供应链模式下OEM企业的战略采购

供应链模式下OEM企业的战略采购中文提要随着改革开放三十年中国经济的高速发展，全球化浪潮的风起云涌，国内外市场一体化加深，国际分工的不断细化，供应链模式的战略采购越来越成为企业面对复杂多变的经济形势与发展前景的一个重要手段。作为在企业战略管理、供应链管理等西方重要管理理论不断出现与实践中产生发展的一个重要理论学说，战略采购是在供应链采购模式下能够为OEM企业以低成本采购到高质量产品的采购模式。本文将要分成七个章节进行讲述。首先从采购管理、供应链管理，引出战略管理理论基础，提出战略管理对采购管理和对整个供应链优化的影响。然后简单介绍了OEM企业的现状和传统采购管理对OEM的不利影响，提出战略采购在OEM企业实施的必然性和具体战略模式，运用了规范性理论分析方法、实证调查与分析方法、定量分析与定性分析相结合的方法等研究分析方法。并通过研究G项目，再次证明了该企业应充分利用战略采购这一创新型理论的正确性。最后提出OEM企业转型给战略采购带来的新挑战和新的理论补充。本研究对于OEM企业在供应链模式下运用战略采购方法进行高效益低成本采购有着实践操作与理论指导作用。关键词：供应链模式；OEM企业；战略采购 OEM supply chain under the enterprises strategic procurement SummaryWith the reform and opening up three decades of Chinas rapid economic development, the surging tide of globalization, domestic and international market integration deepens, the international division of labor continue to refine, supply chain strategic sourcing increasingly become the face of complex economic situation and development prospects of an important means. As in the corporate strategic management, supply chain management and other Western important emerging theory and practice of management to generate development is an important doctrine, strategic sourcing in the supply chain procurement mode can provide OEM companies to purchase high quality products at low cost procurement mode. This article will be divided into seven chapters describe. First, from the procurement management, supply chain management, leads to strategic management theory, put forward the strategic management of procurement management and the impact of the entire supply chain optimization. Then a brief introduction to the status quo and traditional OEM business procurement management adverse effects on the OEMs proposed implementation of strategic sourcing in the OEM business necessity and specific strategic model, the use of normative theory analysis, empirical investigation and analysis, quantitative analysis and qualitative analysis method of combining research and analysis methods. G through research projects, proving once again that the company should take advantage of this innovative strategic sourcing correctness of the theory. Finally OEM business transformation to strategic sourcing brings new challenges and new theoretical supplement. In this study, for OEM companies in the supply chain mode using strategic sourcing procurement methods for high-efficiency low-cost operation and theory with practical guidance.Keywords: supply chain; OEM