构建企业竞争优势

构建企业竞争优势第一部分 导言这一部分主要从研究目的、选题背景与意义、研究方法与思路、基本假设和文章结构等方面对本论文做了一个总体介绍。1.1研究目的本论文基本目的是为构建和提升企业竞争优势探索一条可操作的路径以及相关的操作策略。在操作导向上来探索竞争优势的构建路径，对于实践仍然具有重要价值。本论文的另一个目的，是试图把顾客这个战略要素组入到企业竞争优势构建分析框架中，探讨一个更加完善的分析体系，用于指导企业实践。传统的企业竞争优势分析中，都不认为顾客能够给企业带来竞争优势，这是因为只把顾客看成是企业争夺的对象，而没有考虑到顾客对企业的反作用。本文认为，顾客本身虽然不能成企业竞争优势的来源，但是顾客的某些特性不但能够给企业带来竞争优势，而且还可能成为企业竞争优势的来源。1.2选题的背景和意义从新中国建立到现在，我国的企业管理大致可以划分为两个阶。第一个阶段是生产型管理阶段，从新中国建立到1978年中国共产党的十一届三中全会召开。中国共产党的十一届三中全会以后，我国的企业改革的主要目的是提高企业经济效益，管理的重点也转到经营上面，我们大致可将这一阶段的企业管理称为经营型管理阶段。进入21世纪，国内外其他企业的政策与我国企业的发展高度相关，经营型管理已经不能满足企业发展的需要，重视企业战略管理正成为我国企业的理性选择。可以说，我国的企业管理正在进入战略管理时代，没有战略的企业最终将被竞争所淘汰。企业战略管理自20世纪60年代作为一门独立的学科出现以来，竞争优势作为其研究中心的地位就没有改变过。对于竞争优势的研究，世界各国的战略管理学者热情不减。但是，复旦大学苗明杰教授认为，他们限于当时的社会经济环境和理论知识，无法完整和深刻地说明企业竞争优势的基本性质及其来源。由此，我们可以发现探讨企业的竞争优势具有重大的学术价值。构建与提升中国企业的竞争优势，保证中国企业在新一轮国际竞争中获胜。我们只有找到构建与提升中国企业竞争优势的操作性途径，才能最终达到提升中国企业竞争优势的目的。由此，我们可以发现研究企业竞争优势的构建又具有重大的现实意义。1.3研究方法与思路1.3.1研究方法本论文运用了系统分析方法，将企业竞争优势的构建分析纳入系统的分析体系中。四川大学工商管理学院李福海教授在管理学新论中认为，管理学研究的是以组织为平台的行为活动，组织的系统性、管理实践活动的系统性决定了系统方法对于管理学研究的适用性。系统分析的方法包括:整体分析、结构分析、层次分析、相关分析和环境分析等。本论文还将“问题导向”研究方法运用于企业竞争优势构建研究。对于“问题导向”研究方法的作用，复旦大学、浙江大学项保华教授认为，“就国内外战略管理研究现状而言，所存在的问题主要就是理论导向、应用困难。从方便实际运用的角度出发，为克服理论导向型研究思路之不足，必须采用问题导向型研究方式。”1.3.2研究思路要研究企业竞争优势构建的路径，应该从研究企业开始，然后研究企业之间的竞争。只有对企业以及企业竞争有了清楚的认识，才能有效开展企业竞争优势的构建研究。因此，本论文的研究思路是，首先研究企业以及企业的产生，从中找出企业竞争的含义和竞争的结构，然后从竞争的结构中探索企业构建竞争优势的操作路径和策略。1.4论文的基本假设：企业的单一业务假设和投资人的经济人假设1.5论文的结构1.5.1内容结构本论文分为六个部分，第二、第三、第四和第五部分是论文的主体。第一部分是论文的导言，主要是对本论文做一个总体介绍。第二部分主要论述了与竞争优势有关的一些基础概念:企业、企业竞争、企业竞争优势、顾客价值等。在这一部分中，我通过分析企业的产生，明确了企业的概念以及基本功能。在此基础上，分析企业之间的竞争，并构建了企业“竞争阶梯”结构图。在作了必要的铺垫后，我分析了企业竞争优势的含义、来源以及形式等。这一部分的最后，我论述了顾客价值与竞争优势之间的关系。第三部分主要论述了企业竞争优势构建的内容。在这一部分，本论文将竞争优势构建的内容分为四个前后关联部分，并分别展开了论述。这四个前后关联部分分别是审视顾客、顾客价值的创造过程优势构建、顾客价值的传递过程优势构建、资源和能力优势构建。第四部分主要论述了竞争优势构建的策略。本论文提出了竞争优势构建的两个策略:以核心能力为中心的策略和选择重点突破口的策略。第五部分运用本论文提出的竞争优势构建分析路径，研究了有限公司的竞争优势构建问题，并得出了相应的建议。第六部分是本论文的结论。1.5.2逻辑结构本论文的逻辑结构如下图一所示。第二部分 企业竞争优势及其来源研究企业竞争优势构建，必须首先研究什么是企业的竞争优势以及竞争优势的来源有哪些。而要研究企业的竞争优势，又有必要先深刻认识企业和企业竞争的含义。通过对企业为什么会产生、企业的含义、企业的结构的分析，可以比较全面地认识企业竞争的含义与结构等。只有对企业和企业竞争有了深刻认识，我们才能对企业竞争优势及其来源有一个比较全面的认识。2.1企业竞争优势2.1.1企业 1.企业的产生 2.企业的定义3企业的构成2.1.2企业竞争1.企业竞争的含义2.企业竞争的结构企业存在的基本条件是它拥有顾客的支持。没有顾客对企业产品的购买，企业迟早都只有面临破产的窘境。顾客购买企业的产品，是因为企业的产品能够为顾客解决某些方面的需要，即企业的产品为顾客提供了价值，价值成了连接企业与顾客的中介。我们将这种由企业创造并由顾客最终获得的利益称为顾客价值。顾客价值在数量关系上，表现为顾客购买或者使用企业产品时的支出与使用或者消费该产品而获得的利益之间的差额，即顾客成本与顾客支出的比较关系。迈克尔.波特认为，企业向顾客提供价值的过程可以用价值链来表示，它体现在被称为价值系统的更为广泛的一连串活动中，包括供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链，如下图三所示。