卷烟行业背景及信息化现状

卷烟行业背景及信息化现状集团管理需求在国家局提出的“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”这一发展战略指导下，未来烟草工业企业将逐渐向烟草工业集团化模式发展，并逐步实现集团企业资源的完全统一。逐步实现以烟草工业集团公司为统一对外法人实体，对工业集团公司内所属品牌、指标、市场、人、财、物进行集中管理。其中包括：统一销售管理、统一生产管理、统一采购管理、统一配送管理、统一财务管理、统一人力资源管理。外部供应链信息需求卷烟企业属于流程式企业，属于“哑铃型”管理模式。在生产环节上自动化程度相对比较高，从控制成本和效益挖掘上空间不是很大，反而是在采购和销售环节存在许多需要完善和加强的地方，需要建立供需链的思想，对客户的客户、对供应商的供应商纳入到信息采集的范围来，借助工业集团公司统一建设的电子商务平台，实现对集团内原始销售数据的分析，依据销售预测模型和各卷烟分销商的要货单汇总情况，生成各品牌的要货计划，从而实现“以销定产”的模式。销售管理企业对卷烟销售的品种结构、地区分布、价格数量、销售流速、竞争对手、客户需求等市场信息掌握不及时、准确，对市场变化的反应周期长，市场预测不科学，使企业的市场竞争能力减弱。工商脱节，只知道调拨出去多少，但无法快速准确的了解到商业企业的销售情况，不利于销售计划的制定和生产经营战略的调整。通过建立信息化管理系统实现内部、外部资源的整合，加快市场信息的收集和反馈，及时准确地反映出各商业企业的销售、库存情况，为企业的决策分析提供依据。生产管理1)生产计划管理为了能搞更好的实现工业集团公司统一生产管理，工业集团公司必须对集团内所属各厂所用有的设备运行状况，设备生产能力进行统一的管理，实现工业集团公司与各地的卷烟厂实现设备信息的共享，同时工业集团公司对国家局所下达的工业卷烟生产指标进行统一管理。通过全面整合集团内资源，根据几家烟厂生产的设备能力、工艺条件、成本情况合理安排高、中、低档卷烟的生产，原则是生产的牌号不冲突，互相补充，产销平衡，综合成本最低。2)制丝车间管理制丝车间是卷烟生产的开始，根据生产科的生产计划和生产工艺以及技术中心的配方进行烟丝的生产，期间进行烟丝的加香、膨化等过程，车间的主要业务包括生产管理、设备管理、质量管理、统计核算（二三级成本核算）等。企业需要建立生产数据采集系统，自动采集设备运行参数及计量数据，提高信息的准确性；报表和数据的传递种类很多，与企业各职能部门都有密切的关系，这就要求车间与仓库、管理职能部门有良好的数据共享功能，同时能实现生产报表自动生成，以及文件、报表的上传和下传；车间根据成本核算的需要，及时读取物流、财务、工艺配方等相关数据，提供成本核算的依据。3)卷包车间管理卷包车间，主要对制丝车间生产的烟丝进行卷接和包装，卷接后剩下的废料传送到薄片车间；记录生产过程中的产量、质量、消耗和成本等，为制定各项经济指标提供依据；记录设备运行状况、设备点检、保养、维修、润滑情况，为全面全过程设备管理提供依据；主要业务包括生产管理、设备管理、质量管理、统计核算等。因此企业需要建立生产数据采集系统，自动采集设备运行参数及计量数据，提高信息的准确性；报表和数据的传递种类很多，与企业各职能部门都有密切的关系，要求车间与仓库、管理职能部门有良好的数据共享功能，同时能实现生产报表自动生成，以及文件、报表的上传和下传；同时根据成本核算的需要，及时读取物流、财务、工艺配方等相关数据，提供成本核算的依据。采购管理烟草工业集团企业采购成本占卷烟产品成本的比重很大，烟草工业集团公司与供应商的合作关系对产品成本至关重要。烟草工业集团公司通过建立电子商务交易平台，实现与各原辅材料供应商电子商务交易，烟草工业集团公司和供应商通过电子商务进行各种原辅料数据交换，这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品设计、销售预测，并以此为基础进一步制定辅料生产、物流等计划。建立完善的供应商评价体系，对各原辅材料供应商进行严格的供应商评价，降低原辅材料采购风险。仓库管理由于工业集团所属成品仓库很多，成品品种数量变化很快，每天都有成品入库、出库，成品仓库保管员对成品的收、发、存、盘点等工作需要花很大的力气进行统计，工作十分繁重，尤其是与车间、财务之间的对账工作量较大，并且易出差错，核对起来非常费时。并且运输部门对客户提货信息不能得到及时的汇总统计，对于合理安排车辆运输业有很大的困难。工业集团管理层对各地卷烟厂原辅备材料的实际库存情况不能够实时了解，从而不能够协调集团内的原辅备资源，对于合理化安排生产有很大的困难。去海烟物流采访之前，记者路过上海街边的一个烟草专卖店。听说我要拍几张照片刊登在杂志上，精明的上海店主欣然接受，她和店员用上海话交流：“伊免费为阿拉做宣传哎，阿拉的生意会更好！”这家店罗列着几十种品牌的香烟，琳琅满目摆满了几面墙的货柜。我问他们卖这么多种烟，在哪里订货？店主指指货柜旁的POS机：“喏，就在这里订货，我们在网上订货，一般头天下订单，第二天下班之前货就送到了。每周送货一次，货品从来没有出过差错。” 这家店，是海烟物流在上海配送的3000多户烟草专卖零售点中的其中一个。每天，蔚蓝的海烟物流配送车穿梭在上海的大街小巷，为卷烟零售户、糖、酒零售户送货。作为一家真正意义上的第三方物流公司，海烟物流整合了上海烟草业和糖酒业的优势资源由上海烟草（集团）公司、上海市烟糖集团、上海捷强集团及各区县烟草糖酒有限公司等22家企业共同投资成立了上海海烟物流发展有限公司（以下简称“海烟物流”），实施统一配送，力求打造一个高速、高效的商业服务体系。