business; Strategic Sourcing目 录第一章：绪论一、选题的背景二、研究的目的、意义三、研究的思路和内容四、研究方法第二章 文献综述 一、战略采购的简要历史和发展趋势二、国外学者关于战略采购的研究综述三、国内学者关于战略采购的研究综述第三章：供应链管理和战略采购管理的理论基础一、战略采购的概念二、供应链管理的概念三、战略采购的原则和模式四、战略采购在供应链管理中的重要性 第四章：OEM 企业采购管理存在的问题及原因一、OEM企业的现状分析1.1 OEM 企业的简介1.2 OEM企业的运营模式1.3 OEM企业现有的采购模式二、OEM企业目前采购管理存在的问题2.1 供应商与企业只是简单的合同买卖关系 2.2 供应商数量杂而多，难以管理2.3 储存库存占总库存的比例很大 2.4 分散采购增加采购成本三、OEM企业采购管理存在问题的原因3.1 多品种、小批量的产品需求3.2 产品交期短3.3 单纯追求价格优势的传统采购模式3.4 忽视采购部门的重要性第五章：解决OEM企业采购管理问题的具体方案一、与供应商建立战略性伙伴关系1.1 供应商对OEM企业项目的前期参与1.2 OEM企业协助供应商改善该企业内部流程1.3 与供应商建立信息共享平台二、自主创新与供应链成本效率管理2.1 走自主创新道路2.2 JIT 库存管理的运用2.3 集中采购三、更高水平的战略采购团队3.1 确立采购部门的核心地位3.2 加大对战略采购人员的培训第六章：G项目中OEM 企业采取的战略采购方案和效果评估5.1 G项目的SWOT分析下的简单讲解5.2 G 项目中采取战略采购的具体方案和实施 5.2.1电子化采购与战略采购的概述5.2.1.1 两种采购整个框架介绍5.2.1.2 选择战略供应商5.2.2建立公司数据库5.2.2.1数据库概况5.2.2.2数据库的具体实施5.3 G 项目完成后的效果评估 5.3.1构建数据库的效果评估5.3.2 供应链模式下的战略采购效果评估第七章：研究结论与展望一、研究的结论二、研究的展望第八章：参考文献第一章：绪 论 一、选题的背景：随着第十一届三中全会的胜利召开，邓小平等领导同志提出了改革开放的伟大经济战略决策，沿海以及内陆相继建立了经济区，中国的大门对外开放，经济也得到了迅速发展。在同一个时期，西方发达国家以及日本韩国等地处于经济发展转型期，国内劳动成本与日俱增，经济发展缓慢，甚至出现“滞涨”现象，以劳动密集型以及资源密集型产业在不断地得到淘汰以及向外搬迁。资金密集型产业与技术密集型产业成为西方发达国家家的经济发展新的增长点，通过不断的技术创新，迎来了第三次科技革命。而中国处于发展阶段的发展中国家，拥有丰富低廉的原材料价格、廉价的劳动力、积极开放的政策支持以及广阔的市场优势，吸引着一大批西方企业以OEM方式进入中国。经过接近三十年如火如荼的发展以及资金经验的积累，中国，这个世界代工厂的身份名气从此就享誉海内外。下面解释OEM，OEM是根据Original Equipment Manufac价格最低往往就是企业采购部门管理者眼中所误解的成本最优这个概念，认为只要实现采购的产品低廉价格这个目标就可以了，完全忽视了产品购买后的管理成本、产品使用过程中的成本以及维修成本等其他无形成本。科学正确的战略采购关注的并不是仅仅只有低廉的价格，更是充分考虑到减少产品从购买到投放生产供应过程中产生的各种隐形成本。换句话说也就是综合衡量整个战略决策，即衡量产品价格以及其他与产品密切相关的成本之间的联系。举个例子，从某些发展中国家中采购低价格的原料，与材料有关的某些隐形成本，像国家关税费用、轮船运输费等可能就会占据成本的大多数，到最后计算下来总成本没有节约的优势，反而会出现增加的现象。turer这三个单词的简称缩写，一般被翻译成“原始设备制造”或者是“贴牌生产”。是定点生产，也叫做代工生产。它的运作模式是知名品牌生产产家不直接设厂流水线生产，在自己掌握品牌与核心技术的情况下负责新产品开发与设计，并且控制后续的销售服务，将一个产品的高利润两端自己掌握。从而将中间的加工生产部分在签订相关合同的情况下委托下游生产同类产品的厂家生产，将生产的产品以较低的价格买断，再将产品贴上自己的品牌标识。上面所说的将产品的代工交付别的厂商的合作方式就是OEM，生产的产品被称为OEM产品，承担代工任务的厂商就称为OEM厂商。在国际贸易中OEM生产方式就是一种基于商品的劳务输出方式。当今著名的跨国企业比如三星集团、索尼公司就是从最初的代工厂发展起来的。现在中国OEM企业采取的以生产以及采购为核心的管理运营模式是基于其企业生产方式的特点决定。而采购这一个环节是OEM企业在不同于其他实业制造业的的生产管理模式下降低生产成本提高竞争力的重要方式。随着市场竞争日趋激烈，互联网技术的普及与应用，供应链的采购管理模式也出现并且不断发展着，这种全新的具有革命性质的采购模式也在刺激着战略采购的运应而生。战略采购作为当今企业理论中新的理论学说，区别于之前常规采购。战略采购与普通意义上的采购不同点是战略采购着重点是“最低总成本”，而常规采购的着重点是“单一物品最低的采购价格”。战略采购是企业在衡量采购对象的内外部特点优势的前提下，追求以最低的采购总成本构建物品业务供给渠道，通过一系列的运作性采购与战略性采购决策来实现降低成本挖掘出最佳的采购企业的目的以期提高企业的长久竞争力。在目前中国OEM企业规模不断增加，国内外竞争日趋激烈的大背景下，研究在供应链模式下如何运用战略决策实现企业的综合目标是管理学者与企业管理者共同关心的问题。第2章 ：研究的目的和意义 随着知识经济与全球经济一体化的程度不断加深，当今产品特别是大多数OEM企业代加工的产品市场竞争白热化，围绕着产品的市场竞争在不断的加深，与此同时，客户需求的多样化与科学技术的日新月异使得产品的更新换代周期不断缩短，OEM企业面临着提高产品质量、适应不断变化的产品生产能力、改进服务质量以及降低成本的压力。