为了论述方便，本论文对迈克尔.波特的价值链进行了改进，将企业与顾客之间的连接过程大致分解为两个前后关联的部分:发生在企业内部的顾客价值创造过程和发生在企业外部的顾客价值传递过程。因此，企业之间的竞争就表现为顾客价值创造过程、顾客价值传递过程之间的竞争。 2.1.3企业竞争优势1.竞争优势的含义1939年英国经济学家张伯伦首先提出“竞争优势”概念。后来，霍弗和申德尔(Hofer&Schendel)将“竞争优势”概念引入企业战略管理领域。1 980年代，哈佛商学院迈克尔波特教授基于产业经济学对企业竞争优势进行了系统的研究，并取得了重要成果，出版了具有重要影响的竞争优势一书。虽然理论界对竞争优势的研究已经有很长时间，但是对于竞争优势概念本身，到目前为止理论界还没有统一而明确的定义。 南京大学蒋学伟博士在持续竞争优势一书中，深入研究了霍弗和申德尔、迈克尔.波特、巴尼、戴维，贝赞可、戴维，德雷诺夫、马克.尚利、A.汤姆森、A.J.斯迪克兰德三世等对竞争优势的观点后认为，企业竞争优势就是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供某种价值的产品或者服务的过程中所表现出来的超越或者胜过竞争对手，并且能够在一定时期内创造市场主动权和超额利润或者高于所在产业平均水平赢利率的属性或能力。蒋学伟博士对企业竞争优势的定义覆盖了企业竞争的主要要素，反映了竞争优势的内涵，是比较好的定义。另外，这个定义也体现了竞争优势是动态的以及来自于竞争过程的思想。但是，由于蒋学伟博士没有对竞争作深入剖析，导致这个定义主要通过对现象特征的描述来表达含义，而且表述上比较含混。此外，企业的顾客也不仅仅是消费者，还包括作为企业服务对象的其他企业或者组织。就如很多学者在研究企业竞争中将竞争视为既定概念不做解释一样，很多学者在研究企业竞争优势时直接将“竞争优势”作为大家已知的概念，不做任何解释就开展后续的研究工作。国内这样的著作不乏这样的例子，如:王永贵著(21世纪企业制胜方略一构筑动态竞争优势)，张后启著再造竞争优势，季先如著赢得竞争优势一企业经营基木战略等。考察企业竞争“三角形”，我们就可以发现，企业竞争优势是在企业间的竞争对比中表现出来的，没有比较就没有优势可言。本论文认为，企业的竞争优势，是企业与竞争对手相比，能够更有效地获得有价值顾客进而实现更高赢利率的能力。该定义揭示了三个方面的含义，一是竞争优势是对比中产生的，二是竞争优势的实质是优于竞争对手的赢利能力，三是企业必须获得有价值的顾客。2.持续竞争优势企业除了关注自己与竞争对手相比是否具有竞争优势以外，还关注自己的竞争优势是暂时的还是持续的。企业的暂时竞争优势是指，与竞争对手相比，企业的竞争优势是暂时的，阶段性的，在以后不久这种优势将要消失。企业的持续竞争优势是指，与竞争对手相比，企业的竞争优势是持久的，在以后的很长时间里这种优势依然具有。企业的暂时竞争优势只能保证企业在短期内获得高于竞争对手的投资收益率。然而，企业的持续竞争优势将保证企业在未来很长的时间里，持续获取高于竞争对手的投资收益率，这也是企业投资人投资设立企业的初衷。所以，企业构建竞争优势，就是要构建持续竞争优势。3.竞争优势的基本形式迈克尔.波特教授认为，企业竞争优势有两种形式:成本领先和标歧立异。中国学者在概念使用上，更加习惯称其为低成本和差异化。事实上，许多企业的竞争优势都来自于其低成本。在中国目前的经济水平下，很多顾客对价格的敏感程度非常高，因而很多企业能够利用低成本战略获得巨大的成功。前面关于竞争结构的分析，揭示了企业之间的竞争主要是针对顾客而展开的顾客价值的创造过程和顾客价值的传递过程两者之间的竞争。所以，我们也可以将企业的竞争优势区分为顾客价值的创造过程优势和顾客价值的传递过程优势。如果对比分析两种分类，我们可以发现两者之间的大致联系:成本和差异化优势是顾客价值的创造过程优势、顾客价值的传递过程优势的外在 表现;顾客价值的创造过程优势、顾客价值的传递过程优势是成本和差异化优势产生的内在基础。通过对比分析，本论文认为构建企业竞争优势应该从产生成本和差异化优势的基础入手，即企业应该更多关注如何构建顾客价值的创造过程优势和顾客价值的传递过程优势。2.2企业竞争优势的来源 系统论认为，结构决定系统的功能，不同的结构具有不同的功能，同样的结构由于要素发育水平不同、优化程度不同而功能不同阳J。企业的竞争优势是一种外在或者表面的市场表现，是一定结构的功能外化。因此，探讨企业竞争优势的来源应该从企业之间的竞争结构中去寻找。前面的分析中构建的企业“竞争阶梯”(见图四)，揭示了企业之间竞争的结构。因此，可以从企业“竞争阶梯”中来探讨企业竞争优势的来源。2.2.1顾客层面的竞争优势来源企业“竞争阶梯”的第一个构成要素是顾客。企业之间的竞争始终都是围绕顾客展开的。但是顾客不仅是企业争夺的对象，而且也会对企业竞争产生重要的反作用。因此，我们在探讨企业持续竞争优势的来源时，绝对不可以忽视顾客的重要作用，必须考虑顾客这个重要因素对竞争优势的影响。顾客作为企业竞争的对象，其本身并不能构成企业竞争优势的来源。但是企业经营一定时期后形成的顾客与企业之间的稳固关系、顾客结构中的赢利性顾客的数量和比例等，却会成为企业获得高于竞争对手利润率的一个重要因素。另一方面，不同的企业对同一目标顾客群会有不同的理解，企业之间理解顾客需求的这种差异，会导致其不同的经营管理以及不同的产品设计，最终也会导致不同的利润率。第三，企业选定目标顾客的同时，实际上就已经选定了自己的竞争对手以及所在行业，也就基本决定了自己将要面对的行业竞争环境。 因此，顾客本身虽然不能成为企业竞争优势的来源，但是，企业与顾客的稳固关系、顾客结构中的康利性顾客的数量和比例、企业对顾客的准确理解、企业通过选择顾客而面对比较有利的竞争对手等都可能给企业带来竞争优势，并构成企业竞争优势的来源之一。