从零售网点开始 海烟物流，记者从零售网点开始向上溯源，零售网点如同一个一个小小的市场触角，从这个触角有商品的交易、信息的传递。 在上海，不仅在上海烟草直属的800多家零售名烟名酒店、烟酒专卖点使用着POS机实现网上电子商务，而且在近3000户社会网点中推广使用了POS机。这在全国烟草零售行业，也是独一无二的。所有POS机通过网络连接起来，使得上海烟草零售网络的信息化达到了一个新的水平。 海烟物流非常重视零售商的配送供货，因为零售商直接与客户面对面，是物流的起点。早在2001年，上海烟草集团就在集团直属网点和华联、联华、农工商等超市大客户实现通过POS机的网上电子商务，通过网络提出要货计划，由此生成订单。而目前，网点数已经达到了28000多个，而且保障了卷烟成品在24小时内送到市内各零售终端。 网络配送是物流的一条重要渠道，电话订货则是另一条重要渠道。电话访销人员通过主动式电话访问，收集订单。订单收集不仅仅实现网络化、自动化，大幅度提高了零售客户自身的管理水平和经营能力，同时也大幅度提高了市场信息收集的速度和准确性。订单收集集中反映到了一个枢纽上海烟草贸易中心，所有的数据都会在那里集中，可以了解到一个具体的零售客户的每一笔交易信息，提高了物流的市场分析能力。如果你需要对物流数据进行分析，得到最近的销量报告，以及哪一种烟销量最好或者在哪个区域的销售增长最快，那么通过系统进行数据分析就很容易得出。 其实，POS机只是海烟物流铺设的这张无形的物流大网的终端，订单处理这仅仅是一个开始：订单处理首先由“卷烟批发销售管理系统”完成，该系统简称为“三级批系统”，是根据烟草行业的改革和发展，以及市场的变化，从最初单纯的业务处理电算化不断升级，逐步发展成为集业务处理、电子商务、客户关系管理、数据分析为一体的大型信息系统。通过覆盖全市23个区县有限公司的三级批系统，对POS机、电话访问销售等各种终端收集到的客户需求进行分析处理，形成市场订单并在系统中进行货源分配，通过和银行直接相连的系统实现电子结算。 电子结算进行了还不算整个物流流程的结束，通过该系统所获取的市场需求和销售信息，贸易中心业务管理系统结合数据分析和营销应用系统，在生成销售订单的同时，形成生产订单，作为生产制造环节的输入数据源，来拉动以烟草为主的产品生产的组织。这才是整个海烟物流完善的作业过程。海烟物流的中枢神经 从2004年4月20日为上海首家卷烟网络户进行卷烟配送到现在，海烟物流已经顺畅运行一年多了。海烟物流系统正式运行的第一季度，公司实现了商品销售开门红。一季度卷烟销售额达8.22亿元，完成年度销售计划的24.91%；销售毛利1.26亿元，完成全年计划的30%；糖酒销售完成5.43亿元，完成全年计划的36%；实现毛利2067万元，完成年度计划的37.5%。 数据有力地证明了效率，而效率的保障直指信息系统海烟物流内部应用的两大主要信息系统是SAP的ERP系统和仓库管理系统WMS.SAP，这是海烟物流企业内部业务流程信息化系统，对业务流程实现了实时、全程监控，特别是经过对系统的不断优化，进一步改善了公司业务操作的连续性和自动化水平。 订单的快速反应和及时处理与信息系统息息相关。海烟物流的WMS与ERP结合紧密，SASIB卷烟分拣系统、托盘输送线系统、A-FRAME和电子标签烟条拣选系统、SENZANI高速拣选系统的运行，28000多个网点被一个无形的网络大网连接起来，各有限公司联合集约经营“一网两用”的双赢，各路供销商战略联合，卷烟配送的卫星定位，物流路线运输方案制定，都是物流顺畅不可缺少的重要保障。 通过实现WMS、SAP系统对接，订单由SAP系统自动处理，信息获取迅速、处理及时，保证了配送准确、高效。信息化建设是支持企业业务流程再造的有效工具，更是业务流程规范的最好体现和管理方法。 海烟物流配套的仓库也是海烟物流全部采用信息自动化进行存储、分拣、条形码扫描等，购买了自动存取机、立体高架库、A-Frame和电子标签区、SASIB卷烟分拣系统等设备。仓库管理空间布局合理，类别明晰，查找方便。 订单到仓库的过程是，订单一经确认后就会进入海烟物流的SAP系统，通过SAP系统和来自Swisslog的WMS系统的无缝衔接，系统开始高度自动化分拣，按照客户分装成周转箱。 在海烟物流，将产销集成系统提供的配送信息通过员工卡将每天的具体工作分配给送货员工，专门的送货车辆配备全球定位系统，覆盖全市的物流配送网络将卷烟成品在24小时内送到市内各零售终端。市外通过合作单位按计划将卷烟成品发送到全国各地以及海外市场。烟草生产的风向标 以上是信息化协助整个配送流程，那么海烟物流如何用物流信息去反馈到烟草以及其他产品的生产？信息系统又在其中起到了怎样的作用呢？ 前文中提到订单收集集中反映到了一个枢纽上海烟草贸易中心，贸易中心对这些直接的市场需求和销售信息进行处理。进行数据分析、市场变化趋势和销售策略分析后，不仅仅生成了销售订单，还形成了生产订单。在信息系统没有如此运行之前，烟草企业的供应链原则是以产定销，就是根据生产计划来安排销售任务，在产销集成系统建设完成后，实现了以销定产。这其中可能存在“拍脑袋工程”，市场指导的作用就无法发挥。生产订单形成后在每月12日转入产销集成系统，这一系统是供应链信息系统闭环中的一个核心系统。同时，产销集成系统每月13日接收来自生产厂生产指挥系统的设备生产能力、开动规则和卷烟成品的库存信息等，按照均衡生产原则，在保证最佳生产投入的前提下制定生产计划。当市场情况发生变化时，系统能够及时利用实际工业周转库存，采取滚动跟踪日需求和日生产预计的办法满足市场的需求。 产销集成系统完成订单分割，形成计划后开始排产，按照滚动计划将具体工作安排到每一班的各机台。同时生产计划是其他各个业务系统的驱动，上海烟草集团下属各卷烟生产企业的生产指挥系统、物资供应管理系统、烟叶运输调度系统、工艺标准和质量管理系统等均按照产销集成所制定的生产计划，进行各自资源的组织，保证生产计划的执行。 