所有这些都要求OEM企业不断的开发出适应市场需求的新兴产品以期获得更高的市场占有率与份额、快速反应市场的高速变化等能力来获得竞争力。在日益残酷的环境下，企业不仅面临着国外高水平的订单要求，也在东南亚国家比如越南、柬埔寨等过更加低廉的劳动力与更加便宜的交易成本的同行中夹缝生存。所以许多中国OEM企业为了取得更高效益的绩效，最大程度上节约成本发挥自身的优势，在不断缩减不必要的机构规模的同时将管理的聚焦对准在核心能力上，形成高效灵活的类似于活动细胞的企业组织形式，与此同时将不重要非核心的组织部分通过再外包的方式委托给下游企业，这样就以相同的资源获得更高的利润。供应链管理、战略联盟是是OEM企业在网络化、经济全球化时代在同行业竞争中获得竞争优势的最佳选择与重要手段。08年金融危机的巨大影响与发展中国家制造业竞争加剧的影响，冲击着利润本就微薄的OEM企业，企业内部采购风险不确定性与日新月异的环境决定着仅仅使用单一的ERP采购管理模式已经远远不能帮助企业走向更加长远的未来、适应复杂多变的市场竞争模式。企业应该与时俱进，充分学习与利用先进科学的供应链环境模式下的战略采购，积极转换视角，努力抓住历史发展机遇，推行一系列的有益措施，由于OEM企业具有代加工的不同于一般传统制造业的特性，利润增长点高的销售环节与技术产品研发环节都被品牌厂家控制，所以控制采购物品成本是OEM企业面临的最大威胁与挑战，降低成本就是对于客户的回报与企业本身盈利的回报。在整个成本控制环节，发挥关键作用的除了生产过程中通过科学化管理之外最大的来源是供应链的采购管理部门。在传统的采购过程中，OEM企业总结的经验就是小批量、多品种的采购模式对于整个采购环节成本控制是收效甚微的。在战略采购这个理论在学术界得到认可与称赞之外，实践中的不断改善与运用再次证明了供应链模式下的战略采购管理更加有利于企业控制成本目标的实现。 本文将要讲述战略采购如何解决传统采购带来的小批量、多品种的产品需求、产品交期短且多变的客户需求、单纯追求价格优势的传统采购模式、采购部门在OEM企业中的重要性不凸显等弊端，利用与供应商建立战略性伙伴关系、供应链成本和效率管理、全员参与的战略采购团队等方式与采购企业建立战略伙伴关系，更好的降低成本。本文的研究意义目的在于在详尽讲述供应链管理模式、战略采购、OEM企业发展现状以及如何应用前面两种全新的管理学理论来帮助企业为了提升客户利润与自身发展服务，并且在G项目理论分析的充分验证的基础上结束本文的研究探讨。三、研究的思路和内容：本文的研究思路是：首先结合供应链管理理论在OEM企业中的运用，对OEM企业战略采购问题进行了研究。论文首先阐述了OEM企业的性质和管理模式，供应链管理的基本理论，并对战略采购的内涵进行界定，分析了供应链管理模式下OEM企业战略采购的特点以及竞争优势。然后，通过构建战略采购模型：供应商的管理、供应链成本和效率管理、以及集中采购等对供应物品进行战略定位分析。随之本文建立了一套从这三方面进行综合评估指标体系，在此基础上分析了在战略采购在G项目中的成功运用。最后，论文提出了OEM企业的转型对了实施战略采购的影响因素，并提出了供应链管理模式下OEM企业转型带来的新问题和新举措。本文条理清晰，结构分明，首先讲述概念性问题从采购管理、供应链管理，战略采购的概念、战略采购的原则和模式、战略采购在供应链管理中的重要性、战略采购对供应链的影响、供应链管理中的战略采购。然后简单介绍了OEM企业的现状和传统采购管理对OEM的不利影响，提出战略采购在OEM企业实施的必然性和具体战略模式，并通过G项目的顺利实施，再次证明了该企业应充分利用战略采购这一创新型理论的正确性。最后提出OEM企业转型给战略采购带来的新挑战和新的理论补充。从整体上，文章遵循介绍基本理论，提出问题，分析问题、解决问题这个逻辑思路。四、研究方法：本文研究将选择以下的方法： （1）规范性理论分析方法文中首先对采购管理和供应链管理、战略采购的相关理论规范进行论述，既定了这些相关理论知识后，提出战略采购的模式，并针对该模式在OEM企业的运用方式进行详细阐述。（2）实证调查与分析方法对OEM企业G项目进行数据分析，提出传统采购模式对该项目的，并结合公司所有利弊分析，向企业相关人员提出战略采购的建议，并整理归纳相关人员的意见，修改完善战略采购步骤，确保战略采购在G项目中的顺利实施。按（3）定量分析与定性分析相结合的方法本文并不局限于对OEM企业战略采购管理作定性的分析，在介绍了基本理论之后，论文结合OEM企业供应链管理的现状，分析了该企业采购管理的现状、问题，为了更好的分析问题，本文采用了图表和模型分析，使文章更清晰、透彻，易于理解，更具说服力。第二章 文献综述一、战略采购的简要概述和发展趋势：“战略采购”这个概念最早提出者是上个世纪八十年代由著名的咨询公司科尔尼，科尔尼为世界五百强企业中的三分之二扮演过供应链模式下的战略采购研究分析咨询服务，致力于战略采购这一管理学界最新研究成果的推广、研究工作。战略采购是实施、计划、操作性采购决策与控制战略性的过程，它的工作是为了提高整个企业的盈利能力而展开的围绕着引导企业采购部门活动为重点的过程。战略采购是整合供应商与企业的经营活动与战略目标的纽带桥梁。包括四个部分的内容:供应商的发展、供应商的选择与评价、卖方与买方长期战略伙伴关系的采购整合与建立、第四部门是发生在企业内部。从二十世纪至今，战略采购这个理论处于不断发展更新中，被广泛运用于不同领域、不同行业中。热心于管理学的著名专家学者不断研究与研究与完善在企业实际运用中不断出现问题的战略采购学说。这也使得战略采购这个概念不断的被注入新鲜血液，得到成长与优化，给企业带来了理论创新与利润增长点。