英国克兰费尔德管理学院的马克。詹金斯博士也认为，企业的顾客既能成为竞争优势的根源，也可能成为竞争劣势的根源。马克.詹金斯博士的看法，是在提示企业如果不能很好的处理顾客这个竞争要素，企业不但不能获得竞争优势，而且可能使自己处于竞争劣势地位。2.2.2价值链层面的竞争优势来源企业“竞争阶梯”的另外两个构成要素是顾客价值的创造过程和顾客价值的传递过程。前面的分析中已经提到，顾客价值的创造过程和顾客价值的传递过程只是价值链的另一种分解形式。企业之间的竞争实际上是价值链之间的竞争。因此，我们可以从价值链上来探讨企业持续竞争优势的来源。战略大师迈克尔.波特就认为，竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。企业之间不同的价值链构成，会造成企业之间在竞争优势上的差异。各种活动集成的程度对竞争优势起着关键的作用。最后，协调一致的价值链，将支持企业在相关产业的竞争中获得竞争优势。在现实的企业经营中，优异的价值链将支撑企业创造并传递优于竞争对手的顾客价值，进而企业能够获得更多的有价值顾客。如果企业缺少了价值链的支撑，不但不能创造和传递优于竞争对手的顾客价值，而且核心能力将失去发挥作用的基础，甚至企业不能形成核心能力。2.2.3核心能力来源前面关于企业结构的分析，揭示企业是由一定的组织结构、资源、能力构成的集合体。因此，探讨企业竞争优势的来源除了应该从顾客和价值链两个方面展开外，还应该从资源和能力存量中去寻找。企业的资源和能力存量是企业在长期的运作中积累而形成的。在企业的资源和能力存量中，能够构成持续竞争优势来源的是企业的核心能力。周三多教授在战略管理思想史中总结了关于企业持续竞争优势来源的认识，认为企业持续竞争优势最终来源于企业的核心能力，能力是核心能力的基础，而资源是能力的基础。普拉哈拉德和哈默尔认为，企业核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合多种技术的学识。 因此，企业竞争优势的来源可以从三个方面去探寻，分别是顾客与企业之间的相互关系、价值链和核心能力。第三部分 企业竞争优势构建的内容与方法根据企业竞争结构和竞争优势的来源分析，企业竞争优势构建可以按照企业“竞争阶梯”结构图展开，从对顾客的审视开始，沿着顾客价值创造过程优势构建、顾客价值传递过程优势构建等逐步进行。根据企业竞争优势的来源也应该在资源和能力存量中去寻找的思想，企业竞争优势构建除了上面的内容外，另一个重要内容就是资源和能力优势的构建。因此，企业竞争优势构建的内容包括四个方面:顾客审视、顾客价值创造过程优势构建、顾客价值传递过程优势构建、资源和能力优势的构建。以下分别对企业竞争优势构建的内容与方法做详细论述。3.1顾客审视因为顾客(需求)的存在，而使企业有了存在的理由。对于企业来说，顾客居于重要战略地位，企业的竞争优势与企业的顾客选择以及顾客对企业的评价有很大的关系。因此，企业竞争优势构建的第一个内容就是要对自己已经或者将要服务的顾客进行分析与审视。企业开展顾客审视活动的目的，是从顾客这个层面找到提升企业竞争优势的途径。3.1.1顾客的战略地位1.顾客具有战略地位顾客具有战略地位，这是绝大多数企业经理、管理咨询顾问和大学商学院教授认可的观点。英国克兰费尔德管理学院的马克.詹金斯博士认为，顾客在五个方面为企业的发展做出了贡献，首先，顾客为企业提供了源源不断的收入流，这使顾客在战略上潜在地成为了企业最重要的资金保管员。其次，从战略高度看，企业与顾客的关系能够使企业的市场价值得到提高。第三，顾客的易变性和复杂性，使得顾客关系成为企业最难管理的领域之一，因而也是竞争对手最难拷贝的领域之一，这导致顾客在为企业保持持续竞争优势所提供的一个根基中能够扮演一个至关重要的角色。第四，顾客是企业最重要的学习资源，在从顾客的学习中企业可以知道需要做什么。第五，顾客是企业生存的基础。传统的观点认为，企业应该关注市场，注重强调市场份额或者市场占有率。但是这种观点，存在以下缺陷: 一，关注市场本身，就假设市场是可以很容易依据一个标准下定义的。但是，用何种指标来划定市场的边界目前都没有定论。二，对市场份额的关注，是假设市场份额是增加收益的原因。但是，市场份额与投资回报之间的大部分关联很可能是与第不个变量连接的结果。三，关注市场，容易将企业的注意力集中在产品上，而没有集中在最终使用产品的顾客身上。四，关注市场，不会帮助企业了解企业持续的竞争优势到底来自哪里。2.顾客对竞争优势的影响同一个顾客(群)一般会面对几个产品提供商，几个产品提供商会面对同一个顾客(群)。企业选择顾客的同时也选择了竞争对手。如果一个企业没有将顾客群体纳入战略关注的范围内，而且其所有的竞争对手也没有这样做，那么企业将不会在这个层面面临竞争劣势的困扰。但是，如果某些竞争对手开始或者已经将能够给企业带来更大价值的顾客群体纳入关注的焦点范围之内，并且开始或者已经采取了某种围绕顾客的战略调整，那么企业与竞争对手相比的竞争劣势就会立即显现出来。如果企业不能够及时跟上竞争对手的步伐，将顾客层面的竞争纳入战略考虑，那么企业与竞争对手的优势差距将会在很短的时间内扩大。另外，顾客本身对于企业来说又是危险人物。首先，企业在接待顾客时，顾客所耗费的成本比我们所想象的要多得多。其次，顾客可能不能够向企业讲清楚他们到底需要什么。第不，顾客有些时候说的和他们所将要做的不完全一样，甚至自相矛盾。第四，企业如果不能很好地处理好与顾客的关系，对于企业来说将是致命的。顾客的这些特性会削弱企业相对于竞争对手的竞争优势。从这个角度说，顾客会给企业带来竞争劣势。3.1.2顾客审视1.准确把握顾客需求企业要实现对顾客的服务，首要的条件是企业必须了解顾客的需求到底是什么，即企业必须首先了解顾客的需求，其次是了解顾客需求会怎么变化。