产销集成系统有效降低了库存，提高了生产效率。这套系统已经覆盖了上海卷烟厂和上海高扬国际烟草有限公司，下一步将覆盖上海烟草集团最近进行战略重组的北京卷烟厂和天津卷烟厂。产销集成系统第二天将排产计划反馈给销售部，销售部将反馈回的数据和客户要货数据结合形成物流配送单传递给了下一个重要环节海烟物流。 由上文可见，物流到生产，生产到物流两个闭环就形成了，彼此耦合，协调运作。海烟物流物流信息反应到生产中去，指导生产的风向标。不仅仅是烟草的生产如此指导，海烟物流其他配送的商品生产同样也可以根据物流信息进行信息处理：经过数据分析、数据挖掘、市场预测之后指导生产，海烟物流信息系统的作用从物流延伸到生产，再反馈到物流。后记 海烟物流从成立至今尽管仅有4年，但是成立之初的目标通过建立采购中心、物流中心、商业信息中心、品牌营销中心，逐步形成一个集现代物流、流通加工、商品销售、品牌代理为一体的物流企业已经实现，无论从海烟物流的业绩增长、海烟物流的实际效率，还是从客户对其的口碑来看已经基本实现了，而这其中信息化功不可没。 海烟物流正是以信息和市场网络为支撑，借助现代信息技术，向客户提供个性化的系列物流服务。在海烟物流信息系统中，条码技术、数据库技术、电子数据交换、ERP、WMS等观念均已普及，而且管理良好，信息系统很好地融入到了日常的企业运作中。上海烟草（集团）公司于1993年由原上海烟草公司所属企业改制组建，拥有一流水准的现代化卷烟工业及其烟草储运、印制、机械、材料等配套工业，并涉足商业、食品加工业、房地产业、金融保险业、宾馆酒店业等领域，是一个以卷烟工业为主的， 多元化、集约化、现代化的大型企业。2003年，公司实现税利148亿元，其中利润60亿元；净资产达到242亿元。上海烟草（集团）公司卷烟生产的设备、技术达到了当代国际先进水平，并率先在全行业通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证。公司通过实施跨地区合作，在全国12个省区建立了10个烟叶基地和7个定向采购点，从而为上海卷烟工业的持续发展提供了原料保证。与此同时，建立了以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的27000余家卷烟销售网络，基本形成了全市统一、布局合理、以我为主、受我调控的最具规模、最为完善的市场网络体系。集团公司组建以来，凭借产品和资产优势，加大资本经营力度，先后出资7亿元，与原市、区县烟糖公司共同组建了20家烟草糖酒有限公司，并投巨资重组控股冠生园（集团）有限公司；先后投资10多亿元，参股交通银行、东方证券公司和太平洋保险公司等，并成为其大股东之一；投资兴建上海商业规模最大、技术最先进的商业第三方物流中心，探索实施卷烟和非卷烟商品的集中采购，统一配送。近年来，（集团）公司加快“走出去”步伐，不断“优化出口卷烟品牌结构、优化海外市场结构、优化客户关系管理”，确保了国产自有牌号卷烟出口数量和国际有税、免税市场占有量两个全国第一的地位。目前公司已成功开发了30多个免税和有税目标市场，沪产卷烟远销五大洲40多个国家和地区，深受消费者特别是海外华裔消费者的青睐。公司坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，以“和博一流”企业精神为灵魂，倡导“敬业、创新、合作”精神。当前，公司正以新的气势、新的姿态、新的作风、新的突破，围绕“做精做强”战略思想，瞄准产品、技术、管理、人才和效益“五个一流”的目标，向“国内一流，国际先进”迈进。一、“为我所用、注重实效”，正确定位企业信息化目标企业信息化在上海烟草（集团）公司有着较长的发展过程，尽管各个阶段信息化实施的内容不同，但上海烟草始终坚持信息化必须能够对企业的管理和发展有实际的作用，各阶段实施的内容必须得到实际的应用。但对于一个传统加工型企业而言信息化毕竟是比较新的事物，必然会带来变革。因此要能够真正做到企业信息化“为我所用、保证实效”，就必须针对信息化的应用和作用，分析企业的特点，正确定位信息化的目标。1、建设难点作为一个传统的大型烟草制造企业，以下两个方面是信息化推进所需克服的难点：作为传统工业企业，基础管理薄弱，对信息化接受程度不高，信息化必须渐进式推进。上海烟草是一个传统的制造企业，本身有着较深的国有企业计划经济的烙印，再加上在烟草专卖制度的保护，企业竞争压力小，企业各级领导和职工不可避免地存在传统管理体制下的思维定式。而传统企业所惯有的基础管理薄弱的通病同样存在，比如业务流程不够精简，各部门的权责划分是按照比较传统的职能制，层次化的管理层级较为繁冗。相对薄弱的企业基础，必然会成为基于现代信息技术的企业信息化推进的障碍。因此企业信息化的推进必须充分重视企业现状，特别注重企业内部对信息化有影响的关键因素，比如企业文化、员工技能、标准化管理现状等。企业内部的组织特征决定了信息化在上海烟草必定是渐进式推进，需要一个过程，必须统一规划、分步实施。作为烟草企业，高额利润和高速发展，使得对信息化的迫切性不强，信息化的推进必须基于企业高层前瞻性的战略眼光。上海烟草近年来的发展速度很快，企业利润连续实现高位增长，在这种形势下，通过企业信息化要达到什么目的，是否有必要通过信息化来改变现状，是否需要化精力推进业务流程的变革。这些疑问在信息化的推进中是客观存在，并带有一定的普遍性。公司高层在规划企业发展未来时清醒地认识到目前的高额利润和高速发展是在专卖体制保护非市场竞争环境下所取得的，这必然是暂时的。