关于赴美考察国际公司信息化情况的报告

关于赴美考察国际公司信息化情况的报告根据集团公司信息化工作安排，我们于2006年8月12日至8月26日对雪佛龙德士古、壳牌、埃克森美孚、BP、特索路、瓦拉路六家石油公司和IBM、霍尼韦尔、兰德马克三家信息技术公司的信息化情况进行了专项考察，内容涉及信息化建设、信息化组织和管理、信息化应用效果等。在美期间，考察团成员先后两次分阶段对各公司的交流情况进行分析总结，理清思路；结合集团公司的具体情况，用全面、客观、发展的观点，分析目前集团公司信息化建设从管理组织框架、人才队伍建设、项目运作方式等方面存在的差距和不足，就如何借鉴其它石油公司的经验，采取自我创新的方式，搞好集团公司信息化建设进行了详细的探讨。本次信息化考察的对象主要是两类公司：一类是与集团公司主营业务类似的国际主要石油公司；另一类是提供信息化建设服务的信息技术公司。下面从四个方面对国际主要石油公司及信息技术公司的信息化建设情况进行汇报（考察详细资料见附件）。一、信息化建设情况（一）雪佛龙德士古公司作为当今全球第二大国际石油公司，日产原油250万桶，日炼油280万桶，业务遍及全球180多个国家和地区，拥有53,000多名员工的雪佛龙德士古（Chevron Texaco）公司，从1994年开始实施ERP系统，软件产品为SAP。首先在公司总部实施SAP的财务系统，以后逐渐在后勤供应部门、炼油和销售、管道、勘探和生产等公司实施ERP。目前， 雪佛龙德士古公司的ERP系统有43,000个用户。在应用系统实施方面，对公司各项业务进行了系统建设。其中在财务和采购方面，使用了SAP的财务会计和总账管理、管理会计和成本中心管理、应付账管理、资产管理、项目管理、采购与库存管理及设备管理等模块；在人力资源管理系统中，使用了SAP的工资管理、时间管理、主数据管理及员工资助服务等模块。在上游业务中，其下属的美国和加拿大的公司采用的是SAP系统，实施了SAP的生产分成与会计管理、政府税收与产量报告管理、土地使用权付费管理及信息发布等模块；海外业务使用的是JDE系统。在下游业务中，实施了SAP的订单管理、发票管理、定价和税务管理、油库和油品移动管理、油品交换与移动处理管理、库存与库存控制管理、信用和应收款管理等模块。在综合管理系统上，全面应用了ERP系统。系统采用的是四个子系统架构，分别为开发系统、测试系统、生产系统、升级系统。其中，包括8个开发系统、9个测试系统、9个生产系统和质量保证系统以及30至40个其它系统（如项目管理、培训、研发等）。目前开发系统数据量达到80TB，生产系统的数据量为20TB。该公司还实施了满足SOX法案要求的信息安全方案与对灾难恢复的管理。（二）壳牌公司壳牌（Shell）对全球业务的松散管理导致了它的信息化建设付出了巨大的成本。1998年开始，壳牌全面开展信息化建设，其中，下游企业内开展一项以改进安全生产为宗旨的计划，取名叫GAME（Global Asset Management Excellence，即全球资产管理系统）计划。GAME计划中包括了四个子项目，RCM项目（Reliability Centered Maintenance）提高生产设备的可靠性；IPF项目（Instrument Protective Function）提升仪表的可靠性；EIME项目（Equipment Integrity Maintenance Execution）保证设备及维护的统一标准与流程；ESP项目（Ensure Safe Production）保障安全生产。壳牌与霍尼韦尔公司就ESP项目组织了统一的实施队伍。2002年在壳牌美国炼油厂进行了试点，2004至2006年开始在7家炼油厂进行第一阶段推广，取得了满意的效果。2006年5月将该项目推广到壳牌全球范围内的25家下游炼油厂和石化厂，共有2万相关的下游人员参与。