不公，品质不好，那就要想办法将其撤换。一来可以平息民怨，二来可以反映出组织知人善任。三、消除下属的不安工作中时常会出现一些因素，使下属心神不定；如果这些因素是组织自身的原因造成的，务必要设法消除他们的不安。不安象征的最具体表现，莫过于高层不放心、中层不称心，而基层则不热心。这就要求领导者，必须设法做到高层放心、中层称心、基层也热心。1.员工的四种形态我们不妨把员工分成四种，归纳为下述四种形态：(1)稳定型稳定型认为工作既能胜任又感觉愉快，而工作环境也良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。是因为这一形态的员工，大多会稳定下来，不容易见异思迁。(2)矛盾型矛盾型认为工作既能胜任又感觉愉快，而工作环境则可能有很多不如意的地方，此时去留参半，出现矛盾心理，时常犹豫不决。(3)游离型游离型认为工作环境不错，但自己却不能胜任工作。遇到有更合适的工作机会，就可能离职它去，所以称为游离型。(4)滚石型工作既不胜任又不愉快，对工作环境也诸多不满。在这种情况下，实在很难安心工作，以致骑驴找驴，一有机会便准备跳槽。2.不同类型员工心态的消除法(1)矛盾型心理有矛盾的员工，往往觉得工作还算理想，辞掉又觉得很可惜。但是在工作环境方面，则有许多不如意的地方，例如照明不佳、通风不良、以及用餐不方便、安全不放心等等，最重要的可能是某些人或事使他心情长期不舒畅，有压抑感，甚至是感到怀才不遇，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”消除工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布解决问题的时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一加以改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消除不安的感觉，使自己改变心态，从矛盾型转变为稳定型，从而安心工作了。(2)游离型游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜难以胜任，当然谈不上愉快。工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及工作满足。员工的个别差异，正是上司分派工作时必须考虑的要素。员工的特点如果适合工作的特性，例如增长需求较高的员工，给予比较复杂的工作，而增长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作，这是世界各国有名企业的基本用人之道。简言之就是安排工作因人而异。实施在职训练，乃是使员工由不胜任转为胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮换，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大，工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。(3)滚石型滚石型的员工，因为工作与工作环境都不合适，因而身不安、心不悦。这种心态如果不想法改变，就会造成不做事、光捣蛋的唯恐天下不乱的破坏分子，令人头痛不已。人事部门最好与其谈谈，然后让与其挑选认为比较有缘分的上司，如果没有歧义，便调个部门试试，若是不愿意接受，也让与其有自知之明，并不是人家都欢迎他。调职之后倘若有所改变，等于救活一个人；没有改变，则问问他的想法，自愿离职最好，不能自愿离职，人事部门可以正面劝导其离职他就。消除了下属的不安之后，下属才会全身心的专注于工作，为组织效力。四、变被动为主动当一名优秀员工离去时，领导应完成以下四项工作：1.取得辞职书取得员工递交上的辞职书后，可以借着辞职书中内容判断员工离去的原因，员工的辞职书是离职人员给组织留下的永久记录，在管理上还是极具参考价值，因为它对员工离去的情况提供了一个简明扼要的看法。2.与辞职员工进行面谈在员工递上辞职书后，领导应心平气和地与其谈一谈离职的原因。