未来几年烟草行业将面临的是企业综合能力的竞争，而不再是传统意义上的企业规模的竞争、资本的竞争；因此竞争的方式也必然从传统的生产过程和规模的竞争转变为整体价值链的竞争、商业模式的竞争、企业学习能力的竞争。因此以市场需求为导向，拉动企业各类资源，并使资源在价值链环节流动中不断增值，为用户提供快速和满意的产品，这些要求正是企业信息化能够帮助实现的，流程再造、信息共享、快速反应，建立基于信息的业务流程和管理体系，这将是现代企业所必须具备的。因此随着企业信息化的发展，公司已经从企业战略的高度提出了信息化建设的任务，信息化决不是可有可无的“面子工程”，对于传统企业而言信息化更是提升企业核心竞争能力的重要途径。2、总体目标通过对企业信息化建设历史经验和教训的总结，通过反复的学习、讨论，在企业内部形成了一致的认识，即现代管理思想是信息化的灵魂，要通过信息化帮助企业实现“管理理念现代化、管理体制合理化、组织结构扁平化、管理方法科学化、管理手段智能化、管理过程网络化”。因此上海烟草（集团）公司企业信息化建设的总体目标是：“积极应用现代信息技术，通过改造技术装备、改进生产工艺来提升企业的过程控制水平；通过建立企业资源管理系统和管理信息系统来改善企业管理、提升企业的决策水平；通过电子商务技术的应用改变营销手段，提升企业采购、销售的市场化水平；通过信息技术应用与工业技术创新的结合，有效提高企业的运行效率和劳动生产率，降低生产经营成本和物质能源消耗，增加产品的科技含量和附加值，全面提高企业的整体素质和核心竞争实力，使企业管理信息化工作达到全国烟草行业的领先水平”。二、“总体规划，分步实施”，构筑企业信息化应用平台基于对企业信息化的正确定位，上海烟草在信息化实施的各个阶段，均按照总体规划，根据当时的实际情况，有序推进，目前基本完成了信息系统基础设施建设，通过信息化支持主要生产经营业务，并开始进行信息资源的开发利用，构筑起一个分层次覆盖全局的企业信息化应用平台。1、基础设施建设随着业务系统的不断扩展，上海烟草建成了包括13台小型机、15台工作站以及PC服务器的主机系统；建设了以CISCO网络产品为主的企业局域网和广域网，共有网络节点3800个，网络线路总长177公里，覆盖了全市各个区县有限公司和集团各成员单位，并通过卫星和国家局联网；应用了Informix数据库系统、Oracle数据库系统和BEA的中间件产品、SAS数据仓库，为各类业务系统的建设提供基础的软件平台；初步建立了企业信息系统的安全防范体系，基础设施的规模和应用的技术在全国烟草行业和上海工业系统中处于先进水平，为各类业务应用系统和信息系统提供了稳定可靠的基础平台。2、业务集成系统建设通过35个大中型项目的实施，生产经营的主要业务均实现了电算化。为使企业信息化能够支持发展的战略，从2001年开始重点通过产供销集成系统建设，形成对市场快速响应的网络化管理体系。通过对市场信息的收集和分析，制定科学合理的生产计划，并以该计划作为企业一切生产经营活动的主干，原辅材料供应、质量保证、卷烟生产组织、成品运输、设备管理等均围绕生产计划这一主干实现信息和业务功能的集成，这样将能极大地提高企业管理的扁平和对市场的响应能力。产供销集成系统的指导思想是“以市场为龙头，以定单为导向，科学调度和配置企业资源，实现最佳生产组合结构，最佳的物资储备结构，最大程度满足客户需求，使企业内部实现最低的运行成本，提高经济运行质量”。通过内、外贸的业务系统收集客户需求，按照市场变化趋势和销售策略等因素，生成以日定单为基础的月、季度客户定单，以此作为制定生产计划的主要依据。同时通过确定合理的库存结构和数量，在充分考虑库存、设备能力等各种相关因素后，在最佳的生产投入下制定生产计划。当市场情况发生变化时，系统能够利用实际工业周转库存，采取滚动跟踪日需求等办法来满足变化的市场需求，同时保证企业的经济运行最佳，生产计划一旦确定将成为其他各个业务系统所围绕的核心。因此产供销集成系统最核心的部分就是库存模块和智能排产模块，库存模块根据定单信息和对市场的预测对库存进行维护，智能排产模块则是根据库存的要求、设备能力和开动规则、利税指标和限产压库等各种因素自动生成年度、季度、月度生产计划和日作业计划，并根据市场的情况和企业内部各要素的变化情况，实现计划的滚动和调整。在确定了生产计划后，为了保证生产计划的执行，原辅料供应、质量、生产的指挥和组织、成品运输等业务均会从各自的角度予以保证，因此以生产计划为主干，这些业务系统将进行优化和完善，并和产销的核心部分进行集成，从而形成贯穿企业整体生产经营的企业资源计划系统（ERP）。除了核心的库存和计划模块外，其他相关子系统还包括：卷烟销售管理系统、物资集成系统、烟叶仓储运输集成系统、质量集成系统、卷烟生产指挥系统。目前该集成系统已经开发完成，主干系统正式运行，配套的集成系统开始试运行。3、信息资源的开发利用在企业信息化建设刚刚起步阶段，上海烟草通过建设信息管理系统，构建企业内部进行信息流转和共享的平台；通过建立经理信息系统（EIS），开始尝试应用数据仓库技术对业务数据进行初步的加工、整合和分析，辅助支持决策；通过企业网站，对电子商务的应用进行了初步的探索。随着大量业务数据的积累，建设企业数据中心，通过当前细节级、轻度综合级、高度综合级的三层结构，实现对业务数据的抓取、整合和存储，并形成统一的平台提供各个层次的管理人员应用数据，数据中心同时通过以“数据指标卡片”制定为主的标准化工作，形成统一、有效的数据管理规范，形成企业数据资源的管理机制，实现企业内部信息完全充分和安全的共享，彻底消灭“信息孤岛”，逐步实现“数字化企业”。企业各级管理和决策水平的提升，必须依靠对业务和管理科学准确的统计和分析，因此对业务系统所积累的大量业务数据的进一步开发和利用，是企业保持持续发展的一项重要的现代化手段，而由此所逐步形成的企业员工应用数据的学习能力，将成为企业真正的核心竞争力。