在ESP项目中，霍尼韦尔与壳牌共同开发了操作管理（Operations Management）系列软件，通过集成多种工具，改进炼厂工艺，优化生产，实现了预定的经济目标。操作管理软件能帮助操作人员更加清晰地掌握工厂运行情况，包括控制台操作、可靠性改进、制定计划与进度功能等方面；还可保证在规定的安全操作范围内运行，以保护设备，确保达到安全生产、健康和环境标准。（三）埃克森美孚公司埃克森美孚（ExxonMobil）公司是世界上最大的跨国石油公司，由埃克森公司和美孚公司于1999年合并组建而成。石油加工能力和油品销售量均为世界第一，天然气产量为世界第二。1998年，为了更好地统一获得生产的实时数据并对生产过程进行全面监控，埃克森美孚在全球启动了POIS项目，促进炼厂管控一体化，霍尼韦尔被选作其产品供应商及主要的实施合作伙伴。从1999年到2002年，该项目主要在埃克森美孚国际公司下属分布在欧洲、东南亚、日本和南美洲的17家炼厂，其美国公司下属的4家炼厂，化工公司下属的15家化工厂，并入后美孚下属的6家炼厂进行实施。实施内容包括过程历史数据管理、实验室管理、操作监控、操作指令、ERP集成以及部分调和管理、库存管理等。POIS项目目前已经开展了7年，覆盖地区较广，是该公司在全球整体实施的大型项目。（四）BP公司BP公司先后对美国阿莫科公司、阿科公司和英国润滑油集团嘉实多公司合并与收购后，公司的业务活动扩展到世界100多个国家。石油加工能力和油品销售量均为世界第三。BP 在勘探开发领域的信息化发展战略是实现数字化的勘探开发（Digital E&P）,将所有的内容和流程进行数字化，最大限度地发挥人的潜能，保持BP公司全球第一。BP公司永恒数字化（Digital Now & Always 即DNA）的战略主题是：强化组织、统一流程、相互协作、互相连通、智能界面。在基础设施、数据和应用方面，制定了一套共同的实施方法，来管理石油技术、数据（系统架构，服务发布规范等）和专业应用（例如解释工作站平台、沉浸式虚拟现实中心等），确保所选择的勘探开发系统能够在总体信息框架范围内实施。在解决方案方面，主要有识别数字技术和解决方案，用以支持其它领域的工程项目；共享领域内的最佳实践；为信息化战略提供标准、共同的处理流程以及使用的工具等。（五）特索路公司特索路（Tesoro）公司是美国西部最大的炼油公司，其下属有6个炼油厂，目前炼油能力达到每天60万桶。在1999年开始实施ERP系统，软件为SAP。第一期在2个炼厂实施，用了12个月。实施的模块包括财务管理，销售管理，物资管理和采购管理，设备管理，生产管理，人力资源管理，环境安全与健康管理，石油下游解决方案，运输计划管理和企业战略管理等。特索路公司采用的是一套集中的SAP系统。特索路公司共有近百个不同的应用，ERP作为主线，占整个应用的70。在主要业务方面，围绕ERP系统，各系统与数据均进行了集成。（六）瓦拉路公司瓦拉路（Valero）公司目前员工总数22,000多人，主要业务是炼油和销售，拥有18个炼厂，主要在美国的北部地区，目前炼油能力达到每天330万桶。在1997年开始实施ERP系统，软件为SAP。第一期在1个炼厂实施，用了7个月时间，并在以后不断进行完善和提升。目前，瓦拉路公司实施了SAP的模块有财务管理，销售管理，物资管理和采购管理，设备管理，人力资源管理，环境安全与健康管理，运输计划管理，客户关系管理和供应商关系管理，并使用SAP的软件管理平台作为企业应用、数据和门户的整合平台。瓦拉路公司目前拥有40个不同的应用系统，ERP系统是整个业务管理应用系统的主线。对完整的业务流程、应用系统之间的数据进行了集成。（七）IBM公司早在10多年前，IBM就开始了转型，而信息系统则是该转型的推进器。1993年，IBM危机四伏，股价大跌至20年来的最低点，给公司造成了81亿美元的损失。IBM于1993年聘请郭士纳（Louis V. Gerstner）为执行总裁，对5个关键领域进行转型。一是在内部业务进程方面，从1994年通过合并和标准化降低成本开始，到1996年重新部署全球进程，精简计划取得巨大效益。