海氏职位价值评估方法

LOGO0 0000职位价值评估的王要意义职位价值评估运作流程海氏职位价值评估职位价值评估评委注意事项评估结果在薪酬管理方面的应用BACK第一章职位价值评估的主要意义一、帮助企业建立职位价值级别的统一标准职位价值评估可以系统地衡量各职位间的相对价值，并以分值的形式 表示出来，使每个职位可以清晰的以量化的形式与其它职位相比较，从而 以客观公正的数据为基础建立一套职位价值级别。二、薪酬分配的客观基础以职位价值评估衡量出各职位的相对价值为基础，结合员工胜任力测 评结果，设计出不同的薪资结构，在体现职位差别的基础上，体现出各员 工能力和责任的差别，从而建立一套公正、平等的工资结构。三、为员工职业发展提供指引职位价值评估使企业内部建立起-系列连续等级，便于员工理解企业 的价值标准，从而使其明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高 目标迈进。BACK四、识别核心人才 r 职位价值职位价值高 胜任力低职位价值低 胜任力高职位价值低胜任力低员工胜任力BACK第二章职位价值评估运作流程选定职位价值评估方法根据企业的实际情况选定适合的职位价值评估方法。二、成立职位价值评估小组职位价值评估小组原则上由公司高层领导、中层主管和人力资源部相 关人员组成。三、收集并规范职位说明书信息收集并规范各职位职位说明书信息，为职位价值评估提供第一手的基 础资料。四、培训评估人员由专人对评估方法的工作原理、评估运作流程、评估注意事项等相关 问题为各评估人员做系统讲解，从而保证评估工作的顺利进行。五、职位归并将相同、相近或相似职位归并为一个典型职位。六、试评估各评估人员在理解选定的职位价值评估方法工作原理，详细阅读各职 位说明书，牢记评估注意事项的基础上，对典型职位进行试评估。七、正式评估经过试评估，对评估结果满意后进行正式评估。八、统计分析对职位价值评估原始数据进行统计分析，按职位价值评估结果的高低 顺序形成公司职位价值序列、各部门职位价值序列。九、结果应用将评估结果应用于职位等级设计、薪酬结构设计与调整、员工职业生 涯规划、核心人才识别等各方面。BACK第三章海氏职位价值评估系统简介海氏(Hay)职位价值评估系统又叫“指导图表一形状构成法”(Guide Chart-profile),是由美国工资设计专家艾德华海(Edward Hay)研究开发出来 的。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也 就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地对以将 之归结为三，即技能水平、解决问题能力和职务责任。基于此，海氏职位价值评估系统将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三 大因素，即技能水平、解决问题能力和职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不 等的子因素构成，将三种付酬因素的各子因素进行组合，便形成了三张海氏职位价 值评估指导量表。对每一个付酬因素，根据各个工作职位特点，确定其子因素组合， 对照相应的指导量表，便可得到该付酬因素的得分。然后将三种付酬的得分加权求 和，便得到了各个工作职位的相对价值。海氏职位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的 相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业 界广泛接受。backD1、技能水平技能水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的 实际操作技能。技能水平是知识和技能的总称，包含三个子因素：专业理论知识、管理诀窍、 人际技能。(1) 专业理论知识专业理论知识是指对职位要求从事的行业领域的理论、实际方法与专门知识 的理解。该子因素分为八个等级：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、 基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的、权威专门技术的。各等级说明如下：P等皴卩说明K基本的卩热悉简单工作程序a复印枫操作员42、初等业寿的a能同时擁作多种简单的设备以丸成一个 工作流程2接待员Q3、中等业务的仪对一些基本的丈法和工艺熬练，需具有使 用专业谏备的能力Q秘书、人力资源助理心4、高等业务的应能应周较为复杂的滤程和杀统，此系统需 姜应用一些技术知识。调度员、行政助理25、基本专门技术的+对涉及不同活动的实践所相关的技术有 相当的理解，或者或题黴內的理论和原则 基本理解2会计、中层经理户6、熟鉢专门技术的*通过对某.一领域的深入实践而具有相关知识，弄且拿握了该锁域的理论门部门经理、专业人士 m7、牯通专门技术的+赭通领域为葩理论、原则和综合技术卩剖总、专家。沢权威专门技术的*在领域內成为公认的专家2总经經心0(2) 管理诀窍管理诀窍是指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评 价的能力与技巧。该子因素分为五个等级：起码的、有关的、多样的、广博的、全面的。