下面运用图表的方式来分析采购发展的历史。图1按照时间表介绍了采购管理的进展。从图1中可以看出，采购管理这个理论实践学说从实践上越来越实用应变、从方法上越来越精细、从思想上越来越深入，。采购的发展的历史就是从传统采购到战术采购再到战略采购的过程。图2列出了各个阶段的基本特征。时间（年）采购管理进程1832查尔斯巴贝奇（Charles Babbage）首先提出了物料管理（Material Management ）概念1915出现“采购代理”（后改为“采购”）等期刊杂志，美国“国家采购代理协会”成立1929美国 “国家采购代理协会”建立了一系列采购买卖程序标准1939顾得耶尔 公司改进了分销配送方面，更好地控制成品采购1951斯图尔特海因里茨（Stuart Heinritz）将采购定义为“购买的业务”，视为关键的业务职能1960采购被称为利润中心，出现批量采购，MRP问世，采购人员使用谈判技巧，成本分析、卖方培训、库存控制、买方评估、学习曲线等各种采购技能1970石油禁运，石油产区战争、物料短缺等使采购成本大大提高，企业政府高层开始重视采购，其成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层1980美国许多企业采用日本准时制（Just-in-time）采购方式，采购订单趋向小批量多批次品种1990网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化、电子化2000规模化采购与全球采购，专业分工的采购与外包采购 图2-1 采购发展的历史传统采购（交易型）战术性采购（好的价格）战略采购（完整行）采购单价平衡订单数量，从散开采购到集中式采购总体成本订单执行公司合同总体价值竞争性投标价格、质量、服务目标策略性供应商目标价格供应商缩减方案优化供应体系供应商数量增多出现供应商会议供应商持续发展准备谈判合同估算供应商成本符合业务策略收集规范、标准、要求讲究谈判技巧调整公司采购策略以应对将来的需求变化投标评估实施谈判关系管理和供应业绩订单跟踪发展培养不同技能制定长期应对的采购目标计划二、国外学者关于战略采购的研究综述首次提出“战略采购”的是二十世纪八十年代著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)，科尔尼长期致力于推广与研究战略采购工作，己为三分十二的全球五百强企业做出采购战略管理咨询服务。这个理论认为战略采购“是实施、计划操作性以及控制战略性采购管理决策的一个动态过程，它要达到利用先进的科学理论引导企业采购部门的所有采购工作都以提高公司能力为中心的目的，以实现企业的长远效益”。 在编写的采购原理与管理一书中的第二章大卫法摩尔和彼得贝利等提出：供应链管理与战略采购中提出不能孤立的看待与发展采购战略，只有在整合公司战略的基础上才能成功。这本书还认为促进采购进步发展的主要原因位于下面几点：采购不仅仅是可以缩减减低开支的环节，还是被视为产生价值的环节；应该认识到效率的提高很大部分来源于采购者的踊跃参与；应该认识到了服务采购和材料采购的发展。这本书也提出了供应链管理理念，它说到供应链管理就是直接将卖方与买方的连接成一个长链条的故事系列。一个公司的供应商也有本身的上游供应商，在一般情况下直接的客户并不是最终消费者。供应链管理把各个层次的买方与卖方看做是一环扣一环长链条故事的一个部分，并坚持因以集成化和战略的观点来看待这个链条而产生利润。而不是集中来自于局部和单个节点的优化。也就是说单独的组织与公司不仅是管理注意力的唯一焦点，管理注意力更应该重视构成这个采购管理链条的单位之间的互动作用。 其出版的书战略采购管理中美国埃米科班菲尔德详细跟踪记录了SCE公司怎样在供应链模式下推进战略采购理念，在这个理念指导下该公司怎样与供应商进行采购合作而每年减少下一个半亿美元的采购费用的过程，因为这个理念实际操作性强，作者并针对三个方面系统化的提升了理论：介绍战略采购方法论；实践战略采购；阐述战略采购工具。作为美国第二大电力公用事业公司南加州爱迪生公司（Southern Califonia Edison,SCE）的副总裁，埃米科班菲尔德博士在SCE公司供职18年之久，先后担任过不同职位，在公司的12个部门中推行组织设计与发展的理念。为此，她在其著作中充分讲述战略成功实施和供应商和企业之间的关系的重要因素。指出战略采购就是指供应商和公司之间的联盟，这种联盟的最终目的是最小化连接采购服务与原料之间的每个环节的整个供应链采购的总成本。战略采购将拆除用户、供应商和购买者之间的传统隔阂，如此公司就能从供应链采购模式中获得较大的利润价值。在确定战略目标之后，要想成功实现这个战略目标也受着很多的因素影响。在战略采购管理中埃米科班菲尔德列举了九大影响因素。提供领导、仔细选择客户、最高层的承诺、建立信任开放的氛围、仔细挑选团队成员、在各个级别建立联系、指定管理关系的责任要点、实施团队建设、创建组织联盟和价值理解。最早提出战略采购的概念研究是在西方发达国家，这受着西方国家最早进入工业革命的影响。所以当我国提出并实施了改革开放政策后，外企的不断涌进与入驻，民营企业如雨后春笋般出现与成长，经济的高速发展。我国的理论界实业界的学者领导们也提出了很多关于供应链管理和战略采购的理论研究。三、国内学者关于战略采购的研究综述： 在其著作供应链管理环境下的战略采购一书中我国学者宋华教授写到关于采购模式和战略采购的原则应该引起我们的重视。这本书从五个方面去研究战略采购的原则，一、充分重视采购流程中的总成本。价格最低往往就是企业采购部门管理者眼中所误解的成本最优这个概念，认为只要实现采购的产品低廉价格这个目标就可以了，完全忽视了产品购买后的管理成本、产品使用过程中的成本以及维修成本等其他无形成本。