精细化是企业战略生存的根本途径

精细化管理是超越竞争者、 超越自我的需要， 是构筑流程卓越型企业的需要。 精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。“精细化管理”是来 （本文来自博锐邓正红专栏）源于发达国家的一种管理理念， 主要出现在大规模工业制造业如汽车、 家用电器等产业中， 企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。近年来，中国石化全面贯彻落实科学发展观，秉承竞争、开放的经营理念，扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资的发展战略，公司利润（本文来自博锐邓正红专栏）最大化和股东回报最大化的经营宗旨，外部市场化、内部紧密化的经营机制，规范、严谨、诚信的经营准则，努力把中国石化建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有较强国际竞争力的跨国公司。上世纪 90 年代初，随着改革开放不断深化，社会主义市场经济体制的逐步建立，经济全球化趋势的日益加快， 中国石化也逐步跨入国际竞争的行列， 中国石化高层领导适时地提出了“要与国际大型石化公司论伯仲、 比高低、 共经纬”的经营理念， 以增强广大石化职工的危机感和市场意识、 危机意识。 近年来， 随着我国加入世界贸易组织和中国石化进入国际资本市场的临近， 中国石化以建设具有国际竞争力的世界级一体化的能源化工公司为目标， 从战略上加快了“走出去”步伐， 努力缩短与跨 （本文来自博锐邓正红专栏） 国石化大公司在企业管理水平和核心竞争力上的差距。 陈同海总经理曾指出： “加强内部管理， 提升品牌形象。降本减费、 精细管理、极限管理等， 是我们经常强调并必须长期抓好的重要工作。 ”目前中国石化已经进入了一个新的发展阶段， 全系统正以学习镇海炼化精细化管理为标杆， 注重内在质量的提升，注重内涵式发展，走有效发展之路，深化改革，创新机制，进一步提升内部管理水平，积极开展科技创新，大力挖潜增效，进一步提高经济效益和企业竞争力。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制， 一个实现管理精细化的企业， 一般都能够把成本控制到最优， 因为管理的精细化能够优 （本文来自博锐邓正红专栏） 化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。精细化对石化行业尤为重要。 一场事故可使所有努力前功尽弃。 在这个高危行业里， 只要出现 1% 的错误，就会导致100% 的失败，每一个细节对安全生产都有很大的影响。按照海因里希理论，在每一起大事故发生前，都有29 起小事故发生、 300 个隐患出现。事故的发生不是偶然的，都有一个量的积累过程。所以（本文来自博锐邓正红专栏）我们只要细致地做好每一项工作， 就能杜绝 1% 失误的出现。 企业只有大力营造精细化生产、 管理的氛围，培养追求极致、 不断超越的精神， 使精细化思想深深植根于每个职工的头脑， 把“精细”变为一种理念， 一种文化， 成为支撑个人与企业生命的一种精神力量， 企业才能在当今激烈的竞争中能够永远立于不败之地。中国石化将精细化作为管理理念的核心内容， 是对中国石化二十多年来经营管理活动的实践总结， 精细化体现了中国石化的行业和企业的特点， 并与石油化工精细化生产的要求相适应。精细化生存的基本内涵是： 以精益求精作为经营管理活动的价值取向； 以精雕细刻、 精打细算作为经营管理过程的基本要求； 以精良优质作为经营管理成果的衡量标准。 做到管理上精雕细刻，生产上精耕细作，技术上精益求精（本文来自博锐邓正红专栏） ，效益上精打细算。要实现管理的精细化， 很重要的一点， 就是企业的各级决策者必须清楚精细化需要掌握的度：数字的度、 效率的度、 执行的度。 要一切皆可操作、 可实现、 可控制。 精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变。 推行精细化管理， 首先要解决的问题， 就是向全体员工灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性， 从思想根源上培养员工追求精细化的文化氛围。中国石化是技术密集、装置联合、生产连续、操作苛刻的特大型石油化工企业，并且多次进行技术改造， 对员工的技术要求高。 精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求， 把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、 职业技能固化到每个人的工作习惯之中。 