能够很好理解顾客需求并跟踪顾客需求变化的企业，将会因为提供的顾客价值符合顾客的愿望而获得更大的市场主动权。企业对顾客的理解状况将在一定程度上决定企业对顾客需求的满足状况，最终决定顾客的满意度状况。但是，在现实经济生活中，企业要真正做到了解顾客绝对不是一件容易的事，并不是每一个企业都能够很好地理解顾客需求。一般来说，不同的企业会对顾客需求从不同的角度去理解。企业间对相同顾客群的需求的不同理解，将导致企业之间在满足顾客需求上的巨大差异。对顾客需求把握准确的企业会获得成功，而对顾客需求把握不准甚至完全错误的企业将面临困境。准确把握顾客需求的关键，一是企业要有充足的人力资源作保证，即要有专业的人事配备;二是企业的组织结构中要有专门的需求研究部门或者岗位设置，并受到相应的重视;三是企业要有其他的资源做支撑，如开展需求研究所必须的资金、设备、设施、工具等等。2.提高赢利性顾客的比例嵌利性顾客是指，顾客支付给企业的货款在扣除企业为顾客服务的成本(包括产品本身的成本)以后，还有必要剩余的那些顾客，即能够给公司带来赢利的顾客。(l)赢利性顾客对利润的贡献企业获取投资收益的直接对象就是顾客，因为顾客是企业收入流的唯一来源。但是，每一个顾客对企业赢利水平的贡献是不一样的，有的顾客贡献大，有的顾客贡献小，而有的顾客甚至会给企业造成亏损。因此，顾客结构中的赢利性顾客比例作为重要因素，将直接影响企业年度财务报表上的利润指标。查尔斯.威尔逊在研究了欧洲一些公司的鹿利性后发现，公司特定的一部分顾客给公司带来了主要的利润。查尔斯威尔逊对英国6家主要公司的研究发现，在核算过适当的销售利润和服务成本后，有14-32%的顾客为非赢利性顾客。相反，公司30%-140%的利润来源于排名前10%的顾客。查尔斯.威尔逊对英国200家主要公司的调查发现，74%的销售主管认为未来5年公司销售的任务是服务核心顾客，他们己经意识到顾客的利润越来越集中。西蒙诺克斯、斯坦马克兰的研究也发现，现在企业利润流来自相对较小数目的顾客。如在英国金融行业，组织利润的50%(有时候达到85%)来自最上层的10%或者20%的顾客。在英国，企业大约40%的净收入来自于不到500万个家庭，事实上，核心利润是由少于这个数目的一半的家庭产生的。(2)提高赚利性顾客的比例顾客结构中赢利性顾客比例高的企业将获得相对更高的赢利率，这会使企业在竞争中处于相对有利的地位，而比例低的企业在竞争中将处于相对不利地位。与竞争对手相比，企业顾客结构中赢利性顾客的比例越高，那么企业相对于竞争对手的有利的地位就越明显;比例越低，劣势就越明显。因此，企业审视顾客的重要任务之一，就是要审视自己顾客结构中赢利性顾客的比例，并在审视的基础上改进顾客结构，提高顾客结构中的赢利性顾客的比例，从而实现更高的赢利率。公司依赖少数给公司创造利润的赢利性顾客并没有错。但是，并不等于说公司要抛弃其他非赢利性顾客。非赢利性顾客在分担公司固定成本、扩大公司在顾客中的影响力、提升公司的市场价值、阻止竞争对手的销售、等方面仍然具有重要价值。3.提高忠诚顾客的比例企业在经营中经常会碰到这样的顾客，他们多年来始终使用企业的产品，即使企业出现了这样那样的问题，他也没有去选择竞争对手的产品。我们将这样的顾客称为忠诚顾客。(l)忠诚顾客对企业的贡献忠诚顾客对企业的贡献，一是忠诚顾客倾向于购买他偏好的企业的产品，因而稳定了企业的收入流;二是忠诚顾客为企业节约了多种成本，其中最重要的是降低了企业的顾客开发成本;三是忠诚顾客能够成为新顾客的推荐源泉，企业创造一个忠诚顾客实际上等于为增加若干新顾客打开大门;四是忠诚顾客一般都是相对高消费顾客，因而构成企业利润的重要来源:五是忠诚顾客因为与企业或者品牌建立了密切的关系，不容易转向购买竞争对手的产品，因而构成了竞争对手向其销售产品的障碍。(2)忠诚顾客比例对利润的影响顾客结构中忠诚顾客的比例作为重要因素，将影响企业年度财务报表上的利润指标。一家在英国伦敦有着多家分之机构的高档白酒商店管理者，从以忠诚度为基础的顾客分割图中发现，大约2/3的产品销售给了占到现有顾客基础1/3不到的忠诚顾客，也就是说忠诚顾客贡献了商店大部分的利润。 (3)提高忠诚顾客的比例与竞争对手相比，顾客结构中忠诚顾客的比例越高，那么企业相对于竞争对手的优势就越明显;反之，比例越低，优势就越不明显。因此，企业创造忠诚顾客和提高忠诚顾客的比例，对企业提升竞争优势具有重要的战略价值。结合前面的分析，企业提高顾客结构中的忠诚的赢利性顾客的比例，更是具有重要的战略价值。提高忠诚的赢利性顾客的比例，有助于企业获得稳定的当期利润，而且也有助于企业获得未来的稳定利润。4.巩固“在位”优势在一个特定的区域内，顾客的总数总是一定的。如果一个顾客购买了一家企业的产品，一般来说就减少了购买其他企业产品的机会。所以，当一家企业在一个市场上拥有稳定的顾客群时，他相对于其他企业，特别是新进入该行业的企业就拥有在位优势，也构成了这些企业的进入障碍。部分赢利性顾客被先进入企业占有后，后进入企业的赢利性顾客必然会比较少，并导致其赢利能力降低。先进入企业所获得的顾客忠诚度，会提高后进入企业开发新顾客的成本，也会降低后进入企业成功开发新顾客的可能性。如果企业产品的转换成本又相对较高，或者顾客对企业的产品形成了消费(使用)上的偏好，那么企业的在位优势将更加明显。企业在行业中的在位优势需要企业经过一定的时期积淀。一般情况下，企业在特定市场区域的顾客规模越大、进入该行业的时间越早、产品的差异化程度越高、产品的知名度和美誉度越高、企业的经济实力越大、顾客的转换成本越大等，企业的在位优势越明显。在顾客中构建“在位”优势的关键，一是企业提前发现新的可以赢利的顾客群，并果断进入;二是提前进入还没有被竞争对手开发的新市场区域;三是合理选择进入策略并有效执行。5.