客户满意度上升了5.5%，产品进入市场的时间加快了75%，节省支出90多亿美元。二是在应用方面，通过基于“最佳”产品创建标准应用架构，在不到10年的时间内，IBM把整个公司内的16,000种不同的应用程序减少到了6000种以下。三是在信息技术基础架构方面，通过精简，世界各地的数据中心减少到12个，网络减为1个，而PC配置也简化为4种。目前，IBM设一位高级信息主管，不但提高了业务效率，信息技术支出也降低了31%。 四是在管理进程方面，IBM采用了“一箭三雕”的方法来处理转型管理。首先，淘汰了多种非标准的企业级进程，而代之以单一的全局进程；其次，将信息技术战略渗透到每个业务单位，强制推行标准技术部件；最后，围绕商业战略整合管理、进程以及信息技术和网络系统。五是在运作方面，IBM将信息技术服务（包括应用、开发、集成及基础架构实施和管理）承包给了IBM全球服务部。迄今为止，公司共节省了5亿美元。IBM公司利用信息系统作为推进器，成功地实现了转型。通过复杂的跨部门项目的整合，实现了人力、流程、信息（包括客户、合作伙伴、供应商及员工）的无缝集成，从而全面发挥了IBM的规模效应和影响力。整合后的信息系统主要包括：电子商务、IBM网站、全球合作、客户关系管理、虚拟工作面。（八）霍尼韦尔公司霍尼韦尔（Honeywell）公司是一家综合性的工业集团公司，主要业务领域包括航空航天、工业自动化、化工、交通技术等，目前年营业额280亿美元，在全球500强排名200位左右。在石油天然气和石油化工自动化和信息化领域处于领先地位。公司拥有2000多人的信息化建设与运营维护队伍（不包括外包）。其中，负责霍尼韦尔公司信息化的部门是有200人的过程部，2006年过程部的信息技术预算为6900万美元，占总销售额的3.5%。以后的5年规划中信息化预算为总销售额的2%。在信息基础设施的运行与维护方面，实行外包，其中PC业务外包给Dell公司，数据、电话、视频系统外包给 AT&T 和BT公司，集中数据中心外包给IBM公司。在应用系统建设方面，霍尼韦尔已于10年前开始应用Oracle的ERP系统，最近决定全公司统一采用SAP系统，预计将于2010年前完成替换与升级。同时实施了客户关系管理系统（Siebel）和工程工时预估系统（WinEST）。（九）兰德马克公司兰德马克（Landmark）公司的信息化战略为：信息是勘探开发的生命线，必须用严格的办法管理。兰德马克的战略是通过帮助客户提供关键技术和服务，快速增长石油技术应用和投资回报。 兰德马克遵循的原则包括：用公开发行的标准，提供一个整体解决方案，提供开放接口和协同工作平台。兰德马克把信息和流程同时管理。整个勘探生产信息生命周期价值链中的高价值信息是没有存储于数据库中，而是以报告、PPT、电子邮件和其它文档形式存在。这些将和传统数据源实现整体的无缝连接，通过导航机制来区别原始数据和生产过程中产生的数据。这种机制允许多进程方法访问管理大块原始数据、详细技术信息和高价值的生产过程数据，并且每个进程是高效管理和公平访问。在建设实时油田管理平台的基础上，建立开放的数据访问和协同工作环境、集成的数据体系架构，实现勘探生产信息整体生命周期管理。二、信息化组织和管理信息化建设是一项复杂的系统工程，需要一套科学的组织和管理框架支持，以上六家石油公司在信息化建设组织管理模式上不尽相同，但殊途同归，都取得了很好的效果，他们的很多做法值得我们借鉴。（一）雪佛龙德士古公司由于雪佛龙德士古业务发展历史原因，信息系统建设和管理并不是全集中式的。公司除总部目前拥有1300多人的信息化建设与运营维护队伍外，在业务公司还有信息技术人员，不由总部领导，编制也不属于总部信息管理部门，但由总部统一规划，服从总部的业务管理。公司信息技术组织主要按照业务板块、业务职能和地域进行划分，比如有海外上游业务信息小组，美国本土上游业务信息小组，全球天然气业务信息小组，以及全球业务的信息小组。