关于厨房家电市场规划的一些感想

一、 目标区域详细的市场规划（包括区域规划和终端规划）？目标市场：山东 德州市1. 了解德州当地厨卫市场的行情，包括市场容量、各厨卫品牌在市场上的占比、各个经销商的销售或代理模式，寻找与竞品的产品差异化，考虑我司的销售模式，然后锁定我司在当地的渠道并进入。2. 我觉得销售渠道的选择可分为三种类型，且可以并驾齐驱。传统渠道代理分销平台：德州当地比较强势的代理商，他们都拥有自己成熟的网络渠道、销售队伍、物流平台、售后平台，适合一个新品牌快速的在当地打开销售局面，在德州的德百物流仓库、黑马市场均有好多家电代理商；连锁渠道：进入当地或当地全国性连锁渠道既能提高销售占比，又能提升品牌形象，从而又为网点的开发提供数据和形象方面的依据，增加话语权。那么德州当地的连锁渠道可分为国美系统、苏宁系统，这种全国性的连锁；德州百货大楼、德州三联、澳德乐这种当地强势卖场。在此类卖场中配备优秀导购员，做好定期的培训与管理，增加终端成交率，加大在此类商场中企业文化形象的投入以提高企业知名度。燃气公司、地产家装配套公司、厨卫专营店、建材市场渠道的开发与维护；二、 你认为影响销售的因素有哪些？怎样促进销售？1. 产品的因素：包括产品的结构、产品价格、产品质量；2. 渠道的因素：代理商或经销商的经济实力、经营思路、是否主推，其业务团队的整体业务素质的高低；3. 零售终端因素：商场的公关是否到位，导购员的销售技能的高低，零售终端的样机有没有展示，促销活动方面的工作有没有执行到位；4. 售后服务方面的因素：售后服务效率的高低决定着新客户开发后的维护，和在当地的美誉度；（怎样促进销售？）首先应确保作为公司销售人员积极主动的工作意识，再一个就是具备一个销售人员应有的综合素质，自己应该首先成为顾问式的销售人员，成为多面手。从影响销售的因素方面入手进行有规划的工作，具体为：1. 多走动市场，掌握更多的市场信息，做好和代理商或经销商、分销商、KA卖场的沟通，掌握好敌情、我情、行情，寻找产品的差异化卖点，优化适合不同经销客户的产品结构，在保证客户合理的利润下进行市场定价；2. 代理商渠或经销商渠道方面，及时的按照公司的要求做好回款与提货，应保证有充足的库存，不管淡旺季都应有充足的货源及时供应；定期的对其业务团队进行产品知识、市场行情、沟通技巧、职业素养方面的培训，增加销售团队的专业性、战斗力和凝聚力，以加快库存消化，促进资金周转，降低销售成本；3. 零售终端方面，样机展示要标准化话、形象化，最好是能够“动起来、亮起来、飘起来”，样机的标价应是高、中、低都有，即“形象机型、常规机型、战斗机型”，以适应不同层次的消费者；配备优秀的导购员，定期做好产品知识的培训，强化导购员的管理提高终端成交率；做好台帐管理，不定期的回访，与消费者互动，获取产品使用方面的意见反馈，了解消费者的需求，培养忠实客户和回头客，做好口碑营销，强化品牌意识。4. 促销活动，我觉得厨房电器是属于“半建材，半家电”产品，应做好与家装市场、建材市场的结盟和燃气公司的结盟进行捆绑销售；做好异业结盟，如跟移动公司（之前有过冰箱和移动公司方面的合作）等的协同作战；5. 做好与售后服务经理或售后服务网点的沟通，因为有时候产品质量出现问题消费者往往先联系的是销售网点，并不一定先联系公司售后，所以做好和售后服务经理或售后服务网点的沟通十分重要，处理的妥当及时可产品在当地的美誉度，反之则影响美誉度甚至会威胁销售网点在当地的生存；三、 在目标区域内怎样将“超人”建设成强势品牌？我认为一个强势品牌除了靠时间的积淀意外，更多的来自于产品所属空间的整体烘托，具体应表现为：强势产品的带动、强势渠道的推动、强势促销的联动。1. 强势产品带动：以中国“内旋火”炉具第一品牌、高端节能厨房的领导品牌为宣传口径，以展示“超人”在节能厨房领域的地位，确定好我们的定位；2. 强势渠道的推动：以招商会的形式对所请客户集中演讲推介我司产品一是寻找意向型的客户，二是在渠道内扩大我司的知名度，做好会议营销、口碑营销。从中选择主推我产品的忠实渠道商，可从资金、渠道、物流、人脉综合考量，像德州海润家电有限公司。一个有思路的代理商或经销商，凭借其强大的资金平台、业务团队、物流平台，能够在较短的时间内所辖网点全面布局，从而提升销量，扩大知名度与影响力3. 强势的促销联动：进入德州当地的德州百货大楼、德州三联家电、澳德乐卖场，制造在当地客户开发的话语权，在加上标准化的终端形象展示，专业化的导购员努力将“超人”的销量做到卖场的前三。