有效回避竞争对手在顾客层面构建企业的竞争优势的一个非常重要的途径，就是在市场定位时，有效地避开竞争对手，特别是实力强大或者特点鲜明的竞争对手。避开竞争对手，主要可以从细分市场的指标上来实现，如不在同一个销售地域、顾客不在同一个收入层次、顾客不在同一个年龄段等等。成功避开竞争对手，实际上是增加自己获得赢利性顾客的可能性，提高自己的森利能力。3.2顾客价值创造过程优势构建企业因为给顾客创造价值而获得顾客的货币支出，进而获得利润。顾客价值成为了企业与顾客之间的联系纽带。因此，企业竞争优势构建的重要内容之一，是顾客价值创造过程优势构建。3.2.1顾客价值的创造过程如果对迈克尔.波特描述的企业基本价值链进行分析和重新归类，就可以将顾客价值的创造过程大致分解为两个过程和一个系统。顾客价值的创造过程中包含的两个过程，一是将顾客的需求转化为一种与之对应的产品的过程，即概念和产品设计过程;二是企业将各种资源以一定的方式组合并实现产品的过程，即价顾客价值的创造过程中又包含一个内部管理系统。内部管理系统表现为一个纵向的管理结构，包括人力资源管理、财务管理、信息资源管理、行政管理等，主要功能是对顾客价值创造过程提供服务。企业高级管理层对人力资源管理、财务管理、信息资源管理、行政管理等提供服务。因此，顾客价值创造过程优势构建包含三个方面的内容，一是概念与产品设计过程优势构建，二是价值创造过程优势构建，三是内部管理系统优势构建。3.2.2概念与产品设计过程优势构建l概念与产品设计过程企业的产品最终是由顾客使用的，因而，企业围绕顾客的需求来开发新产品是合理的选择。企业新产品开发的基本过程主要包括:分析顾客需求特点以及顾客期望的顾客价值特点、根据顾客分析结果寻找产品开发创意、对产品开发创意进行筛选、将创意发展成为产品概念、制定产品进入市场的营销计划、对产品进行商业分析、研究与开发部门进行产品开发、对产品进行市场测试，最后是产品的商业化。2概念与产品设计过程优势构建企业新产品开发是否按照一个有效而完整的过程开展，将对企业产品是否最终被顾客接受产生至关重要的影响。构建概念与产品设计过程优势，关键在于通过某种制度安排来保证概念与产品设计过程的完整性和决策的科学性。在现实中，企业产品的失败，往往都是由于前期的概念与产品设计失败导致的。(1)过程的完整性企业按照完整的新产品开发过程来开展概念与产品设计，将能够尽可能降低企业的新产品风险。企业构建概念与产品设计过程优势的首要任务，就是确保概念与产品设计过程的完整性。确保概念与产品设计过程的完整性的关键，是企业建立完善的新产品开发管理制度。保证概念与产品设计过程的完整性，不是要求企业机械地照搬，更不值创造过程。不是走形式，而是要严格执行每一步。在现在分工日益发达的条件下，企业也可以采用虚拟方式，将概念与产品设计过程中比较薄弱的环节外包给其他更搜长此环节的企业，这将有利于增加企业产品的成功率。如果企业能够很好地将概念与产品设计过程各环节最优秀的企业组织在一起，来共同完成新产品的开发，那么企业的新产品风险将会降到最低。企业概念与产品设计过程各环节外包的过程，实际上就是概念与产品设计过程优化的过程，企业通过外包手段达到过程优化。 (2)决策的科学性在概念与产品设计过程的每一个步骤上，都存在决策问题。决策是否科学，将最终决定整个概念与产品设计过程是否能够达到企业和顾客的要求。新产品能够最终成功满足顾客的需求，实际上是概念与产品设计过程每一个步骤都做出了正确决策的结果。在概念与产品设计过程的决策中，决策的科学性依赖于决策程序、决策方法的科学性，以及决策者知识、能力和个人素质。一般来说，决策程序、决策方法缺乏科学性的后果，将是产品的失败。另外，决策者在知识、能力和个人素质方面的某些缺陷也是导致产品决策失败的重要原因。因此，企业在概念与产品设计过程的决策中，一定要制定严格而科学的决策程序、决策方法，以及选择合适的决策者，以保证决策质量。3.2.3价值创造过程优势构建1.价值创造过程企业新产品开发的顾客导向过程，能够有效保证企业创造的顾客价值是顾客可以接受的。但是，在概念和产品设计过程完成后，产品能否最终被顾客接受在很大程度上就与企业的价值创造过程联系在一起了。企业与竞争对手之间在价值创造过程上的差异，会导致顾客价值创造方式和创造效率上的差异，进而表现出竞争优势的差异。2.价值创造过程优势构建企业构建价值创造过程优势的关键是使价值创造过程达到尽可能的优化。企业优化顾客价值创造过程，主要是优化创造过程的效率，包含两个层面:一是优化整个价值链环节构成，即确定价值链由哪些要素构成会导致效率最优:二是优化企业内部的价值创造过程，即确定企业内部的价值创造过程由哪些要素构成，以及这些要素如何组合。(1)优化价值链环节构成优化价值链环节构成，主要是优化价值链的结构和流程。在这个阶段，企业要审视结构和每一个环节必须经历的流程，将不需要的环节和流程去掉，或者对效率不高的环节和流程进行重新设计。另外，优化环节还包括优化每一个价值链环节的实施者，即对处于该环节的实施者做出新的选择，将不合格或者效率低下者淘汰。通过两次优化，可以确保企业的高效率，进而为企业带来竞争优势。在优化价值链环节构成中，如果企业的实力雄厚，可以采用一体化战略，即企业采用自己生产(或者通过某种方式控制别的企业以达到对其产出的控制)而不是市场的方式，沿着向上或向下方向延伸，进而扩展企业的纵向边界。纵向一体化战略可以实现企业对销售商和供应商的控制。企业通过在纵向上的边界扩展，可以增加它对价值链的控制力度，也可以获得更多的利润。(2)内部的价值创造过程优化对价值链环节构成进行优化之后，企业还有必要优化自己的内部价值创造过程。企业优化自己的内部价值创造过程，首先是优化价值创造过程的长度，即企业内部通过哪些环节来实现顾客价值的创造。由于企业的资源是有限的，而且不会擅长内部的所有环节，因而企业在优化自己的内部价值创造过程中可以采用业务外包的方式，将自己最擅长的环节留在企业内部来完成，而将自己不擅长的环节交由擅长此环节的其他企业来完成。