科学正确的战略采购关注的并不是仅仅只有低廉的价格，更是充分考虑到减少产品从购买到投放生产供应过程中产生的各种隐形成本。换句话说也就是综合衡量整个战略决策，即衡量产品价格以及其他与产品密切相关的成本之间的联系。举个例子，从某些发展中国家中采购低价格的原料，与材料有关的某些隐形成本，像国家关税费用、轮船运输费等可能就会占据成本的大多数，到最后计算下来总成本没有节约的优势，反而会出现增加的现象。同时，跨区域合作是重视产品采购过程总成本中免费提供的一种机会资源。因为某一方面成本的降低往往导致企业双方合作关系的利润的产生，比如，与提供质量过硬有保障材料的供应商合作就能降低产品后续保修以及检验费用，这虽然没有直接影响原料采购价格，但本质上却大大减少了企业的管理服务成本。二、在数据信息和事实的基础上协商战略采购过程应该是一个合作企业进行协商的过程，而不是以对手间的身份进行谈判的过程，仅仅盲目的压低价格比较价格并不是协商的意义，协商的目的是基于实现企业本身战略目标以及对市场的需求全面了解的企业与供应商实现双赢合作。在协商过程中需要通过评估第三方服务供应商、分析总体成本、考察调研市场等工作为协商提供有说服力的数据信息和事实，从协助企业了解本身的讨价议价筹码，实现把握整个协商过程中的主动权和进程。三、建立双赢的战略合作伙伴关系是最佳方法的战略采购。战略采购的谈判过程应当为进行企业合作协商的过程，在企业实现本身战略规划以及全面了解产品原材料市场的基础上达到的双赢沟通。而不应当是一方失利一方获利的双方理论上的零和博弈，更不是运用采购价格杠杆，通过压制供应商的方式逼迫对方妥协价格。四、培养战略采购的核心能力。一套采购的技能并不完全是实现双赢采购的关键，而是更广泛范围内的一系列协调组织能力。通过如下途径企业可以培养基本的核心能力：首先是进行采购总成本建模，总成本建模是整个产品采购过程中的关键与基础；其次是进行采购战略的构建，实现从最初单纯战术的采购向战略高度转换；最后是注重维持并挖掘供应商关系，重视培养建立双赢采购模式。五、建立制衡关系。供应商与企业本身就是一个相互抉择、相互对比的动态过程，供求双方都有议价的筹码与能力，如果企业对供应商业务策略、商业环境、竞争优势、运作模式、经营状态等能够有着清晰的认识与了解，就有益于企业寻找议价的机会，平衡实现互赢的合作。如今，更多数量的企业不仅仅着眼于自身行业发展环境氛围，同时也在研究关注原料供企业的相关行业的境遇与情况，思考如何通过供应商的整体情况能力变化来降低采购成本、满足自己客户需求以及增强企业的市场中的核心竞争力。由徐杰和鞠颂东两位老师编写的采购管理一书中，讲述了战略采购的兴起历史以及构建企业与供应商双赢采购管理战略的原则。书中提出的双赢采购就是战略采购，是一种新兴的介乎竞争关系与合作关系之间寻找战略平衡点的一种采购模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同于当今十分流行的完全基于信任的模式。其中他们提出的战略采购的组织能力是很值得我们学习的。（图2-3）共有的能力特殊的能力 总成本建模 创建采购战略 建立并维持供应商关系 整合供应网 利用供应商创新 发展全球供应基地图2-3 战略采购的组织能力第三章 供应链管理和战略采购管理的理论基础一、 战略采购的概念：从科尔尼咨询公司在三十年前提出战略采购这一管理学概念以来，至今，仍然没有一个对于战略采购有明确清晰系统的概念。正所谓仁者见仁、智者见智，理论界里不同学者从各个层次角度来定义战略采购。较为谨慎也较为有趣的战略采购概念是在1997年由卡尔和斯麦尔特斯提出的：战略采购是实施、计划、操作性以及控制战略性采购管理决策的过程，它要达到利用先进的科学理论引导企业采购部门的所有采购工作都以提高公司能力为中心的目的，以实现企业的长远效益。学者安达信则定义战略采购为运作多个部门商品行动小组模式，对不同采购对象供应商采取有差别的方法、策略、决策规则以及业务流程，目的是为了降低企业采购的物料、服务和商品的成本总和，并且通过系统化规范化的流程来达到持续进步的目的。大卫波特认为战略采购就是与物品供应商发生改善持续流程的一个整体过程，战略采购就是基于理解采购的外部市场与内部市场，向供应商组织或者同行业的组织学习，捕捉及时信息，并且应用在改善双方关系上，成为自己企业组织与供应商之间的媒介。站在功能的视角上，2003年张帆和邵敬中认为战略采购是一种凭借着数据分析基础软件、系统性的采购方法。总而言之它就是以最低的采购流程以及后续管理总成本建立物品供给渠道的过程，而不是以单纯的最低采购价格仅仅考虑获得当前所需物品原料的简单交易过程。在2005年桂冰对于战略采购给出以下的定义：战略采购是供应采购部门，在大量调研分析企业的供应商所处商业氛围和外部整体宏观环境，以及供应商企业内部自身小环境的基础上，通过确定采购管理目标来进一步实现企业的既定的整体管理战略目标、制定采购战略目标并规划实施的一个活细胞管理过程。从上诉的研究理论可以看出，实业界或者学术界对于战略采购的概念研究正如百家争鸣一样成果颇多，但是对研究战略采购理论整体框架却无所斩获，在诸多原因中最重要的原因是应用与研究的对象：企业。正因为在经济全球化时代存在着数量庞杂各种形式的企业，生产技术、营销渠道、产品、物料采购方法等等方式不尽相同、五花八门。想要在这种局势下总结出一套能够普遍应用的略采购理论整体框架与理论，确实是一件难以企及的事任务。本文在综合考量学术实业界的大量理论学说基础上将战略采购定义为：采取有差别的方式、战略、决策规则以及业务流程对待不同层次水平的供应商，通过运作多部门商品行动小组，来达到降低企业采购的商品、物料及服务总成本的目标。并且建立系统化的流程，实现连续不断改善管理战略的目的。