因此通过数据中心加快信息资源的开发利用，将使信息化的作用有质的提高，直接开始支持企业的战略实现，帮助企业全面提升管理决策能力。三、“提升管理水平，追求整体效益”，企业信息化成效显著1、加强和提高了企业生产和业务过程的控制通过信息化实施，实现了主要生产过程数据的自动采集，通过数据的积累，应用辅助分析工具，下至车间工段，上至职能处室，都开始应用SPC等方法进行数据的分析，加强了对生产过程的控制，以及对生产工艺的研究和优化。通过信息化同样加强了企业业务过程的控制和制约。卷烟销售过程中调拨卷烟的品种、数量和价格都由销售管理系统来进行控制，不但能及时发现问题，在渠道管理中进行控制和调整，同时实现了客户管理透明、货源分配透明、销售利润透明，杜绝了人为因素，加强了监督制约。在物资和零配件管理中，实现了计划职能和采购职能的分离，避免了盲目采购，通过系统使审批流程规范，杜绝了经办人员业务处理中的随意性，系统还在采购中实行比价采购制度，强制执行货比三家和参照历史采购价格的操作，增强了经济活动的透明度。2、极大地提高了企业的运行效率和劳动生产率，改善了企业管理，提高了工作质量通过企业整个业务过程的电算化，将许多业务操作人员从烦琐的手工操作中解放出来，大大提高了业务处理的速度，保证了数据处理的准确性，极大地提高了工作效率和工作质量，这在财务核算和记帐、劳动工资处理、仓库的盘库等业务活动中最能够得到体现。卷烟销售中客户的货款结算原先使用银行卡拉卡结算方式，需要2名拉卡员几个小时才能完成结算工作，采用网上结算后，系统一次性自动向银行发送开单信息，几分钟内便能够集中完成资金的网上扣款。信息化的推进同时规范和简化了业务管理，提高了企业各项业务的管理水平，有效降低了生产经营成本。例如，烟叶计算机管理系统实现了整个烟叶管理流程全部电算化，并局部优化精简了业务流程，出仓时间由原来的5天压缩为1天，入仓时间也由原来的7天压缩为2天。通过引入“可用烟叶资源”的管理概念，实现计算机实时配方，既充分应用烟叶库存信息资源又对沪产卷烟配方进行了严格的保密，通过清晰的资源、畅通的信息、合理的配方，使烟叶成本更加稳定，配方质量持续可靠，烟叶资源充分得到利用。据测算，19971999年减少烟叶库耗3852.32万元，2000年卷烟成本同比节约1750万元，2001年度节约1400万元，配方成本降低12744万元，由于信息不畅造成的库存损耗为0，换牌几率也几乎为0。经测算，从2000年-2002年，上海烟草信息化对企业综合利润的贡献约为49，903.87万元，取得了比较明显的效益。3、实现了信息资源积累和共享，提高了企业各级人员的数据分析能力和业务决策水平设备零配件仓库的信息化从1989年开始使用，积累了大量的业务数据，设备处组织技术人员利用历史数据，应用计算机模块提供的功能对零配件使用情况进行分析，分别制定了1到5年没有使用过的零配件库存备货策略，几年来使零配件库存总金额从1亿3千万降到5千多万，并在最近几年设备机种增加的情况下，仍保持这个水平，资金周转率保持在1年的较好水平。卷烟厂利用SAS分析工具，对工艺质量检测数据、部分制丝数采数据进行了分析，为车间管理提供大量有意义的参考资料。基于各个业务系统和外部数据的经理信息系统（EIS）使企业的高层开始通过了解企业内部资源情况和外部各类信息，及时掌握信息，辅助进行决策，取得了一定的效果通过信息化工作的推进，形成了企业的信息资源，并使企业员工的素质得到了较大的提高。4、不断提升企业销售的市场化水平上海市的卷烟销售网络，全部基于卷烟销售计算机管理系统，从烟草贸易中心组织货源投放到区县有限公司开始，卷烟市内的销售过程全部通过网络的电子商务应用实现。通过POS机系统、有限公司MIS系统、电话订货系统、网上结算系统、客户档案系统等，再结合目前正在建设的物流运输系统，依托信息技术，上海烟草已经形成了“电话订货、网上配送、电子结算、现代物流”的市内销售模式，该模式在行业中处于国内领先，达到了国际先进的水平，国家烟草专卖局要求在国内烟草行业学习和推广销售。同时通过国家烟草专卖局的网上订货系统，上海烟草同时实现了市外卷烟销售的线上沟通和合同签订，并通过销售网站直接和渠道中的客户实现沟通，卷烟销售的电子商务覆盖率达到了100%。通过卷烟销售的电子商务应用，企业能够及时掌握市场信息，保证了营销策略的有效执行，极大地提高了销售的市场化水平。四、“保持战略对应，注重实施策略”，保证企业信息化稳步推进1、信息化规划必须始终保持和企业战略的动态对应企业信息化建设应该如何定位，必须将信息化建设的策略提升到企业战略的高度来认识，才能真正发挥其作用。而正是在主管信息化的高层领导的决策和亲自推动下，信息化建设每个阶段的重点与策略，都同整个企业的发展策略紧密对应。正是紧密围绕了企业在不同阶段的发展战略，信息化发展策略才真正发挥其对企业战略的使能作用。集团公司组建之初，企业业务建设主要以提高工作质量、工作效益为主要目标，业务电算化所取得的效果很好地保证了这一目标的实现。随着卷烟市场竞争的日趋激烈，增强企业的抗风险能力及市场竞争力成为本阶段企业的发展战略。通过业务流程重组，提高企业市场竞争力；追求企业的核心竞争能力，是企业发展战略的高级阶段，建设企业数据中心，逐步实现商业流通电子商务，都是信息化建设策略对企业发展战略的有效支撑。2、要根据各阶段特点采取合适的实施策略在业务电算化阶段，以“写实”的方式进行启动，普及信息化应用，实现对企业主要生产业务运营的辅助支持在业务电算化工作开展的过程中，系统开发十分注重应用于实际业务，在各个重要业务条线上，都有应用系统覆盖；在业务条线的各个环节，都有应用系统支撑；在每个关键业务岗位上，都有按照业务操作所需要的信息产生。