各等奴说咽如下：4等博1、起硒的Q仅关注活动的內容和目的，而齐关心对其 它活动的影响Q会计Q2、相关的a决定部门各科活动的龙向、活锁涉及几个 部门的协调等a执行经理Q3.多样的柑决定一个大部门的方向活对纽织的表现 有决定的影响Q部门副经理Q4、广博的a决定_一个主要部门的龙向，或对纽织的规 划，运作有战略性的影响Q部门经理Q5、全面的Q对纽织进行全面管理Q总经理、副总30(3) 人际技能人际技能是指该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主 动而活跃的活动技巧。该子因素分为三个等级：基本的、重要的、关键的。各等鈑说明如下，等皱1、基的基本沟通技巧契求在纽织 两与其他员工 谜行礼貌和有皴的沟逋.，以决率信息和潸 淸縫问会计2、重吴的樓解和彩响人是止匕英 工作的 重 要要求。此 种龍力既要理解他人的观点，也姜有说服 力以影。向行轴和改变观点或者改变环境， 对于妾排并晉导他和工作的人，需吴此羌 的沟通能力顶目经理3、关縫的对于需理解和滋励人的职位，需晏关键:的 沟通址力。需吴谈判技瑪的职位的洶通技 巧也属此等飯总经理、副总、部门经琛BACKD2、解决问题的能力解决问题的能力是指在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对 策，做出决策的能力。解决问题的能力包含三个子因素：思维环境、思维难度。(1) 思维环境思维坏境是指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导，也就是环境对工 作职位承担者紧松程度或应变能力的要求。该子因素分为八个等级：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明 确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的。各等级说明如下,等獗说明1、高度常规的有非常详细和精确的法规和规定作指导 并可莪得不断的协般复印机操作员2、帑规性的有非常详细的标准规定并可佥即获得协 助生产人员3、半常规性的有較明砺定义的复杂流程，有很多的先例 可参考，并可菽得适当的协助商务助理4、标准化的有清晰俚较为复杂的流程，有较多的先例 可参青，可获得协助司机5x明确规定的对特定目标有明确规定的框架产品助理6、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方 面有些模糊、抽象产品工程师7、一般规定的为达咸组织目标和目的，在概念、原则和 一般规定的原则下思奢，有很多模糊、抽 象的概念部门经理8、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法規进行 思警总经理、副总D(2) 思维难度思维难度是指思维的复杂程度，也就是解决问题所须的创造性。该子因素分为五个等级：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的。各等级说明如下;等毀1、重复性的特宅的情形仅焉对熟悉的事情作简羊的 选择生产人员2、模式化的相似的情形仅雷对熟悉的事情进行鉴别 性选择司机3、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领城内寻找方商务型理4、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建 方案部门副经理5、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念 和富有捌意的解决方案总经理、副总3、职务责任职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。 职务责任包含三个子因素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。（1）行动的自由度行动的自由度是指工作职位受指导和控制的程度。该子因素分为九个等级：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导 的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、一般性无指引的。o各等级说明如下:等级说明举例lx有规定的此职位有明确工作规程或者有固定的人 督导休力劳动者2、受披制的此职位有直接和详细的工作指示或者有 严密的督导般文员久标准化的此职往有工作规赴并邑建更了工作程序 并受严密的督导商务助理4、一般性规范的此职位全都或部分有标准的规程、一般工 作指示和督早行政助理5、31指导的此职位全部或部分有先例可依咸有明确 规定的政策，也可获.督导大多专业职位、 部分主管6、方向性扌旨导的仅就本质和规模，此职位有相关的顼能性 政箕，蛊段寒杲活动范阖和管理方向梆门副经理7、广泛性指引的就本质和规模，此啓位有粗赦的坊能性政 裳和目标，以及宽泛的政裟部门经理8x战嘯性指引的有组织政裟的指导，法律和社会限制，组 织的委托副总9、般性无腊引的除了有纽织政策的腊导，法律和社会限 制，组织的委托外，还要受一些特定行业 法规的限制总经理BACKD(2)职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用是指工作职位对后果的影响程度。 