雪佛龙德士古成立了COE（最佳运营中心），支持所有应用系统的运营和维护，并逐步对这些系统进行整合和提升，以达到最佳效果。由于该公司业务管理分散在各业务板块及各个地区，相同业务之间又分了不同小组进行信息化的建设和运营维护，标准化和运营效率将是整个公司面临的主要问题。下一步将通过标准化，降低信息系统的复杂度，把非关键性的信息技术项目和服务实行外包。公司总部规划的信息项目投资由总部承担，进行统一的规划、建设、运营和维护，但运营维护的成本分摊到各个信息系统的使用单位。目前，公司在信息系统建设方面每年投资额约占公司总销售额的1。据介绍，美国公司平均在信息系统方面投资的比例为总销售额的1%-2.5。（二）壳牌公司壳牌成立了信息技术管理委员会，进行集中控制和管理，实现了由分散式向集中式的转变。设共享服务部门，由主管副总裁（CIO）统一领导信息管理和技术支持部门，共有信息技术人员近6000人。每年信息技术投入约30亿美元，占销售收入的1.3 %。（三）埃克森美孚公司埃克森美孚实行完全集中的信息化建设与管理模式，由一名全球副总裁任首席信息官（CIO）。统一设立总部信息技术部门，实施上游业务信息服务、化工业务信息服务、下游业务信息服务及应用系统建设等，提供较高的服务，降低业务成本。在各个业务领域推广使用ERP系统，在全球范围内实施统一的业务流程，充分挖掘信息技术资产价值。目前拥有信息技术人员5350人，每年信息技术投入约20亿美元，占销售收入的1%。（四）BP公司BP公司有首席信息官（CIO），负责整个BP公司的信息化管理。对于BP所属的各个业务部门（例如勘探开发业务，炼化业务），又都有相关的副总裁来负责信息化建设。BP公司非常重视信息化建设，仅勘探开发板块的信息化投入，每年就有25亿美元。BP公司信息化建设的组织机构主要包括：基础设施、数据和应用程序部；信息解决方案部；业务信息管理部；业绩考核部。该公司除外包项目外，从事信息化工作的人员有220名全职员工，主要分布在美国、英国、中国、挪威和埃及在内的23个国家。另有其它公司派驻到BP约300人，从事信息系统支持。（五）特索路公司特索路公司拥有170多人的信息化建设与运营维护队伍，还外包了部分项目。设首席信息官（CIO），管理整个公司信息系统建设和运行维护。成立了信息管理机构，包括软件应用部、数据与安全部、网络运营部。软件应用部主要负责应用软件的实施和开发；数据与安全部主要负责基础数据维护和安全管理；网络运营部负责网络基础设施的建设和运营维护。公司的信息化队伍是由总部统一进行管理，信息部门人员分为总部和企业两级。总部负责信息化统一规划和建设，并派有信息人员长住各炼厂支持地方信息系统的运营和维护，但所有信息人员编制归属总部，由总部统一指挥和调度。所有信息化的投资由总部进行投资、建设、运营和维护，包括地方企业所使用的信息系统。目前在信息系统建设方面每年的投资约占公司总销售额的0.5。（六）瓦拉路石油公司瓦拉路公司目前拥有523人的信息化建设与运营维护队伍，并计划今年将扩大到545人。设有一名主管副总裁（CIO）管理公司信息化工作。公司信息技术组织主要按照业务类型和业务职能进行划分，共分成9个部，其中包括炼油系统部、市场/供应/运输系统部、零售系统部、财务报表部、计划与数据服务部、技术架构与运营部、企业架构与技术服务部、技术支持部及法律部。瓦拉路公司的信息队伍是总部集中管理，除了有90多名信息人员下派到炼厂进行支持外，其他信息技术人员都是集中在总部。所有人员编制归属总部，由总部进行统一协调管理。信息化由总部统一进行投资、建设、运营和维护，包括地方企业所使用的信息系统。目前，作为销售收入较大的炼化企业，公司在信息系统建设方面每年的投资占公司总销售额的0.1。通过对六家石油公司信息化组织机构的了解，可以看出两个特点：一是总部职能不断强化，企业信息化工作向统一管理方向发展。