由于辞职书可能未涵盖所有相关的原因，有意想要离去的员工总想有个机会，谈一谈自己在这家单位内的经验。面谈虽然不是挽留人员的最终办法，但挽留的行动却是不可等到最后一天才用，因为这对想按计划离去的员工来说会造成太大的压力，挽留的效果一般不佳。3.大门永远敞开让要求离去的员工知道，组织的大门对有用的人才永远敞开，这是面谈时应该提及的重点。因为，虽然其他组织有更好地机会，但情况可能是随时改变的，这位员工在其他组织中得到的经验，在原组织有意再度借重时，可能使宾主再聚一堂。更为重要的是，从组织离去的员工，最有可能成为组织潜在的客户、合作伙伴。一个聪明能干的员工，也应该保持开放门户，以及在未来考虑原组织邀约，这不失为一种理性的商业行为。4.避免对组织的管理有负面影响当一名优秀员工离开组织，甚至大量员工流失的情况出现时，领导通常会被弄得手忙脚乱，因而对其余员工放松监管，这是管理不当的现象。正确的管理心态应该是：不论组织的员工制度再完善，优秀的员工仍会经常另谋发展，不过大部分员工仍将固守岗位，保持原来的工作态度，优异人才也可随时聘得。五、绝不能强制留人中层领导强制留人，往往是留住了下属的人，但却留不住下属的心。现在组织不时遇到这样的事，某些组织需要的技术骨干或重要岗位的员工如技术员、业务员等要“跳槽”到效益更好的组织，而这些员工都是本组织的精华，一旦流失，组织损失无法估量。于是组织执意不放，辞职都不允许，即使人走了也不给档案，还想以退房等手段卡住不放走。想走的员工也托关系走后门，或者大吵大闹纠缠领导，有时甚至闹到剑拔弩张、水火不相容的地步。那么怎样来解决人才流动这个问题呢？1.要弄明白人才流动的意义、作用和发展趋势人才流动是人事制度改革的必然趋势，对传统的“部门所有制”、“厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥人才的潜在优势。随着社会的进步和发展，人才流动将有更大的自由度。现在，我们国家的人才流动简直司空见惯，想用行政手段强行留人已毫无意义。2.对组织来讲，人才流动也大有好处传统的国家统一分配干部的做法早已成为历史，组织可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动对组织也产生较大的压力，要留住人才，组织就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长建造一个好环境。组织的工作重点要放在如何增加企业凝聚力上，而不是用种种行政措施强求留人。有些人跳槽为了钱，但也有相当一部分人才跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到领导重视，当然，这里指的是人才的合理流动。3.对于执意要走的人才要弄清走的真正动机是因为和领导、同事关系紧张，还是因为组织机制差?然后再做说服下属的工作。如果组织在用人、关心人等方面真有失误，可以坦率地承认错误并立即改正。任何组织都不可能把所有事做得那么尽善尽美。承认失误，正好表示爱才的坦诚。可以开导其眼光放长远点，着眼于组织未来，希望他增强责任感、使命感，与厂同舟共济，共渡难关。总之要对症下药。4.该放人处得放人如果做了很多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是大开方便之门，因为强扭的瓜不甜，留住人留不住心。人才潜能发挥不出来，以致产生以下两方面的负作用：一是个人消极怠工，甚至吃里扒外，把单位技术资料外传；二是搅乱人心，影响其他人。有些组织，对要调离者降职、调换工作，企图“杀一儆百”最后发展到意气用事；组织为不放人而不放人，个人为调走而调走。其实这正好适得其反，要调走者后路已无，一心要走，舆论也会日渐同情他。因为大凡员工一般对单位都作出过贡献，现在和单位闹僵被贬，大家心理上会感到为单位干了大半生反而落到如此下场而心凉，害怕自己有朝一日因为调走或什么事得罪了领导，也难逃此劫。这实际上也挫伤了其他员工的积极性，损害了组织形象。如果还能开一个小范围的欢送会，肯定过去的成绩，给予实事求是的回顾性的评价，表明忍痛割爱的心情，这样的好聚好散是有战略眼光的做法。