老挝赛德2水电站国际工程项目管理案例浅析

老挝赛德2水电站国际工程项目管理案例浅析摘要：老挝赛德2水电站项目是北方国际公司第一次在老挝市场开展承包项目，也是第一次以EPC方式整体承建水电站项目。因此，公司专门成立了老挝赛德2水电站项目经理部，并在项目经理部之下设立了合同管理部、环保外联部和工程部，分别负责项目的对内对外合同管理工作、环境安全和对外联络工作、工程施工进度和质量工作。本文从老挝赛德2水电站项目的获取、项目的实施以及项目的风险控制三个方面分析了该水电站的成功实施的原因。关键字：老挝赛德2水电站；工程项目；工程项目管理；风险控制1 项目概况老挝赛德2水电站（Xeset 2 Hydropower Plant）项目位于老挝南部沙拉弯省（Saravan）和泉帕萨克省（Champassa）交界地区的赛德河上，距沙拉弯省会城市沙拉弯市35公里，是老挝国家电力公司在此河开发的第二个梯级电站。项目由汇塔彭（Houay Tapoung）河、赛德河跨流域引水工程、赛德2水电站工程、输电线路工程及配套工程四部分组成，工期48个月。电站设计装机容量为23.8万千瓦，与已投入运行的赛德1水电站和规划中的赛德3水电站形成梯级开发，年均发电量279.6GWh。该水电站项目是北方国际公司于2004年3月18日同老挝电力公司签订的EPC总承包项目，中国国务院副总理吴仪与老挝副总理柏松共同出席了签字仪式。项目合同总金额高达1.35亿美元，其中20%由老方业主支付，80%由中国进出口银行向总承包商北方工业公司提供出口卖信支付，并由老方在运营期分11年归还。项目于2005年8月8日正式开工，2009年8月7日顺利竣工并移交。项目建成后，极大缓解了老挝南部四省紧张的电力供需矛盾，有力地促进了地方经济的发展；项目建设期间为促进当地劳动力就业，拉动经济增长起到了非常重要的推动作用，曾先后受到包括老挝国家总理、副总理及能矿部长在内的多位政府高官的视察，为北方国际在老挝市场的开拓及发展奠定了坚实的基础。2 国际工程项目的获取国际工程承包项目涉及工程所在地的政治和经济形势、国际关系、通货膨胀情况，以及有关进出口、资金和劳务的政策及法律规定、外汇管制办法等，同时还可能遇到不同的技术标准和规范、不同的地理气候条件，北方国际公司处于这样纷繁复杂和变化多端的环境中，必然面临较大的风险和挑战。随着全球经济一体化的不断推进,越来越多的企业将实行跨国经营战略,面对日趋加剧的国际竞争。要在国际市场上持续健康地发展,做好项目获取阶段工作是十分重要的。2.1 项目经理应当具备的素质项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。完成一个成功的项目，除了能承担以上基本职责外，项目经理最应具备的素质有： （1）信心。信心是对一个项目必定成功的一种信念。老挝赛德2水电站项目是一个国际型的大型项目，也是北方国际公司第一次以EPC方式整体承建的水电站项目，如果项目经理人没有必胜的把握，就不会成功的获取这个项目。但是，信心不是凭空产生的，它是要建立在对市场的客观、正确的分析，对项目的全面了解，对老挝国情、政策的掌握之基础上。（2）耐心。国际工程项目的获取必须要先经过国际工程投标，工程投标是一个长期而又复杂的过程，中间一定会遇到各种各样的困难。项目经理要耐得住各种困难的考验，长时间的煎熬，百折不挠，经过不懈的努力，才能取得成功。（3）细心。不论做任何工作，一个人应当也是必须具备的就是细心。细心，体现在我们生活中的每一个方面，每一个细节上。对于国际工程项目这样的大型项目，更需要细心才能取得成功。从产品技术到商务经济，从客户市场到民族习俗，从项目所在国的国情，到该国与我国的关系等细节都不容忽视。（4）责任心。责任心是指个人对自己对公司所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。具有责任心的员工，会认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。作为项目管理者，更应该具备责任心，在项目获取、实施、风险控制等全过程，都必须认真负责，关键时刻要敢于挺身而出担负起应担的责任。2.2 目标市场的选择公司在划分好细分市场之后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。目标市场选择是指估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。在选择目标市场时，一定要考虑以下几个重要的因素:目标市场对本公司的产品、项目有需求的前景。老挝以农业为主，工业基础薄弱。因此，水电站的建设只能依靠其他国家的技术和资源，北方国际公司正是抓住了这样机会，才成就了一个跨国界的项目。目标市场国经济、政治大局稳定（包括资源情况，还款付款能力，技术、维护、使用水平等）。老挝有锡、铅、钾、铜、铁、金、石膏、煤、盐等矿藏。迄今得到少量开采的有锡、石膏、钾、盐、煤等。水力资源丰富。森林面积约900万公顷，全国森林覆盖率约42%，产柚木、紫檀等名贵木材。所以，北方国际公司完全不用担心这个国家的资源和还款付款能力。