以上六家石油公司除在总部设首席信息官（CIO）外，一般分为两个层次：总部层次主要负责信息化建设规划、标准、政策的制订，基础设施建设，综合管理系统的建设等工作；地区公司（或业务部门）的信息化工作接受总部信息管理部门和地区公司（或业务部门）的双重领导，主要负责信息技术项目的具体实施和应用等工作。信息技术队伍一种是归属总部，由总部统一协调管理；另一种是归属地区公司（或业务部门），业务上由总部信息部门统一管理。二是国外石油公司都拥有一支水平较高、规模较大的信息化队伍。信息化队伍中都包括了两类人员：信息技术人员，与项目相关业务人员。考察过程中，各公司都强调，企业信息技术项目实施必须要有这两类人员共同参与，沟通协作。信息技术人员要学习和掌握业务知识，对业务人员要进行信息技术培训。三、信息化实施效果、经验和教训综合六家石油公司和三家信息技术公司信息化建设和应用的历程及现状，有如下五个主要特点：一是信息化战略已成为公司整体战略的重要组成部分，信息化建设和应用情况已成为公司业务发展的前提和基础，信息技术应用能力支撑着同时也制约着企业业务战略的选择和实施。二是信息化建设基本完成了采取集中统一模式建设全局性信息系统阶段，逐步迈向提升信息系统应用水平阶段，这个过程以ERP系统实施和全面应用为基本标志。三是信息化建设和应用从支持单元业务向支持企业整体业务流程转变，以企业整体效益最大化和整体流程最优为目标，不再强调局部优化，IBM公司是典型代表。四是企业发展将更加依赖对信息技术利用的能力和水平，所考察的公司都将信息技术应用作为企业未来发展不可缺少的战略内容和基本手段。五是各公司高层高度重视利用信息化建设和应用过程促进企业综合能力的提升。通过信息化建设，形成统一的管理模式，统一的管理标准，优化业务流程，改变思想观念和工作方式，形成新的企业文化。各大石油公司通过信息化建设，在促进运行效率，提升管理水平，优化管理流程等方面，取得了明显效果和经济价值。同时注重业务战略主导及滚动规划，把信息化建设作为推动企业发展的重要措施。（一）信息化建设和应用的五大效果1、信息化建设促进了石油公司的业务发展瓦拉路公司充分运用信息化工具作为决策支持，利用90年代末石油行业不景气时机，通过收购和兼并，在近5年中企业规模取得了超常规的发展，炼油厂由2座增加到18座，目前炼油能力达到每天330万桶。有近5,000个零售和批发网点，拥有9,000多英里的石油运输管道和88个储油站点。企业收入增长了近10倍，成为美国第二大炼油企业。雪佛龙德士古、壳牌、埃克森美孚、BP等公司通过ERP及应用系统建设，使企业资源得以充分利用，每个环节都高效运作，促进企业发展，企业竞争力不断提高。2、信息化建设促进了管理水平的提升信息化建设确保了从采购供应、生产运行、运输销售到安全环保、计划财务等各类数据信息的可靠性、及时性以及完整性。高度集成的信息系统能够实现公司管理的透明、决策的及时和行动的一致。利用人力资源信息化手段，将现场操作人员、工程技术人员、业务管理人员的经验、知识等数据信息纳入应用系统，为提高管理水平提供了智力支持。壳牌公司实施的GAME（全球资产管理系统）和ERP系统的设备管理等系统应用，使设备运行处在监控之下，并得到预见性的维护和保养，保证了企业平稳高效运行。壳牌公司实现了全球业务的过程历史数据和关键的生产运行应用的统一，下游业务实现了各厂分散各自管理到下游集中统一管理的组织模式，最终将实现管理、工作流程、管理标准的统一，以达到安全生产的目标。壳牌公司已完成美国7个炼厂实施，计划三年完成23个炼厂的实施。GAME中的ESP系统在一个2500万吨/年炼油厂的应用，使安全生产事故由每年16起下降到1起。埃克森美孚公司实施的PIOS项目（炼厂管控一体化）一期完成17个炼厂，二期完成43个，大大提高了炼厂管控一体化水平。瓦拉路公司认为，信息系统每年只要减少一次因为某个设备的故障而导致的生产停止运行，所挽回的经济损失就大于信息系统一年的投入。