在企业管理信息化阶段，首先强调项目的需求必须从企业价值链的整体进行梳理，体现先进的管理思想，需求最终都由分管局公司领导亲自把关，高层领导对信息化推进的直接支持，特别是对业务流程的再造进行具体的指示和指导，保证了各系统的实施得到了根本的推动。而在具体的实施过程中，业务部门积极牵头、主动到位。各业务部门目标一致，在项目实施中始终坚持了全局意识，使得业务流程的梳理得以顺利开展，因此企业信息化工作的重点是以管理的变革和提升为主，坚持了“高层领导推动，业务部门为主，以业务驱动，注重业务过程的扁平和简捷合理”的管理信息系统阶段的实施策略，信息化推进取得了很好的实效。3、根据企业信息化定位采用合作开发的实施方式传统的工业企业基础管理较为薄弱，信息化的推进是一个循序渐进的过程。企业信息化的过程实际上是业务流程梳理与管理流程重组相结合开展的过程。这样的信息化建设模式更需要一套由企业需求出发，贴合企业管理现状，稳步提升企业管理水平的开发方式相配套。“为我所用、注重实效”决定了他们将按照先进的管理思想，根据企业的实际进行开发，同时在业务流程的梳理和系统的总体设计上，将以企业为主进行，因此在信息化的实施方式上，他们采取了确定长期战略合作伙伴进行合作开发。在合作开发过程中，他们确定与熟悉了解烟草行业特点，具备较丰富开发经验的长期合作伙伴进行合作。在项目实施过程中，主管业务部门负责提交需求概要报告，牵头进行业务流程梳理，协调相关部门的业务接口，组织管理论证，负责系统的时运行和推广应用，对项目总体负责；计算机信息中心负责对项目实施的各阶段提供技术支撑，负责协调用户部门和开发商，组织技术论证，进行详细需求调研分析；合作伙伴具体负责进行系统设计和编程测试，最终将系统交付使用。在项目建设的整个过程中，以业务部门为主体进行业务流程的梳理和再造，业务部门、计算机部门、开发商团结协助，积极配合，对确定的业务流程用信息技术加以固化，从管理和技术层面保证项目的顺利推进和实施。合作开发的方式使得系统的实现更为灵活，同时为系统的维护提供了有力保障。业务流程的梳理更加贴近企业实际，能够采用统一规划、分步实施的渐进式方法开展企业信息化建设，保证信息化建设的稳步前进，少走弯路。同时这种方式又保证新技术能够根据企业的需要及时和适时进行应用，较好控制了信息化建设的投资，以及项目建设的实用性和先进型。4、保证信息化应用必须加强信息化的管理1）信息化工作组织体系企业信息化的顺利推进必须依靠有效的组织体系予以保证，这样才能真正取得信息化的实效。企业在信息化的推进过程中逐步形成了由决策层、职能管理层和实施维护层组成的信息化建设组织体系。决策层是以公司一把手为组长，其他局公司领导为副组长，各单位处室的主要负责人为组员的推进企业管理信息化领导小组；职能管理层是以分管信息化工作的局领导为组长，公司办公室、综合管理处、财务处、组织处、劳动工资培训处、计算机信息中心等综合管理部门负责人为组员的推进企业管理信息化工作小组；实施维护层由计算机信息中心、各单位专兼职的计算机职能部门和人员组成。2）信息化本身的管理为确保整个信息系统稳定高效的运转，必须加强企业管理信息化的安全、保密管理。各处室（部门）建立了严格的安全运行制度，公司实施业务系统和管理系统分离的措施，对一些具有较高的安全级别的业务系统，其计算机设备实行“专用机”管理，如同生产设备，不得另作它用。同时不断建立和完善信息系统运行维护管理制度和标准，形成便捷快速有效的信息系统运行维护工作流程，使关键核心系统的运行维护处于受控状态，建立规范有序、高效运作的企业信息化运行维护体系。公司还同步制定和实施了企业管理信息化中有关管理制度和规范，并在推进过程中适时审视、修改完善，确保信息化工作有章可循。五、以“业务系统集成、信息资源开发”为重点，加快推进企业管理信息化根据企业信息化的总体目标，在今后几年要加快管理信息化的推进：1、重点建设产销、财务和人力资源三大业务集成系统，全面提高企业管理水平按照系统的总体目标，完成产销主干系统和各相关业务集成系统的建设，并通过管理流程的调整，实现业务流程的梳理和再造，形成基于集成系统的企业生产经营的运行机制。以“全面预算管理”为主线，实现与业务系统的对接，实现财务和产销业务流程的集成，加强财务分析，支持财务科学决策。构建以绩效评价为核心的人力资源集成系统，梳理主要业务流程，以人力资源开发出发对这些流程进行集成。2005年底将完成以上三大集成系统的实施，在企业内部形成“以市场为驱动、以计划为主线、集中调度控制、信息及时到岗”的扁平高效的管理流程，基本实现企业管理的信息化。2、建设企业数据中心，加快信息资源的开发利用，实现统计及决策支持系统统一规范企业生产经营活动中的各类指标和数据，以业务系统为基础实现数据和信息的采集、整理、加工和传递，建立分层次分主题的企业数据中心框架和机制，并逐步覆盖公司生产经营的各处室部门。加大利用信息资源能力的培训，提高通过查询、分析工具进行决策的效率和能力。3、积极应用信息技术，支持商业模式的创新和跨区域集团的管理模式按照商业集约化管理的要求，紧紧围绕客户关系管理，以科学准确的定单预测分析为核心，整合各销售网点、有限公司、物流配送中心等各个环节。集中开发，统一推广，将产品销售、售后服务、客户需求、市场变化等信息纳入管理系统。同时通过建设销售网站，积极探索网上营销实现方式，在外部环境允许的情况下，结合上海烟草实际开展企业对企业（BtoB）、企业对消费者（BtoC）等电子商务。同时积极运用信息技术，实现跨地区的集团化管理模式，通过管理信息系统输出管理模式、通过信息的共享和快速交换实现大集团运作模式下的资源整合。与世界各国一样，对于21世纪之初的中国企业来说，信息化已经是企业成长所必须面对的生存环境，是企业发展所必须要抓牢的一条主线。