2、 供应链管理的概念 供应链管理是一种集成的、科学的管理方法与思想，是在互联网技术的基础上整体筹划供应链中的物流、资金流、信息流等，实行计划、协调、组织与控制，实施系统整体方式整合供应商、零售商、生产制造商的业务流程，是使服务以及产品能够在正确的地点、时间，用最低的总成本，以正确的质量、数量进行产品的生产与销售，提高合伙企业之间的合作效率的过程。在供应链管理的模式下与传统管理采购方法相比企业的采购方式存在着差异。在传统采购管理模式下，采购的着重点是聚焦在企业与供应商进行物品交易的方式，换句话说就是重视比较商品交易过程中各个供应商所给出的价格，具有通过多个供应商的相互标价竞争方式选择价格最低的供应商作为目前合作者的特点。在传统采购中，交货时间、交货质量是重点关注的因素，但是控制这些因素的方式都是在事后把关，比如催货检查、到货验收等。因为价格的拉锯谈判是交易过程的重点。所以，采购部门要经常与供应商进行报价、还价、问价等多次来回商量谈判，最后选择一个价格最优者的供应商来签订合同，这样才能决定订单。在供应链模式下的企业采购方式与传统采购方式有着本质的不同，主要有以下几个特征：第一，从传统的采购管理转变为外部资源管理。相对于传统的采购模式的缺乏柔性的、缺乏交流的弊端，供应链模式下的采购是提高了采购的市场响应度与柔性，增加与物资供应商的联系沟通，建立起一种新型的供需关系合作模式，使得原材料的缺陷与库存都为零。第二，从为了库存量而采购到为了订单而采购的模式的转变。因为传统的采购过程中采购部门不能掌握生产的用料规律、生产进度、产品的需求量变化，所以无法安排进货的间隔与周期。供应链的采购管理模式是凭借着订单来拉动生产的，订单爱拉动供应商的一种方式，这种具有标准化的订单拉动生产的战略控制，可以使得整个物流系统以便捷高效的方式满足客户的需求，这样可以提高了库存的周转率与物流的速度，极大的降低库存成本。第三，从普通的买卖关系发展到战略合作伙伴关系。在传统的物资采购中。生产企业与供应商之间的关系只是普通的买卖关系，相互间的战略伙伴意识不强，不能解决全局性、棘手性的问题。而供应链采购模式是具有全局战略的关系，更具有前瞻性与稳定性。在面对价格危机与市场动荡时候，战略伙伴关系是极具相互帮助性的。供应链模式下的竞争优势在于控制成本、提高资金周转率、帮助企业改革经营模式等等。三、战略采购的原则和模式3.1战略采购的原则 所谓的战略采购益处在于实现企业外部与内部优势的全方位的平衡，跨越企业全部的采购过程，它的原则是通过减少整体成本，完成从产品需求形容一直至收货付款的全过程监控管理。战略采购的重要原则在以下几个部分（宋华，2003）：3.1.1充分重视采购流程中的总成本价格最低往往就是企业采购部门管理者眼中所误解的成本最优这个概念，认为只要实现采购的产品低廉价格这个目标就可以了，完全忽视了产品购买后的管理成本、产品使用过程中的成本以及维修成本等其他无形成本。科学正确的战略采购关注的并不是仅仅只有低廉的价格，更是充分考虑到减少产品从购买到投放生产供应过程中产生的各种隐形成本。换句话说也就是综合衡量整个战略决策，即衡量产品价格以及其他与产品密切相关的成本之间的联系。举个例子，从某些发展中国家中采购低价格的原料，与材料有关的某些隐形成本，像国家关税费用、轮船运输费等可能就会占据成本的大多数，到最后计算下来总成本没有节约的优势，反而会出现增加的现象。同时，跨区域合作是重视产品采购过程总成本中免费提供的一种机会资源。因为某一方面成本的降低往往导致企业双方合作关系的利润的产生，比如，与提供质量过硬有保障材料的供应商合作就能降低产品后续保修以及检验费用，这虽然没有直接影响原料采购价格，但本质上却大大减少了企业的管理服务成本。2.在数据信息和事实的基础上协商战略采购过程应该是一个合作企业进行协商的过程，而不是以对手间的身份进行谈判的过程，仅仅盲目的压低价格比较价格并不是协商的意义，协商的目的是基于实现企业本身战略目标以及对市场的需求全面了解的企业与供应商实现双赢合作。在协商过程中需要通过评估第三方服务供应商、分析总体成本、考察调研市场等工作为协商提供有说服力的数据信息和事实，从协助企业了解本身的讨价议价筹码，实现把握整个协商过程中的主动权和进程。3.建立双赢的战略合作伙伴关系是最佳方法的战略采购战略采购的谈判过程应当为进行企业合作协商的过程，在企业实现本身战略规划以及全面了解产品原材料市场的基础上达到的双赢沟通。而不应当是一方失利一方获利的双方理论上的零和博弈，更不是运用采购价格杠杆，通过压制供应商的方式逼迫对方妥协价格。4.培养战略采购的核心能力一套采购的技能并不完全是实现双赢采购的关键，而是更广泛范围内的一系列协调组织能力。通过如下途径企业可以培养基本的核心能力：首先是进行采购总成本建模，总成本建模是整个产品采购过程中的关键与基础；其次是进行采购战略的构建，实现从最初单纯战术的采购向战略高度转换；最后是注重维持并挖掘供应商关系，重视培养建立双赢采购模式。5.建立制衡关系供应商与企业本身就是一个相互抉择、相互对比的动态过程，供求双方都有议价的筹码与能力，如果企业对供应商业务策略、商业环境、竞争优势、运作模式、经营状态等能够有着清晰的认识与了解，就有益于企业寻找议价的机会，平衡实现互赢的合作。如今，更多数量的企业不仅仅着眼于自身行业发展环境氛围，同时也在研究关注原料供企业的相关行业的境遇与情况，思考如何通过供应商的整体情况能力变化来降低采购成本、满足自己客户需求以及增强企业的市场中的核心竞争力。3.2 战略采购模式1.集中采购供应链模式下的集中采购的定义是企业集中管理供应商原料多个部门和采购职能，通过提高企业中对于采购战略的重视程度，加强与材料供应商的合作，达到供应链采购模式下的效率最大化和总成本最低化。这种模式通过整合企业外部与内部采购资源，进一步深化与加强战略采购概念，这也是能够有效实施战略采购的一个战术策略。