这样，企业内部的价值创造过程将由那些都具有相对优势的企业来共同组成。企业优化内部价值创造过程的第二个方面，是优化内部价值创造过程的每一个环节。这一个阶段的优化主要包括两个方面的内容，一是优化各环节之间的组合方式，即优化内部环节之间的运行;二是优化每一个环节内部的运行。优化内部环节之间的运行，实际上是实现企业内部各价值创造部门之间的有机协调。实现协调的方式是实现企业内部各价值创造部门之间的规范化运作。优化每一个环节内部的运行，就是规范各价值创造部门内部的行为和运行规则，确保企业内部各价值创造部门之间的规范化运行的实现。3.2.4内部管理系统优势构建1内部管理系统顾客价值创造过程要正常运转，离不开企业内部的管理系统的支撑。下图五描述了一般情况下企业的内部管理网络结构。从图中我们可以发现，至下而上存在一种服务与支撑关系。通过内部管理系统的支撑，企业的顾客价值创造过程得以顺利运转。(1)企业高级管理层我们一般认为企业内部的高层管理岗位代表了一种权力。但是，这只是企业高层管理岗位的功能之一。在企业方向己经确定的前提下，高层管理人员更多是的扮演“服务员”的角色，他的主要功能是为企业的顾客价值创造过程和管理服务网提供有效的支撑与服务。企业高层管理人员是“权力导向”还是“服务导向”，将在很大程度上决定顾客价值创造过程能否高效率运转。(2)人力资源管理任何社会组织的运转，都离不开人这个最具有主观能动性的因素。人力资源管理在顾客价值创造中的服务功能，主要表现在以下方面:一是为顾客价值创造过程的各个岗位提供人力资源保障，确保每个岗位都有人员;二是优化顾客价值创造过程各岗位的人力资源，确保每一个人员的能力、素质和经验都与所在岗位实现高度的匹配;三是持续提高每一个岗位员工的技能，确保顾客价值的创造具有持续保障;四是激发每一个岗位员工的积极性，提高岗位的产出。同时，人力资源管理也对企业内部管理系统的其他方面提供人力资源支持，协助这些职能更好对顾客价值创造过程提供服务。(3)财务管理企业从设立那一天起，就离不开财务管理。财务管理对顾客价值创造过程的服务与支持主要体现在各方面:一是，通过有效的财务管理，可以合理调配货币资金、储备资金、生产资金、产成品资金、对外投资等之间的比例，实现顾客价值创造过程的各个环节资源的有机匹配;二是，通过有效的财务管理，可以帮助实现顾客价值创造过程在低成本水平运行，进而提高产品的相对顾客价值;三是，通过有效的财务融资管理，可以弥补顾客价值创造过程中可能出现的资金不足，保障顾客价值创造过程不至于中断。(4)信息资源管理顾客价值创造过程有效运行离不开信息资源管理的支撑。信息管理可以帮助实现顾客价值创造过程各环节之间的协调。企业内部各部门之间在管理中表现出来的不协调，很大部分来自于部门之间信息交流渠道的堵塞、以及由此造成的信息缺乏。提高顾客价值创造过程层面竞争优势的一个重要基础就是企业信息管理的完善性和有效性。(5)行政管理顾客价值创造过程的高效率运行，也离不开企业内部良好的、有秩序的管理环境。企业行政管理是实现内部管理有序化的一个重要方面。有效的企业行政管理可以保证企业的各项管理工作处于一定的规范中。没有有效的企业行政管理，企业内部管理必然会出现重大的混乱，持续而高效率地创造顾客价值只能演变成一句空话。2.内部管理系统优势构建企业内部高效率的管理系统能够确保顾客价值创造过程高效率地运转，从而使顾客能够从企业得到比较好的服务，最终企业也将从顾客身上获得更大的收益。构建企业内部管理系统优势的关键，一是搭建合理的管理系统结构，二是在企业内部形成良好的服务关系而非权力关系。(l)搭建合理的管理系统结构企业的管理服务是一种产出，必须有一定的组织结构来支撑。搭建企业内部的管理系统结构，就是通过一定的制度安排，来有效协调企业的高级管理层、人力资源管理、财务管理、信息资源管理、行政管理等职能管理部门之间的关系，并通过这些部门的合作来提供良好的服务产出，确保顾客价值创造过程的高效率。 （2)营造服务文化企业内部形成良好的服务关系，首先是企业内部要有一种“服务”的文化，特别是管理人员要有服务意识。营造企业“服务”文化的关键在于高级管理层的意识。所以，营造企业的服务文化，首先是转变企业高级管理者的意识，通过培训将他们的意识从关注权利转变到关注服务上来。转变意识只是营造企业服务文化的第一步，接下来的是高级管理层要将意识转变为行动，并通过行动来改变企业的运行规则、运行方式、做事习惯等，以及通过自己的行动来为中层管理者做出表率，以改变中层管理者的意识和行为。企业的高级管理层和中层管理者转变了意识和行为以后，还必须在企业内部广泛开展培训，转变普通员工的意识和行为，最终达到企业所有员工都具有服务意识和服务行为。3 .3顾客价值传递过程优势构建3.3.1顾客价值的传递过程1.顾客价值的传递过程一般来说，顾客是否购买企业的产品，与企业提供的顾客价值的大小有正相关关系。但是，优于竞争对手的顾客价值只能带来顾客的购买可能，并不一定必然导致顾客购买。企业创造的顺客价值与顾客购买并获得顾客价值之间，还需要一段桥梁来联接。在木论文中，我们称这种由企业设计并用于将顾客价值传递给目标顾客群的过程为顾客价值的传递过程。缺少有效的顾客价值的传递过程，企业必定不会得到有价值的顾客。企业顾客价值的传递过程比竞争对手的传递过程效率低，也会造成企业在该层而竞争中处于不利地位，进而削弱企业的竞争优势。2.顾客价值传递过程的构成顾客价值的传递过程主要包括四方面的内容，一是向顾客传递企业产品信息的信息传递系统，目的是使顾客充分了解企业的产品;二是促使顾客购买企业产品的促销系统，目的是使顾客产生事实上的购买行为;三是顾客以最便捷的方式获得企业产品的交易实现系统，目的是使顾客高效率完成交易;四是售后服务系统，目的是消除顾客的不满意和培训顾客。