对于上海烟草集团来说，如何通过企业的信息化建设来提高企业的竞争力是关系到企业发展与生存的重大问题。因此在经济全球化的形势下，企业的信息化建设必须关注两个关键点：一是企业信息化建设须要向企业外部延伸，实现企业价值链整个环节的供应商、销售商、市场和其它合作伙伴之间的信息集成和业务互动；二是这种信息集成和业务互动必须建立在价值链分析和整合的基础上，实现企业各类资源在价值链流动过程中的增值，因此在信息化建设时必须消除不增值或一些低增值的业务环节。企业的信息化战略须要根据企业战略的调整和市场环境的变化进行必要的、及时的变更。信息化建设的实施过程也是不可能一蹴而就的，必须循序渐进，不断审视实施策略、实施方法和关键的保障因素，使企业整个信息化建设能够体现对企业战略的服务和支持作用，并真正成为企业战略发展不可或缺的关键成功因子，而不是追求一种时尚的装饰。下图是一个模式性的卷烟制造工艺流程，仅表示从烟叶原料到卷烟成品所要经过的加工环节及其相互关系。图中所列的加工环节，是卷烟厂必须设置的。图中的加工环节都是工艺名称，没有采用设备名称。各加工环节的连接可以根据厂房的实际情况，分别选用合理的连接方式，但必须以不损坏或尽可能少损失在制品的工艺品质为原则。在实际应用中，工艺流程并非是平面布置，而是一个空间布局。卷烟制造工艺流程：由制丝(原料加工)、卷接(卷制成型)、包装(包装成品)三个主要过程组成。 制丝工艺：包括备料、回潮、贮叶、切丝、烘丝、叶丝梗丝混合、加香、加料、贮丝等工序。其工艺任务是将各种烟叶制成配比均匀、纯净无杂质，宽度、水分、温度均符合各等级卷烟工艺要求的烟丝。 卷接工艺：包括喂丝、烟支卷制、滤嘴接装等工序。其工艺任务是充分发挥设备效率，将合格的烟丝按照制造规格及质量标准，卷制成合格的烟支，接装成滤嘴烟支。 包装工艺：采用多种包装材料和包装机械，将经烘焙后水分合格的烟支，包装成符合产品质量标准、便于贮运和销售的成品。烟叶采集来后，第一道工序是复烤（即发酵醇化成可加工的烟叶），然后是制丝（即把烟叶打碎做成烟丝），然后是卷纸烟（用烟纸卷起烟丝），接下来是接嘴棒（即给纸烟加装过滤嘴），最后就是包装成盒（20只烟装成一盒），这样一盒成品烟出笼。“卷、接、包”三个工序在一个车间完成，且已高度自动化。最新的机器一分钟可生产1万4千只卷烟。其生产过程给人非常壮观的深刻印象，卷烟像高速机枪射出的子弹一样生产出来。总体来讲，烟草生产企业应该是共性问题多、个性问题少。全国100多家卷烟生产厂，烟草行业信息化事业很有前景的。其中烟草行业资金充足是一个重要优势。另外，由于烟草制造本身比较简单，物料计划表（BOOM）较简单，也就4到5个级别。因此上ERP会比较快，且见效益快。按杨教授预测，在今后35年内，我国烟草行业的信息化必将会有重大突破。摘要：公司在生产物流系统设计中研究了各项装卸搬运作业的必要性，千方百计地取消合并装卸搬运环节和次数。 为了真正实现物流系统管理思路，公司改进现有的生产物流系统： 取消合并装卸搬运环节和次数。装卸搬运不仅不增加烟叶的价值和使用价值，相反，随着流通环节的增加和流程的繁杂，烟叶的“综合碎耗”和生产成本随之增加。因而，公司在生产物流系统设计中研究了各项装卸搬运作业的必要性，千方百计地取消合并装卸搬运环节和次数。 要实现生产物流作业的集中和集散分工。集中作业才能使生产作业量达到一定的水平，为保证实行机械化、自动化作业，公司在安排存储保管物流系统的卸载点和装载点时就要尽量集中;在货场内部，同一等级、产地的烟叶应尽可能集中在同一区域进行物流作业，如建立专业货区、专业卸载平台等。 进行托架单元化组合，充分利用机械进行物流作业。公司在实施物流系统作业过程中要充分利用和发挥机械作业，如叉车、平板货车等，增大操作单位，提高作业效率和生产物流“活性”，实现物流作业标准化。 要合理分解装卸搬运程序，改进装卸搬运各项作业，提高装卸搬运效率，力争在最短时间内完成烟叶加工的所有工艺流程。 要提高生产物流的快速反应能力。公司通过烟叶数据库的建设，促进网络信息的发展，将物流的各个环节连成一个整体，按照统一的生产计划准时的实现烟叶物资的流动。 通过物流体系管理的建立，公司逐渐加强了现场管理，减少简化生产工艺流程的方法，从而达到降低综合损耗的目的。 一是公司完成了“加湿降尘”和“加湿降碎”系统的技术改造，完善了加湿系统上的皮带加湿改造，改进和调整初烟解包投料方法，充分利用新建成使用的加湿系统，做到计划投料，加湿保湿。 二是改进了烟叶的传统堆码方法，改变了过去初烟解包码板后再进挑选容易形成二次三次造碎的方法，采用整包保湿，在挑选工序完成烟叶解包的方式，有效地减少了解包挑选工序的烟叶损耗。 三是对挑选生产的主要物流载体如烟笼、托盘等进行技术改造。公司在烟笼原结构基础上加装“斜三角支撑”，堆码高度由原来的三层增加到四层，实现了挑选生产系统和存储保管系统烟叶物流的“托架一体化运输”，有效地降低烟叶生产的“综合碎耗”和生产成本投入。 生产物流是公司烟叶产品成本的一个重要关键点。通过对生产物流系统的建设和管理，强化了生产现场管理，整合了公司的现场管理系统，降低了烟叶的综合损耗，为降低企业的生产成本奠定了坚实的基础。 完成了挑选设备的各项技改及技术创新项目，实现了挑选设备良好的“人机配合”。这项管理不但增加了输送皮带的表面湿润度和车间内的环境湿度，降低了室内空气中的扬尘，使烟叶在解包挑选分级过程中的水分保持在16%18%之间，不易破碎，缓解了打叶车间“回潮”工序的压力，大大降低了烟叶的综合损耗，而且极大地改善了职工的工作环境，促进了现场管理水平的提高。 通过实施物流管理系统，活化了各生产物流子系统及其相互间的作业关系。从根本上，简化了生产作业流程，实现了标准化物流模式，有效地降低了烟叶的综合碎耗和生产成本。