2.扩大供应商选择范围企业可以通过扩大原材料供应商可供选择的范围，引入供应商间的竞争机制，从而实现降低原材料采购成本的目的。随着越来越多的跨国企业不断的进入到中国市场，将中国看作制造大国和原料采购地，这就是一个典型的例子。但对于某些生产技术要求高、不易获得的核心物资，企业应该会与特定的战略合作伙伴供应商取得长久的关系。3.优化采购的方式与流程企业在进行优化“供应商数量”和“采购量”这两个硬性影响采购成本因素的客观指标之后，要进一步实现将成本空间转向投资回报率更大的管理优化方面。实际上供应商所提供的价格就包含所有服务费用的综合，这些服务费用以隐形或者显性的方式加在在价格中，所以企业应该将价格中的服务细分，选择所需的服务配套以及原料，降低总采购成本。4.制定标准的原料、服务和产品规则想要降低差异性带来的后续隐形成本，就应该在服务与产品设计阶段考虑到未来采购、储运、生产等环节的运作成本，制定原料、服务和产品的规则。这是高技术含量的一种战略采购，充分体现了整体供应链的优化升级，但是存在的障碍往往就是技术可行性。四、战略采购在供应链管理中的重要性：站在战略的高度，设计企业的供应链采购管理策略，这就是制定供应链战略管理的规划。其过程主要包含企业主要经营战略的确定，供应链管理构想的确定、战略变革方向的确定、实现蓝图的改革方向的确定以及途径和措施的确立等内容。企业在实施供应链管理的同时需要调整战略。这类策略和战略调整可应用在企业的投资决策、资源的优化配置以及企业再改造等方面。作为一种全新优化的管理概念，供应链管理思想重视通过供应链各节点企业间的协调与合作，建立战略伙伴关系，有机地集成管理企业外部的供应链与企业内部的供应链，实现企业整体动态最佳目标，最终达到“双赢”以及更高级别的“多赢”的最高目的。有三个核心思想是贯穿供应链管理始终的并且着重强调的：“双赢”思想、“集成”思想和“合作”思想，也是其根本区别于传统管理模式所在。第四章 OEM企业采购管理存在的问题及原因一、OEM企业的现状分析1.1 OEM企业的简介 OEM是根据Original Equipment Manufacturer这三个单词的简称缩写，一般被翻译成“原始设备制造”或者是“贴牌生产”。是定点生产，也叫做代工生产。它的运作模式是知名品牌生产产家不直接设厂流水线生产，在自己掌握品牌与核心技术的情况下负责新产品开发与设计，并且控制后续的销售服务，将一个产品的高利润两端自己掌握。从而将中间的加工生产部分在签订相关合同的情况下委托下游生产同类产品的厂家生产，将生产的产品以较低的价格买断，再将产品贴上自己的品牌标识。上面所说的将产品的代工交付别的厂商的合作方式就是OEM，生产的产品被称为OEM产品，承担代工任务的厂商就称为OEM厂商。在国际贸易中OEM生产方式就是一种基于商品的劳务输出方式。1.2 电子行业OEM企业的运营模式在电子产业蓬勃发展起来之后OEM生产方式才在全球范围内成为一种普遍现象，所以OEM生产方式在电子行业的运用最为广泛深刻，IBM、苹果、微软等跨国大企业都是采用这种生产方式。随着越来越多的国际知名企业采用OEM生产方式，OEM企业也如雨后春笋般出现，那么这些代工厂商的运营模式又会是如何的呢？由于OEM企业具有代加工的不同于一般传统制造业的特性，利润增长点高的销售环节与技术产品研发环节都被品牌厂家控制，所以控制采购物品成本是OEM企业面临的最大威胁与挑战，降低成本就是对于客户的回报与企业本身盈利的回报。在整个成本控制环节，发挥关键作用的除了生产过程中通过科学化管理之外最大的来源是供应链的采购管理部门。1.3 OEM企业现有的采购管理模式目前OEM企业采用的采购管理基本是按照传统采购模式进行的，在接到OEM方式的客户产品后，寻找相应的供应商，调查其产品在数量、价格、质量、信誉等方面是否满足购买要求；在选定了供应商后，要以订单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户要求的性能指标进行生产和供货；最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价。二、OEM企业目前采购管理存在的问题2.1 供应商与企业只是简单的合同买卖关系在市场经济环境下，大部分的企业以利益为中心，以市场为导向。对于OEM企业来说更是如此，客户事先确定生产的产品价格，降低生产总成本是企业追求最大化利益的重要手段。而采购作为对企业效益影响长久深远、是企业最接近市场的环节，自然受到管理高层的高度重视。企业采购追求的目标是低成本、高利润。所以企业对于供应商之间只是谁的价格低就选哪家的产品，其它因素都不会成为评判供应商好与不好的直接因素。企业与供应商的关系特点是：合作期周期很短，而且合作关系多属于不断变化的；供应商的地域分布很广，且数量是越多越好；企业和供应商之间是相互隔绝独立的，竞争多于合作，他们之间不能很好的进行战略上的协商，这种模式下的理念就是以最低的价格买到所需的材料，其出发点就是企业与供应商之间围绕着采购品进行讨价还价，所以企业和供应商之间只是单纯的原料买卖关系，无法深入一步涉及战略性、全局性的整体供应链问题。 2.2 供应商数量杂而多，难以管理 由于供应商和企业之间只是单方面的“零和博弈”的买卖关系，这就决定了企业会和许多供应商发生业务关系，每次有新项目时，而是寻找出价最低的厂商，不而是考虑建立这哪略或作伙伴关系，这样的结果不仅仅是增加了供应商的数量，增大了采购人员的工作量与压力，这也意味着需要更多采购人员。而且很难高效科学的管理供应商，也难以监控管理供应商生产出产品的质量水平。在传统的采购模式中，供应商不能得到时时的响应采购部门的产品要求，也不能时时把关监控产品的质量。