调离者感恩戴德，留下者看到组织爱才，处理问题实事求是，充满了温馨和人情味，不是人走茶凉，无形中树立了良好的组织形象。强制留人，不但对员工不利，对组织也不利，实际上是一种愚蠢的双亏行为。六、避免组织员工被猎的方法美国财富周刊在一次调查中发现，有一半以上的大机构在一段时间失去了大量有才能的人员，甚至有一些机构的人员跳槽率每年竟高达40%，组织损失巨大，使其在相关领域的竞争力遭到了致命的打击。在高科技领域，争夺人才的竞争更是趋于白炽化。西方国家有一种“猎头公司”，其任务是为客户公司按照双方共同约定好的条件寻找优异的高级人才。随着我国改革开放的深入和与国际并轨，一些猎头公司在开放城市大量涌现。通常这些被物色者目前正在别家公司担任同样的职位。基于此，值得他们跳槽的原因多半是新工作有让他们一展才华的新机会。不错，薪资、福利和工作保障，是他们决定跳槽的部分因素。但单只因为薪资多而决定跳槽的人却不到30%，很多高级人才甚至对此毫不动心；那些有兴趣的人，也只是将增加薪资和福利看成更多更好机会的象征；有些高级人才甚至放弃目前职位，去就任薪水较低、福利较差和工作更少保障的工作。他们不是图新工作机会多，而是他们在现职上工作得不愉快-尽管现职的待遇高和福利好。财富杂志曾向互相竞争的美国工作环境最佳的100家公司的员工做了一次“为什么你留在现在的公司”的调查，结果答案多种多样：如有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职业的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部有提升的前景、工作时间灵活或减少但仍然使你忙，并且还有非常丰厚的福利。但是，最让人吃惊的就是竟然无人提到“钱”这个因素。这并不是因为工作环境最佳的100家公司支付的薪水要高于与之匹敌的公司，而是它们想尽各种创造性的方法，为员工创造出宽松、愉快、良好的环境来留住优秀的员工。在这些公司里你可以尽情享受公司提供的各种服务，如在办公桌上，放着公司本月的科技讲座和员工培训日程安排，你应该考虑是否又该“充电”；你还会看到一个满腹心事的人力资源部门的员工一直在你的门口徘徊，想知道你是否真的满意现在的工作。1.美国最佳公司避免人才被猎的措施除了为员工营造一种使人想留下来的氛围外，美国最佳公司为了避免人才被猎采取了以下措施：(1)加强本公司人力资源信息的安全企业内部组织结构和人员分布图被限制在一个极小的范围内，以防猎头公司通过这张图找到被猎对象的线索。(2)防护屏障尤其要保护公司的中层管理或技术人员。(3)合纵防护屏障加强与一些猎头公司人才信息人交流合作，避免他们发难。用合同的方式限定猎头公司“不要染指我的员工”。(4)以诚信留住人才高科技时代用围追堵截的办法留住人才是非常愚蠢可笑的。而同员工保持互信开放的联系更有利于组织的稳定性。在我国人才流动日益频繁的今天，相信这些能够为“领导”们“留才”带来一些启发。2.下属最需要的是求异思维人才的价值除了自身的才能之外，还要注意自己的思想深度。作为人才，独立思考表现在人们能够对自己的思维活动自我做主、自我支配、自我调节等因素上，自主性是创造性思维的前提条件。如果没有自主性，而是受到压抑、束缚，就无法求异创新。表现对客观事物或发生的问题有与众不同的“独到”见解。从因素分析学的角度研究，思维独创性包含有三种因素：一是“怀疑因素”，敢对现行方案和领导行为提出情绪，或对人产生“习以为常”的活动加以“挑剔”，二是“自信因素”，在没有证据不确凿之前，是不会改变自己的立场、观点和方法，即使遇到某种压力，也决不动摇。三是“自变因素”，能适应客观事物的变化，及时改变自己的思想观点，这种“自变”是一种积极的“自我否定”、“自我完善”。和独创性相近的一种表示方法是求异性。其思维指向就是疑常规思维之所不疑、想常规思维之所不想、求常规思维之所未求，注重探究领导认识的未知领域，通过艰苦努力获得标新立异的、有开拓性的思维成果。由于求异性始终贯穿于整个创造性活动过程中，有人甚至把创造性思维称之为一种求异思维。即具有“由此及彼”、“由表及里”、“举一反三”的思维能力，联想形式包括“因果联结”、“重叠联结”、“横向联结”、“依附联结”等。常常通过联想，提示事物之间的内在联系。