目标市场国与我国的关系友好。中国和老挝是山水相连的友好邻邦，两国人民自古以来和睦相处。1961年4月25日中国和老挝正式建立外交关系，两国保持睦邻友好。项目属客我双方政府支持的范畴。合同签订时，中国国务院副总理吴仪与老挝副总理柏松共同出席了签字仪式。该水电站项目符合北方国际公司的发展战略。 2.3 项目策划项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是项目发掘、论证、包装、推介、开发、运营全过程的一揽子计划。而项目的实施成功与否，除其它条件外，首要的一点就是所策划的项目是否具有足够吸引力来引入资本的投入。北方国际公司在进行项目策划前，对项目所在地的政治、经济、市场及法律环境等方面进行了认真的研究，同时结合以往开发境外项目的成功经验对赛德 2 水电站项目面临的战略、市场、财务、法律及运营等方面的风险进行了系统的识别和分析。2.4 签约北方国际公司于2004年3月18日同老挝电力公司签订的EPC总承包项目，中国国务院副总理吴仪与老挝副总理柏松共同出席了签字仪式。3 国际工程项目的实施项目实施是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。首先进行组织落实，即以项目经理为主，在企业主管领导帮助下建立一项专项纵队，分工协同各司其职，并力争获取政府组织支持。其次开展统筹计划，把一个大项目分解成若干个子项目，运用网络计划原理统筹安排，这项工作需要项目管理者的周密严谨的布置。最后实施措施落实，围绕网络计划中的关键路线、关键子项目，协同作战，严格实施，并在实施中设法用足、用好国家的优惠政策。4 国际工程项目的风险控制为了防范风险，保障项目工作有序开展，公司在赛德2项目开发、签约阶段就对可能面临的风险进行了全面系统的分析和研究，通过环境分析、头脑风暴、 小组讨论等方式对风险进行了识别。通过风险识别，认为该项目可能会面临技术实施方面的风险、付款收汇方面的风险以及分包商方面的风险。因此，公司必须要对这几项风险进行严格的控制。4.1 技术实施方面的风险控制为了有效防范技术方面的风险，北方国际公司把勘测设计、生产制造、安装调试等几个重要环节都交给符合资质要求且业绩优良的单位分担。其次，在这几个重要环节实施的过程中，公司专门聘请有合格资质的监理单位实行全程监理，这样才能及时发现问题，及时解决，排除了技术实施方面的风险。此外，公司还为海外项目工作人员提供了意外伤害险，有效的保障海外工作人员的意外伤害后的生活。4.2 付款收汇方面的风险控制老挝经济发展相对落后，老挝电力公司又是个全新的业主，公司并不十分了解其还款能力，项目面临着巨大的收汇风险。为了规避收汇风险，经过与业主沟通，决定采用卖方信贷方式解决该项目的融资问题，公司同时与中国出口信用保险公司、中国进出口银行进行多次沟通，签定了中长期出口信用保险承包意向书和贷款意向书，为项目顺利收汇创造了条件。4.3 分包商方面的风险控制公司作为总承包商，分包商是项目实施的主体，能否选择合适的分包商直接关系到项目的成败，分包商选择不当将可能导致项目失控，质量、进度无法保障，总承包风险加大，最终影响项目的完成。为顺利完成赛德2的签约准备工作，在对外合同签订后，公司通过有限招标选择分包商形式，经过对从事水电建设行业公司的精心比较，最终选择了在老挝成功实施了两个水电站项目、在老挝有丰富的施工经验和大量的施工设备、具备把控项目风险的能力并且前期合作的某专业水电建设公司作为项目分包商，与其签署了老挝赛德2水电站工程合作协议书，确立了合作关系，从而有效地规避了可能面临的分包商风险。同时，经分包商推荐，初步选定某设计研究院为项目的设计单位。双方共同开展前期设计、勘探、与业主谈判等工作，确保了各项工作如期顺利完成。5 项目启示 国际工程项目对一个公司来说，既是一个机会又是一种挑战。不论是项目的获取，还是项目的实施，都将耗费公司大量的人力、物力、财力。因此，公司在承包国际项目时，一定要做足前期的调查工作，这样才能有效防范风险带来的损失。随着国际形势的日益复杂，国际承包工程项目面临的政治、经济、法律、技术等方面的风险将愈加多元化，这对工程承包商的风险管理能力和应变能力均提出了更高的要求，只有做到及早发现、及时防范才能有效控制和规避项目开发及实施中的风险，为项目的顺利完成提供了有力保障。 参考文献1李长花，金传宗.对国际工程项目获取阶段工作的思考J.基建优化，2007（06）:28.2李淮峰.论国际工程的合同谈判J.国际工程与劳务，2006(9):45-48.3朱红章.国际工程项目管理M.武汉大学出版社，2010. 4高重云.项目管理案例分析M.2013.5邵军义.国际工程项目风险评价研究J.工程管理学报，2011(02).6马彦林.国际工程项目经理能力素质分析J.煤炭企业管理，2005(04).7刘颖琦.中国工程承包商海外市场选择模型研究J.中国软科学，2004(10).8李伟.国际水电项目总承包风险管理研究D.大连理工大学，2012.9伍政.论我国国际工程项目的风险管理及对策J.石油化工建设，2008(04).10夏论仁.充分利用当地资源进行国际工程项目策划与运作J.云南水利发电，2011(05).