顾客价值的传递模式应该满足三个条件，一是符合企业产品的特点;二是符合目标顾客的购买特点;三是应该与竞争对手不一样并更有效。(l)信息传递系统顾客产生购买决策的第一个条件，就是他们必须首先知道并了解企业的产品。对于从来都没有听说过的产品，顾客是很难对它做出购买决定的。所以，为了顾客价值的实现，企业必须建立将企业创造的顾客价值信息传递给顾客的信息传递系统，该系统的主要功能是向顾客传递信息，同时反馈顾客意见。在实际的经营中，承载该系统的载体主要有:品牌、广告、公共关系、言传口碑等等。(2)促销系统企业将关于产品等信息有效传递给顾客后，顾客可能产生购买行为。但是，这些顾客在某种意义上仍然只是潜在顾客，他们并不必然产生购买的欲望和行为。企业要将潜在顾客转化为现实的顾客，需要企业合理地使用促销手段。当顾客面对不同企业提供的相同或者相似的产品时，在其条件一定的情况下，决定顾客购买哪一家企业产品的主要动力之一，就是企业的促销活动和手段的有效性。因而，促销成为了企业之间争夺顾客的一个重要手段。现代市场营销理论认为，企业的促销活动主要包括广告、公共关系、人员推销和销售促进四种，前两者属于“拉”的促销，后两者属于“推” 的促销。促销阶段的广告和公共关系活动，有别于前面关于信息传递系统的组成部分的广告和公共关系活动。前者是在顾客己经了解企业产品的前提下促进顾客实现购买，后者是在顾客不了解企业或者企业产品的前提下，建立顾客对企业、企业产品的认知，实现顾客对企业或者企业产品的了解。作用和目的不同，决定了广告和公共关系在不同的阶段应该选用不同内容和形式等。把广告、公共关系的作用划分为两个阶段，有利于企业在不同的时间阶段选用这两个工具的不同作用，最终达到对顾客的最佳投入产出效果。 (3)交易实现系统企业将自己的产品信息按照计划全部传递给了顾客，而且企业的促销系统也己经有效运转，是否就能实现顾客的购买呢?事实上，只有这两个条件，企业并不能有效保证潜在顾客转化为现实顾客。要实现潜在顾客转化为现实顾客，企业还必须设计并运行有效的产品交易实现系统。交易实现系统是保证顾客与企业之间有效实现货币与产品交换的平台。在实际的企业经营管理中，交易实现系统表现为企业的产品分销渠道模式。分销渠道也称为配销通路或者营销渠道，一般是指产品从生产者流向顾客所经过的整个通道，主要功能是将企业的产品有效地分销给目标顾客。这个通道通常由生产者、批发商、零售商以及其他辅助机构组成。企业的销售渠道与顾客特点、产品特点、企业特点等是否匹配，交易实现系统是否具有高效率，将在很大程度上决定交易过程是否能够圆满完成。(4)售后服务系统现在的顾客，越来越关注企业的售后服务质量。售后服务在促进顾客做出购买决策时，起到了重要的作用。良好的售后服务工作，能够很好的消除顾客对企业的不信任。中国海尔集团的快速发展，在很大程度上就得宜于其良好的售后服务。很多消费者购买海尔产品的第一动因就是海尔良好的“售后服务”。3.3.2顾客价值传递过程优势构建构建企业的顾客价值传递过程优势，就是要使顾客价值传递模式同时符合以下条件:符合企业产品的特点、符合目标顾客的购买特点、效率比竞争对手更高。构建顾客价值传递过程优势的目的，是要使企业创造的价值比竞争对手效率更高地传递给顾客，减小竞争对手获得顾客的可能性。构建企业的顾客价值传递模式优势的关键，一是构建高效率的过程结构，二是通过有效的管理维持过程的效率。1.构建高效率的过程结构构建高效率的顾客价值传递过程，就是企业准备以何种方式来组合信息传递系统、促销系统、交易实现系统、售后服务系统，以实现将产品价值传递给顾客。企业采用不同的顾客价值传递结构，将会得到不同的效率，顾客实现购买的方式也会不一样。顾客特点、企业特点、竞争对手特点是企业设计顾客价值传递过程结构的约束条件。构建顾客价值传递过程结构优势，就是要实现信息传递系统、促销系统、交易实现系统、售后服务系统各自的高效率运转。2.构建管理优势顾客价值传递过程的结构形式，决定了企业以何种方式向顾客提供价值。但是，结构本身并不能自动实现持续地高效率传递顾客价值。顾客价值高效率地传递给顾客，离不开企业对顾客价值传递过程结构的有效管理和持续改善。有效管理。企业对顾客价值传递过程的管理，主要是保证结构按照设计的要求运行，实现持续传递价值。良好的管理，可以保证顾客价值传递过程达到或者接近设计要求，并且可以保证价值传递效率的一致性。糟糕的管理，不但不能保证顾客价值传递过程达到或者接近设计要求，而且还能带来顾客极大的反感或者不满。持续改善。企业对顾客价值传递过程的管理，还有一个非常重要的功能就是持续对过程进行改善。当目标顾客群的特点发生变化、竞争对手的情况发生变化或者企业自身的情况发生变化时，企业都可能有必要改善或者重新设计顾客价值传递模式，以应对变化了的环境。企业对顾客价值传递过程的持续改进，也是提高传递过程效率的重要手段。3.4资源与能力优势构建在分析了顾客审视、顾客价值创造过程优势构建和顾客价值传递过程优势构建以后，我们有必要分析与这些方而有都存在重要关系的资源和能力优势构建问题。3.4.1资源优势构建1.企业资源的构成沿着前面的分析思路，我们可以发现，企业的资源按照战略性可以分为三大类，一是企业在长期的经营过程中形成的顾客层面的资源，二是顾客价值创造过程中形成的资源，三是顾客价值传递过程中形成的资源。不同的企业，拥有不同的资源状况，造成正常运转等具有不同的效率，进而成为导致企业之间竞争优势差异的一个重要原因。另一方面，根据企业资源的有形性，我们可以将企业资源分为有形资源和无形资源两部分。有形资源包括具有固定生产能力特征的实体资产以及可以流通的金融资产。在企业的资产负债表中，我们可以清楚地识别企业的部分有形资产，如固定资产、流动资产、长期投资等。企业的无形资源包括企业的各种类型的知识财产，如各种专利、商标、著作权、己经登记的各种专有设计、各种契约、商业机密、资料库、商誉、与外部结成各种关系等。