3、信息化建设促进了管理效率的提高炼油与化工运行系统（MES）以及供应链管理系统的应用，缩短总部与炼厂管理链条，使集团能够针对在不同地区多个炼厂以及炼厂内部根据原料资源、市场需求，及时综合分析、预测，科学部署集团整体生产计划方案，达到整体效益最大化。BP公司实现了全球数据管理、单井数据统一管理，规范化标准、数据采集、分析、预测，优化操作方案，稳定产量，数据信息资源共享。瓦拉路公司利用ERP系统使过去需要十几天才能统计的报表，现在几个小时就可完成，使管理人员第一时间了解业务的运营情况，大大提高了工作效率，以及管理层实时指挥的能力。采用供应商关系管理，得以在集团层面可以进行物料需求的管理、采购计划的制定和供应商的选择，实现集团采购所带来的价格优势，为公司节省很大的资金与成本。4、信息化建设促进了管理流程的优化通过信息化应用系统的实施，了解某项业务可能对其它业务产生的影响，强调对整体业务流程的理解和优化，而不是局限在局部业务流程，其意义远远大于系统本身。通过信息应用系统对过程、业务、资产、人员等方面进行优化整合，使业务流程统一优化、规范，使公司内部各企业数据信息资源共享，企业在新的更加优化流程模式下运行。壳牌公司实施供应链管理系统实现了下游业务从原油采购、运输、加工到成品油配送以及最终到加油站管理的集团整体流程优化，实现了资源、市场区域的优化，缩短了总部与炼厂管理链条，降低了成本，提高了效率。随着业务的不断扩大，数据信息量增加，完全依靠人工来处理是不可能的，而且极易产生错误，只有通过信息化手段才能保证数据信息的及时、准确和完整性。通过信息化手段，石油公司总部与所属企业不同层次的管理流程，从采购供应、计划财务、安全环保、人力资源到销售与服务等业务由上至下系统优化，统一规范，减少了人为因素，信息流速度更快、更准确完整，业务部门及总部对业务决策更快捷、更科学。5、信息化建设优化了对专家需求随着企业业务的不断扩大，对专家的要求也越来越大，同时专家队伍数量有限。霍尼韦尔公司预测，到2010年将有60%有经验人员退休。通过信息技术可以实现数据远程传输及可视化，根据需要，专家可在办公室与现场直接通过视频了解掌握现场运行情况，并与现场人员面对面研究技术方案；也可以同时面对多个现场提供技术支持。利用信息化既可集中专家智慧，快速决策，又能节约成本，提高工作效率。（二）国外公司信息化建设的七条主要经验1、企业高层重视是信息化建设的关键各公司最高领导层，都把信息化建设作为企业发展的关键环节。各石油公司均设专职CIO，统一领导组织实施公司整体信息化建设。信息化建设最重要的是流程优化，这也是最艰难的环节，企业高层领导的重视最为关键。1996年BP公司新总裁上任，亲自推进大规模信息化建设，壳牌公司1999年之前，信息化由各领域分散管理，1999年后集中归口CIO管理。2、有效的组织是信息化建设的保证科学合理的组织架构才能有效保证信息化建设健康发展。各石油公司都设立了CIO领导下的总部信息管理部门，在上、中、下游业务均设信息技术机构，对本土内企业下属子公司一般不设信息技术机构，直接由总部信息管理部门统一组织对下属企业的信息技术支持。信息技术项目由业务人员与信息技术人员共同组成团队，保证项目的顺利实施和成功率。各大石油公司都选择世界著名、实力强的信息技术集成商作为长期合作伙伴，保证信息化应用系统的先进可靠，并持续改进提升。3、信息化人才队伍是信息化建设的基础信息系统实施需要业务人员、信息技术人员共同努力来完成。信息化建设强调信息技术人员对业务的理解，以及业务人员的高度参与。因此一支对业务流程具有丰富经验、对信息技术较为熟悉的专家队伍是做好信息系统建设的重要基础。对项目人员要做好业务和信息技术的双向培训，包括一线操作人员在内的业务人员要进行信息技术培训，根据项目不同阶段进行持续培训，流程设计必须得到业务人员的充分了解和确认，使业务人员理解信息技术对业务的支持，并增强信心；信息技术人员需要对业务流程的掌握和熟悉，使项目人员形成一支高素质的团队。几家大石油公司均在各业务领域培养了行业信息技术专家，成为信息化建设的骨干。