该子因素分为四个等级：后勤、辅助、分摊、主要。各等级说明如下:等扱说朋1、卮勤这些职住由于命其它职位提供服务或信 息对职务后果形成作用后勤人员2、辅助迖些职住由于向其它职位提供重要的支 持服务而对结果有影响工程师、秘书3、分摊此职位对结果有明显的作用部门制经理4、圭要此岗位直接影响和控制结果总经理、部门经理C(3) 职务责任职务责任是指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小, 主要以可能造成的经济性正负后果为主。该子因素分为四个等级：微小、小量、中量、大量。各等级说明如下:等扱说明h微小对结果的影响非常小后勤人员2、小量对结果的影响岀较小硏发工穆师3、中量对结果造咸一定的影响销售经理4大量对绪果造成巨大的影响总经理、部门经理第一张图我更供技能水平讦价用的;BACKBACK管理谗起码的相关的多样的广傅的全面的人际技能基本的重 要 的基本的重要的基本的重要的基本的要 的基本的要 的305766667627271001151151321521521752005766?6168?1001001151321321321?5175200230667627S71001151151321521521?5200200230264初等66768787100115115132152152175200200230264业务7687100100115132132152175175200230230264304的27100115115132152152175200200230264264304350中等27100115115132152152175200200230264264304350业务100115132132152175175200230230264304304350400的115132152152175200200230264264304350350400羽0高等115132152152175200200230264264304350350400460业务132152175175200230230264304304350400400460528的1521752002002302642643043503501046046052S602基本15217520020023026426430435035040046046052860S专门175200230230264304304350400400炊528528608700技术200230264264304350350400460460528608608700800熟练20023026426430435035040046046052360S608700200专门230264304304350400400460522528602700700800920技术264304350350400460460522608602700800009201056精通2643043503504004604605286086087008008009201056专门30435040040046052852860870070080092092010561216技术35040046046052260S60S7002008009201056105612161400权威35040046046052S6026027008008009201056105612161400专门400460522522602700?0080092092010561216121614001600技术4605286086087008008009201056105612161400140016001S40BACK示例：我们以一个示例说明此表的应用，如对某公司副总经理进行职位价值评估。副总经理在企业中要协助总经理，参与企业经营管理与决策，制订企业战略规 划，二者都关系到企业的生存和发展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧 方面应是“全面的”；副总经理要领导制定生产、质量管理工作的计划、冃标，因 此要精通生产、质量的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的威信，因此在 专业知识方面应是“精通专门技术的”;在人际技能方面，他需要协调很多部门的 很多人员，需要熟练的人际技能，这是“关键的” O上述三个维度交叉后，重合部 门对应三个值：1056、1216、1400,这三个都是可以选取的值，具体选哪一个，由 评委根据个人理解确定。此例中，选择了中间值，即1216 （以红色字体标注）。第二张餌董是用来评决同题雀力的：解决问题網力，是与工作职役妾求承扛者对环境的应变力和曼处緩问題的复 杂度有关，海氏取位价值评牯系统将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以 技能水平利用率（&来测量。思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常10%14%19%25%33%规性的12%16%22%29%38%常规性12%16%22%29%38%的14%19%25%33%43%半常规14%19%25%33%43%性的16%22%29%38%50%标准化16%22%29%38%50%的19%25%33%43%57%明确规19%25%33%43%57%定的22%29%38%50%66%厂泛规22%29%38%50%66%定的25%33%43%57%76%般规25%33%43%57%76%宦的29%38%50%66%87%抽象规29%38%50%66%87%定的38%43%57%76%100%示例：依然以对副总经理的评估为例。