从2003烤季与2002烤季相比，“综合碎烟损耗”从2122442千克(2122.4吨)降至111.3061千克(111.3吨)，比上一年减少1009.4吨，下降幅度为47.55%，按每担400元计算，共产生效益874.7万元。2004年烤季与2003年烤季相比，“综合碎烟损耗”从111.3061千克(111.3吨)降至489308千克(489.3吨)，比2003年减少623.7吨，下降幅度为56%，按每担400元计算，共产生效益498.96万元。 对挑选生产的主要物流载体(如烟笼、托盘等)进行了大规模的技改维修，实现了初烤烟的“一体化投料”模式。既提高了成品库房容积率(使成品仓库库容增加近1/3)和叉车的有效作业率，降低了烟叶综合碎耗，节约了人工、辅料及库房的投资，又提高了烟叶堆码稳定性和安全性，杜绝了歪斜倒塌现象，促进了生产现场管理水平的提高。 根据公司精细化管理的要求，为进一步加强各部门之间的沟通与协调，制定了云南省烟草烟叶公司生产业务管理规定，拟订了公司生产流程图。在复烤加工过程中，严格按照生产计划和客户的要求合理组织生产，并充分考虑客户及其相关的工艺要求，努力使生产工艺与国际标准接轨，兼顾公司、客户、生产部门利益，合理协调，妥善安排，搞好服务，对于保证和稳定产品质量，进一步调动和提高生产部门积极性起到了重要的作用。烟草行业所面临的挑战 虽然目前国内烟草行业的产销模式还是以国家指令性计划为主，但是随着我国改革开放进程的深入，国内市场的进一步放开，烟草企业将越来越多地直接面对终端客户，感受来自市场竞争的直接压力。 从战略上来讲，如何灵活地组织生产、快速而准确地发现市场机会、迅速地满足市场需求、实现市场经济条件下利润的最大化，是国内烟草企业所面临的战略挑战。 从战术上来讲，如何在现有国家指令性计划的范围内，优化产品结构、降低生产成本、稳定产品质量、实现国家计划框架下的利润最大化，是国内烟草企业所必需解决的短期问题。 烟草行业MES的瓶颈 目前，烟草企业整个生产过程自动化程度很高，自动化技术应用十分广泛，在长期的信息化应用过程中，实现了设备控制的自动化和生产过程的自动化。在管理信息化方面，ERP企业资源规划等企业经营管理软件，逐渐为众多的企业所接受并投入实际应用。近几年来，MES生产制造执行系统已经成为国内烟草企业信息化的一个新的热点。MES作为桥梁和纽带，将烟草企业的生产过程控制系统与ERP经营管理系统连接起来，力求消除信息孤岛，实现实时生产监控、综合调度生产、优化生产过程的目标。 从目前国内烟草企业应用MES的实践来看，通过MES系统，企业对生产过程的实时控制能力获得了极大的提高。 但是，控制并不等于优化。我们的生产管理人员在获得关于生产过程、设备状态、质量状况、能源供应、人员出勤等实时且海量的数据后，如何快速才能够准确地下达生产指令，使得生产成本最低、生产效益最高、产品质量最稳定、设备利用率最高。这个多目标多约束条件的优化计算问题，在获得更多的基础数据之后，处理的难度不但没有降低，反而成倍的提高了。目前由于MES系统自身的能力所限，在实际应用中，涉及到优化调度排程问题，还是依靠生产管理人员个人的经验和离线的手工操作。这将导致，一方面，实时海量的生产数据无法集成进来，为决策提供数据支持；另一方面，作出的决策在信息化数字化的大背景下，却缺乏数字化量化的评价标准。 优化管理、辅助决策成为MES闭环中的一个薄弱环节。 菲利普莫里斯公司的经验 世界领先的烟草企业 - 菲利普莫里斯公司在它的MES应用实践中，就非常重视利用计算机的运算能力，辅助决策、优化管理。作为世界最大的烟草企业之一，菲利普莫里斯公司生产的产品品种丰富、配方复杂、机器设备数量众多。而且，在一个完全竞争的市场中，大量的客户订单会直接下达到车间生产线，这也给生产的现场调度带来了极大的挑战。手工计划调度根本不能满足菲利普莫里斯公司的生产要求。 德国科德宝信息技术合伙公司的子公司ADICOM信息技术有限公司从1994年开始帮助菲利普莫里斯欧洲公司实施MES系统。在此期间，菲利普莫里斯公司决定采用并强化ADICOM MES系统中的高级计划排程功能。在菲利普莫里斯公司的积极参与下，通过两年时间的联合研制开发，ADICOM 烟草行业高级计划排程模块于1996年开始在菲利普莫里斯欧洲公司下属的荷兰、瑞士新堡、慕尼黑、柏林卷烟厂正式投入使用。2001年，ADICOM公司协助菲利普莫里斯公司对整套系统进行了升级，从Unix平台升级到Windows平台。2001年，菲利普莫里斯公司德国德累斯顿卷烟厂也上线使用这套高级计划排程模块。 到今天为止，ADICOM 烟草行业高级计划排程模块在菲利普莫里斯欧洲公司5家卷烟制造工厂近10年的应用实践表明，该模块已完全满足预期需求，并已经为菲利普莫里斯公司带来显著而且持续的经济效益。我们可以从以下四个事例中窥知一二。 模块强大的功能： 仅在菲利普莫里斯公司慕尼黑卷烟厂，ADICOM 烟草行业高级计划排程模块用来管理350个品牌，超过100台制烟设备的计划排程工作，每天自动生成超过5万条的排程记录。 模块实用的功能： 目前，在菲利普莫里斯欧洲公司推广SAP公司领先但昂贵的先进计划排程模块APO的总体策略下，这5家工厂仍然坚持使用 ADICOM 烟草行业高级计划排程模块。 模块具有专有的技术： 根据与菲利普莫里斯公司的协议，只有从2005年开始，科德宝信息技术公司才允许对外销售ADICOM 烟草行业高级计划排程模块。 模块的功能独立性，能够与其他MES平台无缝集成： 菲利普莫里斯欧洲公司瑞士新堡卷烟厂采用西门子MES平台，但同时仍然采用 ADICOM 烟草行业高级计划排程模块优化计划排程。 自导入该系统以来，科德宝信息技术公司一直为菲利普莫里斯公司服务，按时提供系统维护和软件升级的持续服