同时与当地知名的建材商合作、与其他行业异业结盟，协同合作等方式强强联合扩大“超人”的美誉度和影响力。四、区域代理、经销制下，你认为代理商、经销商的功能和作用是什么？首先我认为区域代理商、经销商和厂家是合作共赢的关系，区域代理商、经销商利用厂家生产的产品赚取合理的利润，厂家利用区域代理商、经销商的人脉、资金、仓储、物流平台迅速的占领市场扩大市场占有率。区域代理商、经销商如渠，厂家的产品、品牌如水，“渠”顺则“水”通。五、如果代理商、经销商与公司思路不符，应怎样处理？常规矛盾点的4中表现：1. 经销商是利益最大化VS而公司是销量最大化解决方法：经商追求的是利润是无可厚非，但是一味的追求高利润高收益最终会失去市场占有，而失去市场占有率或者说市场占有率低会给竞争对手以可乘之机，进而影响我司在当地区域的发展。那么利润也就无从谈起。所以要从市场容量和市场行情方面做好理性的分析，做好合理的利润分析，以保障我司产品在市场上有一定的价格优势，更能防止竞品对我销售网络的攻击。而同时又使公司销量最大化，增强我司产品的竞争优势2. 代理商、经销商要求多品牌运作，撒大网捞大鱼VS公司要求专业、专注、专一化经营解决方法：在技术、价格等因素相对透明营销模式几乎相同的时代，销售变成了一种细致化的服务，谁能将销售工作做到更细谁的话语权更重，那么专业、专注、专一化的经营显得尤为重要。如果在没有耕耘好一个品牌的前提下而选择多种品牌共存，无疑是丢了西瓜拣芝麻。3. 代理商、经销商要求公司的政策最大化VS公司要求代理商、经销商的回款、提货市场销量最大化解决方法：要让代理商经销商明白只有付出才有回报，要像市场要回报，一味的等、靠、要都是被动的，都是被市场前者鼻子走，而作为市场的耕耘者，更应该着眼于长远，对于市场主动出击。同时公司也是强调投入产出比，即代理商、经销商的回款、提货越多那么得到公司的支持也就越多，公司不是慈善家，这是商业的基本逻辑。4. 代理商、经销商既要品牌又要低价格VS公司高端产品的定位，高附加值解决方法：众所周知，高端品牌定位，公司肯定会不断的加大科研投入，新产品的开发，以保证不断有新的、有竞争力的产品问世，再加上对生产管理、营销模式、内部培训等等的投入 ，又为其高端形象做好维护，才能不断的往更大更强发展。纵观其他家电类品牌，海尔、格力、美的，哪家企业不是这样呢？所以说高端产品肯定是高附加值，高附加值产生更优质的服务，这才是更良性的循环。诸如此类矛盾点，在工作中会时时出现，不管在哪种情况下，作为销售人员都应该保持清醒，深刻了解公司的企业文化、发展思路和管理方式，坚持自己的立场。在不违反原则的情况下做好公司和客户之间的纽带，维护好客户关系本着达成市场目标为前提尽职尽责。六、如果代理商、经销商对公司的销售政策不满足，要求更高，应怎样处理？代理商、经销商对政策要求更高是再正常不过的事了，有时候甚至是自己对政策已经满足了，可是嘴上还是说给的不够，因为代理商、经销商要求的是利益最大化。公司在制定政策的时候应根据代理商、经销商回款、提货的多少而制定不同级别的销售政策，做到“多劳多得，按捞分配”，从而更具有说服力。当然如果代理商、经销商客观上确实需要公司支持，可依据客观情况单独向公司申请，请领导批复。七、你如何在营销中心下属的区域建立1-2个样板市场，你将怎样实施（有时间节点）？样板市场应该具备以下特点：1. 公司企业文化、产品结构的整体形象展示，以确保更多的客户和终端消费者对公司有更全面的了解，2. 对于代理商、经销商而言他们在乎的更多的是产品对它们带来的长远利益，所以一个盈利情况不错的销售网络对它们更有吸引力，当然对于升级营销中心而言，应建立一个盈利不错的地级代理商网络，更有榜样的力量。实施方案：1. 在产品进入该区域初期便就应该着手准备样板市场的建立，能更好起到以点带面的效应。招商会是初期选择的我认为不错的方式，以会议营销的方式将潜在客户聚集在一起集中宣贯，然后选择有实力的意向性大地级代理商、经销商，重点扶持，关键时候可以在人员、资源方面做一些合理的倾斜，公司也可以对其业务团队做一些适当的物质激励，促使其更快的实现网络覆盖。2. 借助代理商、经销商的人脉与渠道优势，入驻当地强势卖场，公司甚至在必要时可对于入场费、展台装修费给予代理商、经销商一定的补贴。样板市场的建立要考虑到代理商、经销商首批回款提货的积极性，在将产品引入到一个新的市场，从前期的开拓到市场的初步形成最好不要超过3个月的时间，这样才能起到样板市场榜样的力量。能否服从公司关于区域的安排？我服从公司关于区域的安排，不管在哪个区域我都会做好营销人员应尽的职责！ 马孟庆