以生产、 管理的精细化， 使生产和管理流程得以最大限度的优化， 提高企业每个环节的质量， 获得经济效益的最大化。2005 年是国内炼油行业大幅亏损的一年。一头是原油不断涨价带来的成本高企，另一头是严重倒挂的成品油销售价格， 双重挤压 （本文来自博锐邓正红专栏） 使得炼油行业面临沉重的经营压力。镇海炼化作为我国最大的炼油企业之一，迎难而上， 通过加强精细管理， 向内挖潜， 取得了异常骄人的业绩。 镇海炼化多年来坚持走内涵发展的道路， 企业实现了快速有效发展，积累了许多好的经验，成为中国石化的一个典范。将其有机中国石化四建公司海南炼化项目通过建立以质量全面优化为核心的精细管理机制, 地融入全员思想意识，并体现在施工生产的全过程，使之相互作用、相互支持、相互协调、相互促进， 从而最终达到工程质量上的和谐、 完美与统一。 四建公司以项目成本目标控制为主线， 细化工程计划和统计工作。实现了计划从月到周、 从周到日的逐步细化，有效地增强了工程计划的可行性和实效性。 计划统计人员深入专业公司和施工现场， 做好各项专业计划的监督和落实， 确保会战各项控制点的如期到达。 在合同履约的问题上， 四建公司要求各部门弄清合同履约中涉及到本部门、本岗位的条约， 相互支持和沟通，实现齐抓共管。建立索赔的激励机制， 鼓励大家做好索赔工作。 注（本文来自博锐邓正红专栏） 意积累索赔的证据，真正做到颗粒归仓，同时预防反索赔、丢失、浪费的问题，把损失降到最低。细化材料领用计划， 分兵把关落实库存及材料报验的程序。 加强工艺过程控制特别是焊前条件的确认、 焊接过程、焊后处理和检验的控制，避免留下质量隐患。四建公司精益求精的工作作风、 一丝不苟的质量意识在项目建设中得到充分体现。 在集团公司组织的第五次质量大检查中排名第一，其所承建的常减压装置在两次参加“百日安装会战”的 15 套装置评比中名列前茅，并荣获 HSE 管理先进单位称号，被业主树为中交样板工程，称该装置是海南炼化工程的“特区”，要作为今后整个工程施工的范本。茂名石化是从去年四季度开展“学镇海， 找差距， 促管理”活动的。当时， 面对炼油效益大幅下降的严峻挑战， 是坐等转机还是眼睛向内降本挖潜， 一些干部认为，效益上不去， 外因是油价调整没到位， 内因是装置结构不合理， 这种状况不改变提升效益就难有作为。 该公司领导班子认为这种传统的思维定势不改变， 向内涵挖潜、 向管理要效益的步子就迈不开。 因此在全公司从机关到班组开展“管理与效益” （本文来自博锐邓正红专栏） 大讨论， 以镇海炼化经验为生动教材开展观念碰撞， 使“从严管理出效益”理念深入人心。 炼油分部组织职工从炼油耗水、 耗电、加工损失、单位加工费等多项指标上寻找与镇海炼化的差距，制定改进措施，堵塞管理漏洞，建立严细管理的长效机制。为了降低炼油电费开支，他们利用广东电价峰谷差价大的特点，将除焦等高耗电作业安排在低峰时段进行，并根据气候变化情况停开部分空冷设备。石家庄炼化公司比照先进找差距， 精打细算挖潜力， 从潜力中找准企业内涵发展空间， 大力推行精细化管理，从基础岗位、生产计划、管理挖潜入手，提高企业管理水平，提升管理层 次， 真正实现挖潜增效。 公司立足构建“以尽职为中心”的管理模式， 制定严细的管理标准体系，提出每项工作都按照“做什么、目的、时间、谁来做、怎么做、考核标准、检查考核人、责任、整改”等程序，严格界定（本文来自博锐邓正红专栏）各岗位的责任。深化全面预算管理， 全面实施内控制度， 加强内部监管，查找内控缺陷。该公司将今年吨原油完全预算费用指标在保证横向到边、纵向到底的基础上，层层分解落实到主管处室、车间和班组。月初预算会上编制好月度预算， 月末严格检查预算执行情况。 建立费用支出预警机制， 及时通报费用支出情况。 对低耗品、 差旅费、 办公费、 业务招待费、 会议费、 通讯费等精打细算，杜绝超预算支出。对自用气、烧焦、辅助材料、燃料动力、修理费、财务费用、坏账、存货盘亏等潜力较大的费用，通过加强管理、提高操作水平等措施进一步降低。武汉石化厂运用 PIMS 系统优化生产计划，精选原油品种，平衡好一、二次原料，提高二次加工的比例，开满二次加工装置和气体加工装置， 提高加工深度， 降低加工损失。 进一步增强建设节约型社会的责任意识，完善节（本文来自博锐邓正红专栏）电、节水、节油激励机制， 努力做好瓦斯平衡、 减少干气产量， 降低锅炉烧油量， 控制火炬排放量， 减少资源浪费。实际上， 管理精细化是中国石化坚持多年的优良传统， 石化企业的特点是技术密集、 点多面广、高危险和高风险，生产经营管理一刻也离不了精细。 中国石化肩负着为国家多挣钱，保障国家能源安全的神圣使命，现在进 （本文来自博锐邓正红专栏） 一步强化精细化理念，是深化管理、提升企业管理水平和核心竞争力的需要，是打造循环经济和节约型企业的需要，是走出国门与国际上石化大跨国公司竞争的需要。 精细化管理决定企业的生存质量， 走精细化之路是中国石化战略生存的根本途径。