全体员工的教育培训，使他们转变传统观念，以适应信息化条件下的工作流程和思想方法，形成企业新的管理文化。4、整体规划统一建设，是实现信息化建设目标的前提公司总部统一组织制定信息化建设总体规划，自上而下统一推进规划实施，是实现信息化建设目标的前提。各石油公司基本都是由总部制定信息化建设总体规划，由总部自上而下统一推进实施，每年按销售收入的一定比例投入。霍尼韦尔公司于今年刚刚完成5年规划，BP公司信息化建设规划每年滚动，最终目标是实现100%数字化。国外企业信息化建设的总体趋势，是向统一管理的方向发展。主要表现在两个方面：一是统一规划。壳牌公司过去在信息化建设方面是分散管理的，从1999年开始实行集中统一管理。BP公司的信息化工作由总部统一在整个公司内部实行五年滚动计划，目前计划包括20个项目，每年对滚动计划进行修订完善。雪佛龙德士古公司的信息化建设规划将目标细化为28个系统解决方案，并列出明确的进度计划，逐步推进。二是统一标准。如霍尼韦尔规定，PC机统一使用Dell机，服务器统一使用IBM，ERP系统全部采用SAP。而雪佛龙德士古公司由于业务发展的演变，业务管理侧重于业务单元，甚至是地区业务的运营，总部业务的集中管理力度比较弱。业务管理的结构造成了信息应用系统管理的分散，信息系统的多样性和复杂性，使得信息管理的组织结构变得相对复杂以满足业务管理的要求。雪佛龙德士古公司信息部门的管理不是全集中式的，大大增加了管理难度以及信息系统整合的难度（雪佛龙德士古公司从1997年开始就一直在进行整合），减低系统之间的协调工作能力，增加信息建设、运营和维护的难度以及成本。雪佛龙德士古公司的经验和教训对中国石油有着非常好的借鉴意义。从国外公司信息化的经验看，采用统一的系统平台十分重要，不仅可以极大地降低采购和运营维护成本，更主要的是可以极大地减少系统集成的难度和提高运营效率。5、优选项目把握重点，是加快信息化建设的保证抓住重点，集中力量，有效推进，是国外石油公司信息化建设取得成效的重要经验。他们注重从业务发展实际需要出发选择确定项目，经过慎重论证后组织实施，首先在少数地区公司试点，然后全面推进。壳牌公司的GAME是标准资产管理系统，1998年壳牌公司某炼厂发生一起严重的安全生产事故，导致6人死亡。壳牌公司总裁要求在下游企业实施一项改进安全生产系统的计划，具体内容是全面检讨工作和管理流程，应用信息技术，统一和落实安全生产管理流程和生产运行操作，重点对生产运行的上、下限参数进行管理，避免事故发生。这个系统首先在一个能力为1800万吨的炼厂进行试点，效果十分明显，事故率下降了16倍，年增效达7000万美元。目前这个系统已经在壳牌全球的30个炼厂运行，壳牌炼油企业的安全生产情况得到了明显改进。6、密切合作优势互补，是信息化建设成功的途径客户与信息技术服务商充分合作，企业的业务部门与信息技术服务部门密切合作，是国外公司信息化建设的成功经验。埃克森美孚、壳牌、BP等著名石油企业虽然自身都有较强的信息技术队伍，但是在重大项目上仍与IBM、霍尼韦尔等服务商结成紧密的伙伴关系。这种合作伙伴关系具有长期稳定和联合创新的特点，超越了单纯提供产品、服务的通常模式。这种合作关系有益于发挥各方优势，减少风险，加快实施速度，降低开发成本。从企业内部来讲，信息技术人员与生产业务人员的有效沟通和密切合作是项目顺利进行的关键。7、持续改进升级完善，是信息化建设的永恒目标经验表明，信息化建设是一个随企业环境变化和企业发展需要不断改善的过程，系统维护和功能完善、系统更新都是十分重要的工作环节。埃克森美孚公司的POIS项目（炼厂管控一体化）从1998年开始实施，目前已经在埃克森美孚公司全球的41家炼厂实施（包括并入的美孚6家炼厂）。在此期间，埃克森美孚与该项目的合作伙伴霍尼韦尔联合组织客户服务工作组对该系统进行经常性的维护和咨询，共同研究、共同投入开发新的功能，并从2004年开始对系统全面升级。