KFC与麦当劳的市场研究分析

vs目录公司简介企业文化市场营销策略1肯德基在华策略2麦当劳在华策略总结公司简介 基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装 ，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基有“高价餐厅”和“平价餐厅”的区分，所有优惠券上印制的“原价”都是“平价餐厅”的价格，“高价餐厅”各项单品的售价都要高出“原价”10%左右。肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟（已于2007年10月在国内结束营业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部分国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。肯德基的成功，源自于全球将近九十万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。麦当劳是世界第一的餐厅品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球100多个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为6000万顾客提供优质食品，务求成为顾客最喜爱的用餐场所及用餐方式。1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷?克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺伊州Des Plaines成立，黄金拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎。从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1300家，拥有员工70000多名。中国是麦当劳新店开业规模最大的市场我们的餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。到2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。 企业文化 肯德基生活好滋味（We Do Chicken Right） 这就是由65000块1平方英尺的彩色瓷砖拼装而成的太空可视肯德基标识。到全球消费者的欢迎。这次推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客 今天的肯德基依然像山德士 上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，很有感觉。市场营销策略（在华发展）1 进入中国时机址的正确性 1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。 开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较，且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机。于是，在平衡了可能的风险和收益之后，决定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。 2 西方文化和中国特色相结合的战略地制定 在如此竞争激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。1以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地教育发展中心。肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。 3 在成熟期，制定了中西方相结合的战略 聘请10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。4、 特许经营方式的建立 与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益 因为当时中国尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。 1 公共消费空间在亚洲有着丰富的饮食文化，中华菜系、日本料理都是久负盛名的。麦当劳所提供的食物，谈不上好吃，更谈不上营养，不少西方人将其称为垃圾食品。在许多地方，人们最初把麦当劳看作是难吃的、没营养的食品。对于美国消费者来说，麦当劳是一种可以在最快时间内解决一餐的方案，而在中国及东亚，至今没有人把麦当劳当正餐，而只是与各式各样的中国小吃并提。在这样的认知状况下，麦当劳能占领广大的市场，有很大的难度。 进入中国市场的第一步，麦当劳就为中国消费者提供了从未见过的最清洁消费空间。在东亚国家的消费者，过去几乎没有想象过餐厅的厕所会有很高的卫生标准。厕所在中国人的眼中是五谷轮回之所，传统中国家庭中最脏乱的地方曾经是厨房与厕所，时至今日，中国城市的菜场仍然是污水横流，至今也没有人对此感到奇怪。麦当劳以明亮的店堂，欢迎人们到厨房中参观，超过5分钟的食品就扔进垃圾箱而令人惊讶，令人信赖。因而成为卫生的典范，而卫生往往又是与健康联系在一起的。 就是在这样的环境里，麦当劳向中国群众许诺到这里消费将得到更多美味，更多欢笑。于是，为了在这种环境中进行消费，很多人不得不试着吃那些完全不合口味的食品。 2 社区空间 在中国，公共的服务设施非常缺乏，仅有的一些设施的进入门槛也很高。普通市民不能自由地出入公共图书馆、公共馆、幼儿园、学校、博物馆等地以获得他们所需要的服务，公园、儿童游乐场和娱乐设施收费昂贵，甚至连公共厕所也是要收费的。普通市民如果要享受任何公共服务，进入成本都很高。中国国家图书馆门前曾经有一个告示，声明高中生和无单位者不得入内。人们经过一个简单的核算，选择麦当劳作为一个娱乐、聚会、读书、儿童游乐的场所，应该是成本最低的做法。因此，麦当劳承担了公共厕所、公园、公共图书馆、儿童游乐园、学生俱乐部甚至中小学食堂的功能。 90年代初期，许多中国人还住在没有卫生设备的房子里，公共厕所的脏臭是人们习以为常的现象。在北京、香港、，包括公共厕所在内的公用设施十分缺乏，麦当劳则可以成为一个体面的场所以解决人们的个人急需。特别是对于妇女而言，她们在家庭和办公室之外很难找到方便之处，在上街时又常常要面对由于找不到公共厕所而带来的尴尬场面。麦当劳给她们解决了这一问题，同时也把她们牢牢地吸引为消费者。在1994年香港的一个调查表明，麦当劳58%的顾客都是妇女。对她们来说，麦当劳是冷漠的都市环境中的一个避难所和休息室。 3 公共交际空间 麦当劳没有把人们对它认为上的偏差看作负担，而是利用这种需要创造一种公众形象，他们不仅不会驱赶那些消费很少而占用时间很长的消费者，而且还尽可能为这些人创造环境。1994年，为了适应一些青年人在餐厅里谈恋爱的需求，北京麦当劳特地开辟了一些较为私密的空间，提供两人座位，称为恋爱角。而在门口显眼处，设立了喧闹的儿童天堂。与美国的快餐厅不同，也迥异于传统的中国茶馆，麦当劳清洁、明亮的空调环境吸引了许多人，人们在这里聊天、看报甚至开会。实际上，饭店的人气本身就是一个最鲜活的广告。（当然随着麦当劳餐厅越开越多，人气越来越旺，有的地方也出现了对这种顾客不礼貌，或不断变换照明亮度以驱赶自习学生的事。） 4、 文娱及公共意见空间 麦当劳的目标是在中国做长期的品牌，他们的希望在于中国的第二代第三代，因此，他们的公共服务和社区渗透策略还会不断下去。随着麦当劳在中国地位的日益稳固，它对中国社会公共服务的介入也越来越深入。1999年，北京地区的麦当劳宣布在高考期间，各店营业时间延长到夜12点。有时，麦当劳员工还会的附近地铁站去打扫卫生。甚至于像废电池回收、公交月票销售这样的事情，由于是公众的关注热点，麦当劳也积极投身，不计报酬进行服务。 五、麦当劳对公共信息空间的掌控 在最初进入东亚市场的时候，麦当劳曾受到各地媒体的强烈批评。特别是知识分子对麦当劳的低工资、对本国饮食文化的侵略都有强烈的批判。在韩国，不少人认为吃麦当劳是一种叛国行为；在日本，有众多关于它的负面传说，70年代的日本，有人传说麦当劳是用野猫肉做的。但是在中国，几乎没有这样的说法出现。这也许与中国知识分子的美国或西方意识观有很大关系，但也不能不说麦当劳对中国的公共信息掌控能力超过许多。麦当劳经常创造一些事件以引起媒体的注意，而这些报道往往又是正面的。如靠近天安门的麦当劳每天都升国旗，而且1994年国庆，还请天安门国旗护卫队的战士来升旗。这一事件经由媒体报道，立即成为了重要的新闻麦当劳还积极与理论界联系，把自已的管理经验、卫生原则向社会推广。研究者往往把其成功归结为：它为消费者、工人，以及经理人员提供了效率、可性、可预测性和可控制性 。总结 麦当劳和肯德基如何在中石化的渠道中搏杀，无论他们的价格战如何亦步亦趋的持续下去，小丑叔叔和微笑上校业已稳稳站在令中式快餐和其他快餐品牌都难以高企的位置，他们的一举一动都在深远地影响着整个中国餐饮业 。