副总经理是总经理的得力助手，为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般 规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，其思维坏境属“一般规定的”;为 了完成组织的冃标，对一个企业而言，这是非常规的，有自己的特点，一般无内部 和外部的先例可循，其思维难度一般是“无先例的” O因此，副总经理解决问题能 力因素的评估值低值为76%,高值为87%,具体选取哪个，同样由评委根据个人对标 准的把握而定。此例中，选取了低值（以红色字体标注）。BACK第三张囲表是用耒对职务責任迸仃評估的;册%L卜W V。量中):阿検宜桂彤咸的恂用Jff翻弁主f6弁主55fS弁禅主35J6确助弁西主貝劫助刑5妙助痺朋勒1014192514192533192533432533435?定船1216222916222938222938502938506614192533192533432533435?3343S?761622295522愛3850沙3850663S5066$7制鮒192J35+3233543573543537643J?7610022293850293850663850668750668?11555334557334557加4557加1005776100132览船293$5066355066S73066115661B1353343S77643S776100577610013276100132175_股585066&75066S711566S7115152S7115152200找頫+35775100为75100132?610013517310013517J2304?効忌船506$71156657115132871151322001E152200加4的自扫招57761001327610013217510013217523013217523030+由废668711515287115152200115152200264152200264350761001551?5100155173230152173230304173230304400方向87115152200115152200264152200264-350200264350460氏招10013217 S2301321T523030417523030 4-400230304-400J2S爰船1151522002641522002643502002643J0460264350460馳广吃13217525050417525030440025030440052$30440052$700X1522002$+5502002$+35044Q2$4350他60?3孔4$060?00VI鮒1752303 04-4-002303 04-40052830440052$70040052$700920妆电20026435046026435046060835046060S8004506088001056孩招23030440052830440052$70040052$70092052$70092012 D556433046b60833046060S80046060S50010J60SS0&10J61400一最50440052$700400528700920528700920121670092012161000仪壬35046060S80046060S800105660880010561400800105614001S40?(+0052S70092052870052012 70092012161600$2012W16002112BACK示例：依然以对副总经理的评估为例。副总经理在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性 指引的”;全面主管企业的生产、质量工作，所起的作用是第三级“分摊的”;决 策有时直接决定企业的发展，其职务责任是“大量的” O因此，副总经理职务责任 因素的评估值低值为800,高值为1056,此例中选取了低值（以红色字体标注）。海氏职位价值评估系统包括技能水平、解决问题能力和职务责任三种付酬因素, 而解决问题能力又是技能水平的一个百分率，我们把技能水平和解决问题能力用“能力”来表述，把职务责任用“责任”来表述，这样根据“能力”与“责任”的 相对重要程度，海氏将所有职位划分为三种“职务形态”,即“上山型”、“平路 型”和“下ill型” O上山型平路型下山型1、上山型：此类职位的“责任”比“能力”重要。2、平路型：“能力”在此类职务中与“责任”并重，平分秋色。3、下山型：此类职位的“责任”不及“能力”重要。根据经验，我们对某公司职务形态作如下划分，仅为建议，请各位评委以此为 参考，根据自己的理解进行评判。卓隹名梢：参考权盖上山理丿送经理、娩件别，达（工程八 软件刚，达、發件副丿达 扌支术月艮务经連* 项曰经理* 产品经理* 质唸经堰、 维护经理u扌支术.主爸、项貝 经理、研发项 日 经理、 生产主管r 人力资濂管理员、仝计、忌勃M芒、行 政人.