（三）国外石油公司信息化建设的教训1、企业内部信息化应用系统太多早期缺乏统一规划，企业及各业务部门各自独立分散管理，应用系统五花八门，过多过乱，不能形成企业网络神经系统，易产生信息孤岛，更不能做到信息共享，且运行成本、建设成本高。壳牌公司在整合信息系统的投入是统一规划建设的1.5倍。2、信息化建设缺乏统一标准没有数据标准无法实现全球数据的统一管理，信息共享也就无从谈起。没有应用系统的统一标准，造成系统接口过多，为系统集成带来更大投入，阻碍信息化建设及业务流程的优化，信息化水平会大打折扣。瓦拉路公司信息系统的集成，减少系统之间的接口是提高业务工作效率和准确性的关键，同时也可以极大地减低整个信息系统的运营维护成本。据介绍，一个系统接口每年所花费的各种成本之和在5至10万美元之间。3、信息化建设各自为政信息化建设和应用项目必须统一组织，确保信息化建设的执行力，避免不同企业、不同业务部门自行其事，使统一规划、统一标准、统一实施真正实现，从而保证信息化整体目标的实现。四、对集团公司信息化工作的建议通过对一些国际石油公司和信息技术公司的考察，我们对集团公司信息化工作提出如下八点建议：（一）实施信息化战略 各级领导要进一步提高重视程度，将信息化建设作为公司整体发展战略的重要组成部分，作为各项业务发展的前提条件，作为内控体系建设的主要手段，作为企业管理水平提升的重要内容，缩小与国际大石油公司的差距，实现跨国企业集团建设目标。（二）强化组织在集团公司大规模组织开展信息化建设的起步阶段，总部设置专职CIO，统一组织领导信息化建设。加快建设集团公司总部信息技术中心、专业信息技术中心和企业信息技术中心三支队伍。（三）坚持统一实施继续坚持“统一、成熟、实用、兼容、高效”的方针，遵循“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的原则，全面推进各业务领域的信息化建设。（四）坚持业务驱动充分发挥各业务部门积极性，业务驱动，明确需求，信息部门统一组织实施，总部信息技术中心负责技术服务支持；专业信息技术中心按照专业领域方向承担项目建设和系统维护；企业信息技术中心配合完成集团公司统一建设项目在本单位的推广实施、培训和运行维护工作。（五）加快队伍建设1、完善总部信息技术中心建设。该中心负责基础设施建设和维护，负责综合管理系统建设和维护。“十一五”期间，根据工作实际需要，人数将达到300人左右。2、建设和完善8-10个专业信息技术中心。集团公司目前已有9个初具规模的、可为各专业提供技术服务的企业信息中心。要将这9个中心建设成支撑全集团公司各业务的专业技术支持服务中心，形成以上中下游、各业务为主体的专业化队伍，按照专业领域方向承担“十一五”信息技术总体规划项目建设和系统维护。根据 “十一五”规划的项目建设工作量，各专业信息技术中心参与统一建设项目的人员共需2000人左右。3、健全企业信息技术中心。企业根据业务需求，形成50-300人的队伍。4、按上中下游、各专业分类，分高层管理、建设人员、应用人员三个层次进行信息技术培训。（六）注重协调 1、加强总部信息技术中心、专业信息技术中心两级中心协调，明确分工；2、加强总部和地区公司信息化建设协调；3、注重内部、外部队伍合理搭配，适度减少管理咨询，发挥内部队伍作用；4、加强数据、标准统一，建设数据平台和标准规范。（七）保证投入 国外公司每年以1%2.5%的销售收入用于企业信息化建设，集团公司“十一五”信息化建设计划投入92亿元，按5年计算，平均不到20亿，约占销售收入的0.3%。因此，要加强两级投入，总部负责总体规划中项目的建设及运行维护费用；企业负责本单位信息系统日常运行维护、配套设施建设及内部队伍的费用。（八）持续改进，提高效率壳牌公司的下游信息化系统建设后，安全事故减少16倍，效果显著；其它公司通过信息系统的应用，管理水平也大幅度提升。集团公司既要注重新系统建设，也要注重老系统改进，提高信息化建设效果。 集团公司赴美信息化考察团27