而供应链管理下的采购模式实施有效的外部资源管理，在生产控制中采用基于订单流的标准化模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程中的几个无化管理：无缺陷、无交货期、无库存、无故障、无人力资源浪费、无废料等。2.3存储库存占总库存的比例很大因为传统的采购过程中采购部门不能掌握生产的用料规律、生产进度、产品的需求量变化，所以无法安排进货的间隔与周期。所以暂时无用的存储库存占总库存的比例就很大。而相比较于供应链的采购管理模式，它是凭借着订单来拉动生产的，订单爱拉动供应商的一种方式，这种具有标准化的订单拉动生产的战略控制，可以使得整个物流系统以便捷高效的方式满足客户的需求，这样可以提高了库存的周转率与物流的速度，极大的降低库存成本。所以这个问题就凸显了。2.4 分散采购增加采购成本不同客户需要不同的采购是当今OEM企业的采购的运作模式，面对需求不一样的客户，各个采购人员各自为政，没有联系，分散采购，只采购自己所对应的客户需求原料。然而，在电子行业中，OEM企业虽然服务于不同产品需求的客户，但是这些不同需求的客户产品所需的部件或者材料有相当比例是一样的。但采购这些部件或材料的任务却被不同的采购人员分配，这样造成相同的部件或者原料确是来自不同的供应商。如此一来，就会大大增加采购成本，包括整个采购生产过程中从前期联系供应商，到供应商送货入库，这中间的管理费用、运输费用和其他一些杂费都是双倍或者是多倍增加的。这对OEM企业来说，拥有越多的客户，反而采购成本就增加的越多。三、OEM企业采购管理存在问题的原因 大多数OEM企业都会存在以上所描述的问题，尤其是在电子行业内的OEM企业这种问题最为突出，那造成这些问题的原因究竟是什么呢，下面我将一一对这些原因进行分析。3.1 多品种、小批量的产品需求 在电子行业，OEM企业接到的同一客户对产品的需求大都是多品种的，而且接到的每一批的客户订单中小分量订单占据相当一部分比例。这些是因为受到市场需求日新月异的变化对产品与订单量的影响。在市场上购买被生产出来的产品的消费者有着不同性别、不同年龄、不同品味的群体，这些群体对这些产品的需求也是各有不同的。客户为了其自身的更好发展与长远利益，会时刻关注市场需求走向变化，这就出现随时改变订单要求与数量的现象，所以OEM生产商为了减少开支与囤积只能严格按照客户的要求生产每一个批次的产品，不能盲目增加生产。虽然客户会发给OEM生产商产品需求的预期数量，但生产商完全按照这些预期数量去安排生产，会跟不上客户调整订单要求的脚步。他们必须完全跟随客户的订单变动，立即作出反应，不然就会因为产品过剩而对自身的利益会直接损害。而且客户会为了顺应市场对于产品需求变化，会从产品的性能、外观等方面去改进产品。那么OEM生产商也得随时跟随客户的步伐去调整产品的生产。3.2 产品交期短众所周知随着科技日新月异的发展，科技含量高的电子产品具有更新换代周期短、速度快的特点。不论是消费类电子产品，或是投资类电子产品，还是专用材料，及电子元器件，都在科技的影响下，不断的升级，不断的更新。电子产品的变化特点，使得OEM品牌商想要把自己设计生产出的产品迅速的投入到市场中，那么就必须不断去提高产品的交货期、缩短产品生产周期。3.3 单纯追求价格优势的传统采购模式在传统采购模式下，OEM企业进行采购的着眼点就是单纯的追求单一商品的价格。价格最低往往就是企业采购部门管理者眼中所误解的成本最优这个概念，认为只要实现采购的产品低廉价格这个目标就可以了，完全忽视了产品购买后的管理成本、产品使用过程中的成本以及维修成本等其他无形成本。科学正确的战略采购关注的并不是仅仅只有低廉的价格，更是充分考虑到减少产品从购买到投放生产供应过程中产生的各种隐形成本。换句话说也就是综合衡量整个战略决策，即衡量产品价格以及其他与产品密切相关的成本之间的联系。举个例子，从某些发展中国家中采购低价格的原料，与材料有关的某些隐形成本，像国家关税费用、轮船运输费等可能就会占据成本的大多数，到最后计算下来总成本没有节约的优势，反而会出现增加的现象，这样就陷入了短期效益上有优势，而长期的生产过程没有优势的现象，不利于企业的长期发展。3.3 忽视采购部门的重要性 采购部是能对公司客户发挥直接作用的组织，也是公司面对供应商的唯一窗口，起着连接供应商和公司客户的桥梁作用。尤其对于OEM企业来说，采购部门是整个企业关注的焦点。但是相当一部分OEM企业忽略了采购人员在公司的地位，没有意识到采购部门的重要性。OEM生产商没有涉及到对产品的后续销售以及产品的设计研发，它的主要利润来源是就是产品的加工成本。而物料成本占据加工成本的绝大部分，采购部门中的采购人员负责这些物料。为了能为公司降低采购成本、带来更大的效益，就得重视采购部门的重要性，加强采购人员的培训管理，不断提高他们的专业知识。第5章 ：解决OEM企业采购管理问题的具体方案 随着OEM模式在中国愈演愈盛，中国制造如雨后春笋般开遍到各个行业，越来越多的世界著名公司将生产转移到中国，在中国就形成了越来越多的OEM企业。那我们要如何更好的为全球生产服务，就要求我们要不断提出更具竞争性的管理方法，OEM企业的企业管理的重心就是采购管理。供应链模式下，OEM企业要想实现价值最大化,企业首先得实现采购管理向战略采购发展。上述已经就OEM企业的采购管理存在的问题及原因进行了分析，下面就电子行业OEM企业的采购管理提出战略性的的方案，即供应链模式下的战略采购管理。一、与供应商建立战略性伙伴关系1.1 供应商对OEM企业项目的前期参与在供应链模式下，与一般采购不同的是，战略采购给予供应商的交易关系的预期 与态度。在战略采购思维指导下认为：(1)企业应该与重点供应商保持长久的战略伙伴关系；(2)买方企业应该视供应商为延伸部分；(3)企业与供应商应该重视长远合作