负、窗务负、商务谢壊U 4有售型理C 50.50 )下山理扌丈术工程师、扌左术调庇员、产品工程师、扌左卡工程 卩帀、夹施工移帀、飨护工程卩帀、烦检工程列项曰 购理、产品班理、维护助理、质检助理 见习工程U币、 系疑工程U币、研疣工程U币、 网蚪-工程U币、生产 扌支术贡、库存管理负、生产人负、质楼员U粉詹代 埶出纳、后勤人巍(90,10)C80, 20J(70,30)(60, 40 )BACK、步骤一：选择权重根据海氏职位价值评估系统权重确定方法确定“能力”和“责任”的权重。示例：副总经理属于“上山型”工作职位，可以将其两组因素的权重分配初步确定为 (40%+60%) o步骤二：技能水平评估由职位价值评估小组对技能水平的三个子因素分别进行评估，评定职位的专业 理论知识等级、管理诀窍等级、人际技能等级。根据三个子因素的等级组合，查找 海氏职位评估指导图表一，得出技能水平评估值。示例：副总经理专业理论知识等级为“精通专门技术的”;管理诀窍等级为“全面 的”；人际技能等级为“关键的”；技能水平评估值为1216o步骤三：解决问题的能力评估由职位价值评估小组对解决问题的能力的两个子因素分别进行评估，评定职位 的思维环境等级、思维难度等级。根据两个子因素的等级组合，查找海氏职位评估 指导图表二，得出解决问题的能力评估值。BACK示例:副总经理思维环境等级为“一般规定的”；思维难度等级为“无先例的”;解决问题的能力评估值为76%。步骤四：职务责任评估由职位价值评估小组对职务责任的三个子因素分别进行评估，评定职位的行动 自由度等级、职务责任等级、职务对后果形成的作用等级。根据三个子因素的等级 组合，查找海氏职位评估指导图表三，得出职务责任评估值。示例：副总经理行动自由度等级为“战略行指引的”；职务责任等级为“大量的”;职务对后果形成的作用等级为“分摊的”；职务责任评估值为800。步骤五：职位价值评估结果计算职务价值评估的最终结果可由职位价值评估计算公式得到。示例：副总经理的职位价值评估结果为：1216X (1+76%) X40%+800X60%=1336.064BACK第四章职位价值评估评委注意事项一、评委责任1、各位评委负责根据职位价值评估模型对目标职位实施职位价值评估。2、根据各位评委对各职位的评估，按照职位价值评估的计算方法，计 算出各职位的评估得分。3、对某一职位来说，各评估委员的理解可能不同，得出的结果可能存 在差异，在实际操作中，去掉一个最高值，去掉一个最低值，然后求和平 均，从而得到某一职位最终的价值评估值。4、评委能看到自己对所有职位的评估结果，所以，在评估完之后，评 委应检查一下各个职位得分排序是否符合自己的心理预期，如果有不一致 的地方，评委可以修改，直到自己感觉满意。二、总体要求1、认真负责职位价值评估是衡量职位价值，确定职位薪酬的主要依据，作为评 估人员，应本着认真负责的态度参与此项工作，切忌敷衍了事。2、公平公正公平公正是保证评估结果真实性的基本要求，因此，所有评估人员 均应跳出本位的局限，站在全局的高度实施评估工作。3、客观准确客观准确就是要将各管理职位的实际状况与评估标准进行严格的对 照和比较，排除主观因素的干扰，将评估标准作为职位价值评估的唯 一依据。4、系统思考对各职位的职责及任职要求应进行系统、深入的思考，在此基础上 做出自己的评判。三、评估要求1、实施评价前，每位评委均应认真仔细地阅读各职位的职位说明书， 以便对各职位工作职责及相关内容有全面把握；2、根据选定的评估方法，利用网上评价系统对每一职位进行评估。四、特别说明1、对不同职位工作内容及评估模型中各因素的评估标准，不同的评委会 有各自的理解，请根据各自的理解评分。2、评委的打分均在系统后台留有记录，请务必认真打分。3、技能水平的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”； 解决问题的能力，高、中二个值中，系统默认值为“高”； 职务责任的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”。 上述默认值评委均都可以改动。五、时间要求第五章 评估结果在薪酬管理方面的应用S3 Wicroso-ft Excel 8月 &日荡ffll試算 x夏s：三豹:1文件g制辑1视医0牺入d恪式)工具CX)数堀cfi)窗口 Qv命助Qi)宏病去防护陌兮1匚I 1 A ：i鼻iA 1缺1 JL品；盧& 1.Idy： 台丄1也门V ； Aril-1C6A=V IlL1J 一1 一4一1二(6000-2200)*LOG(B6/128 6431, 435 1631/128. 6431) +2201_一ij1 F F i2职位价值评估得分转化为新酬巒蔭34得分计算数僖/取整数值5职位1128.6431/22006职位2130.42782242.9622007职位3131.25752262.732300a职位4132.51862292.5523009职位5133 25：1：32309.742300W职位6134. 2032331 .93230011职位7135.02952351 .08240012职位8135.95892372.47240013职位9136.40772382.74240014职位10136.70072389.43240015职位11138.17832422.96240016职位12138.56172431 .60240017职位13138.56632431 .702400er rr- ,4f Jk /-*%4 C F L -4