另外，人力资源是现代企业中最不可或缺的资源，在很大程度上可以说是企业最重要的资源。这部分资源在企业的资产负债表中一般没有列示，但是在企业的经营中它们仍然会被充分重视并被有效利用。我们将企业资源的形态和企业资源的战略性质结合，可以对企业的资源进行归类，如下表一所示。2.资源优势构建企业资源优势构建，大致包括企业资源存盘优势构建、资源配置优势、资源转化优势构建三大类，其中最关键的是战略资源存量优势构建。 (1)企业资源存量优势构建企业资源存量优势构建实际上是使企业资源的存量尽可能比竞争对手大。企业资源的内涵表描述了企业的资源种类，企业可以根据该表列示的资源种类构建资源存量优势。在这些资源类别中，不同的企业构建资源优势时侧重点各不一样。构建资源存量优势要注意平衡两个方面:一是资源存量的种类，二是各种资源存量之间的比例关系。企业资源存量优势构建的核心是企业的战略性资源存量构建。企业所拥有的资源中，有些可能劣于竞争对手，有些则可能与竞争对手差不多，有些则可能优于竞争对手。在竞争性的市场环境中，前两种资源不可能为企业创造持续竞争优势，而只有后一种即所谓“独特资源”或者“战略资源”才是企业构建资源存量优势的重心。(2)企业咨源配置与转化优势构建企业资源的配置过程，是企业将自己有限的资源分配到各个层面、环节的过程。企业配置到各个层面、环节的资源，还要进一步作为投入，经过该层面、环节的作用，转化为另外一种形式的资源产出，下图六是资源转化的逻辑图。企业配置给某一个层面、环节的资源的多少，取决于企业现有资源状况和准备投入该层面、环节的资源占总资源的比例。在配置的资源一定的条件下，资源产出的大小直接取决于转化过程的效率。因此，转化过程在企业资源优势构建中占有极其重要的地位，决定了资源转化的效率。企业构建资源配置与转化优势在很大程度上就是构建资源转化过程的优势。资源的转化过程中还包括一个资源的再次配置问题，以及配置后的资源转化过程。所以，企业的资源配置优势是由一个接一个的资源配置、资源转化构成的。资源配置、资源转化以及资源的再配置、再转化，归根结底是一个个的决策过程的集合，通过不断细化的决策，最终实现将资源配置到具体活动，并得到具体的资源产出。因此，企业构建资源配置和转化优势，可以从三个方面入手，一是优化各层面、环节的资源配置比例，二是提高转化过程的效率，三是提高转化过程中决策的质量。优化资源配置比例需要企业扩大资源总量，或者在分配时对某些层面进行比例倾斜。提高转化过程的效率，主要取决于转化过程的技术条件、生产条件等。提高转化过程中决策的质量，主要取决于资源再分配的决策者的个人素质、能力和知识，以及企业的管理制度。3.4.2能力优势构建1企业的能力企业的资源只有经过一定的组合，才能为企业创造一定的产出。不同的企业有不同的资源组合方式，相同的资源也会有不同的组合方式，这会使企业获得不同的产出效率。企业组合资源的各种不同方式，反映了企业的不同能力。木论文认为，企业的能力是指企业运作中积累下来的整合各种资源以达到企业目标的方法和技能集合。对企业能力的分类有很多种，台湾学者吴思华教授将企业的能力区分为组织能力和个人能力两类。根据前面的分析，本文将企业的能力大致分为六个不同的方面:顾客层面的能力、顾客价值创造过程层面的能力、顾客价值传递过程层面的能力、提高效率的能力、创新能力和资源层面的能力等，见下表二。在企业的能力结构中最具有重要价值的能力是创新能力。2.企业的能力优势构建企业构建能力优势，可以按照企业能力表的内容从六个方面展开，分别为构建顾客层面的能力优势、构建顾客价值创造过程层面的能力优势、构建顾客价值传递过程层面的能力优势、构建效率层面的能力优势、构建创新能力优势、构建资源层面的能力优势。 (l)顾客层面的能力优势构建顾客层面能力优势构建的关键，是企业整合顾客层面资源的能力比竞争对手强。通过整合配置给顾客层面的资源，使企业比竞争对手获得更多的赢利性顾客和忠诚顾客、更高的赢利性顾客比例和忠诚顾客比例、更高的顾客忠诚度;比竞争对手更充分理解顾客的需求;比竞争对手更早在目标顾客中“在位”。在资源一定的条件下，企业整合顾客层面资源的能力越强，则相对于竞争对手在该层面的优势越明显。企业整合顾客层面资源的能力，主要来自于顾客管理人员的知识、技能和个人素质，以及企业管理顾客的历史经验。另外，企业管理人员对顾客管理时间的学习能力，也是提高顾客层面的能力优势的重要因素。(2)顾客价值创造过程层面的能力优势构建企业顾客价值创造过程的能力优势构建，主要可以从三个方面入手，一是要构建确定顾客价值大小的能力优势，二是要构建价值创造过程的能力优势，三是要构建企业内部管理系统的能力优势。确定顾客价值大小的能力优势构建。确切地确定顾客价值的大小，是企业的一项重要的能力优势，有助于企业以最小的成本获得最大的顾客满意。构建这种能力主要是构建三种能力，一是研究顾客需求，以确切认识顾客期望价值大小的能力;二是研究竞争对手产品，以确切认识竞争对手产品提供的顾客价值的大小的能力;三是研究企业自身产品，以确切认识自己应该提供多大顾客价值的能力。价值创造过程的能力优势构建。顾客价值创造过程的能力优势构建，包括两个优势的构建，一是概念与产品设计过程能力优势的构建，二是价值创造过程能力优势的构建。概念与产品设计过程能力优势构建，包含概念与产品设计过程各个阶段的创造能力、管理能力等方面的优势。价值创造过程能力优势构建，包含成本控制能力、质量控制能力、进度控制能力、存货管理能力等方面的优势构建。企业内部管理系统的能力优势构建。企业内部管理系统的能力优势构建，包含企业高级管理层能力优势、人力资源管理能力优势、财务管理能力优势、信息资源管理能力优势、行政管理能力优势等的构建。企业高级管理层能力优势构建，就是要使高级管理层的决策能力、服务能力、协调