公司内控改革的总体规划

机密下一步工作安排下一步工作安排已完成第三阶段第三阶段2月2日5月6日回顾以往平安曾出现的内控落差问题参考国内外金融机构曾出现主要内控落差问题了解平安未来发展必须防范的主要风险类别及来源针对平安主要风险来评议内控制度是否健全有效第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段5月7日7月31日检讨目前平安内控制度(包括各业务范围及组织层次)的设计及执行情况针对平安目前在内控设计及执行上的落差，重新规划内控制度的有关部分组织改革中心及专业公司配合未来推广工作的全面开展7月31日全面落实重新规划的内控制度有关部分追踪新制度执行情况及力度建立/转移技能针对主要落差重新针对主要落差重新规划规划全面检讨平安集团全面检讨平安集团内控制度内控制度全面推行重新规划全面推行重新规划方案方案内控小组已经完成对平安内控系统的诊断与规划工作，并且对内控推广工作提出了一些初步的设想对确保集团发展目标、计划的实现的内控活动进行监督评价协助“正常”经营下达到集团发展目标的内控活动追求卓越的业绩文化明确认识正常经营的操作风险对防范风险，减少意外的损失的内控活动进行监督评价在“非正常”或者变化的状态中防范风险、减少损失的内控活动居安思危的风险意识明确认识“非正常”经营风险与管理层的道德风险信息交流内控内控风险机制环境评议系统监督内控系统的目的内控系统的目的监督正常经营，达到预计绩效监控“非正常”风险，减少意外损失信息的及时、完整、准确的，在有关方面之间的交流，以确保内控系统的有效运作内控的诊断与规划采用了一个内涵广泛的框架项目成果总结报告九八年五月六日“平安内控系统的诊断与初步规划”阐述内控系统的诊断与规划的理论框架对平安的产、寿、证、投各个专业公司所面临的内控风险做出了全面、系统、细致的诊断对内控系统的改革提出了初步的设想信信息息交交流流内控内控内控内控风险风险机制机制环境环境评议评议系统监系统监督督主要工作辅助工作第一阶段的工作重点完成了对平安的产、寿、证、投专业公司的内控风险的诊断，其中包括正常经营中的内控落差，以及非正常经营风险与产、 寿改革小组进行了紧密沟通、协调保证内控方案与产、寿改革方案的一致促使产、寿改革方案符合、采用内控原则确保内控与产、寿改革能在整体全面覆盖关键内控领域制订了一系列的内控改革的方案产险资金流监控方案寿险资金流监控方案加强财务的职能化管理方案印章管理方案强制休假制度证券内控改革方案平安再监督体系规划主要工作辅助工作第二阶段的工作是与产、寿、证、投各个改革小组合作，制定了覆盖平安所有主要风险的内控系统规划内控内控机制机制内控内控环境环境系统系统监督监督风险风险评议评议信信息息交交流流下一步工作安排 公司自营投资风险 外部客户业务市场风险，信用风险与流动性障碍风险 保险基金的投资风险(包括在投资项目规划、评估、决策、管理过程中的种种决策风险及市场、信用、资产流动性风险) 企业拓展战略失误引致政策与经营风险 信息交流不透明，不准确引致风险 管理层决策风险信信托托共共同同利润风险 电脑作案以及人为舞弊风险 经办人行为风险 对项目成败责任不清而造成的操作风险 政策、法规风险 分支机构管理层道德风险基于平安前十年发展的历史以及中国市场的现状，在平安进一步改革、发展的过程中，以下的主要风险必须得到有效的控制 经营规划不尽合理导致各种风险的出现 承保、理赔与分保的技术性操作风险 企业拓展战略失误 信息交流不透明不准确带来的各种风险 管理层决策失误构的实际情况 核保对承保标的风险评估不准，承保范围过大，或费率核定有误导致损失 理赔由于技术原因或信息不足使平安承担过多赔付责任 由于数据错输、漏输造成分保及摊回损失 机构发展的区域、数量、速度等决策失误带来政策、经营及道德的风险 管理信息不透明，不准确，信息交流不畅导致决策不及时，或造成失误 重规模，轻效益的战略举措给公司长期发展埋下隐患过程中截取或滥用资金，如侵吞、挪用保费，截留退费、手续费，乱支付费用，以公济私等 当竞争策略与行业管制或国家法规相冲突时，做出违规的决定，如支付退费，制造假赔案或允许代理人出单等 违规利用公章进行担保 与财务、业务串通或超越财务、业务的监督，进行各种违规、违法操作，如设立帐外帐、滥用资金、吞保截退、制造假赔案等 政策、法规风险 分支机构管理层道德风险 经营规划不尽合理导致各种风险的出现 承保、理赔的技术性操作风险 企业拓展战略失误 信息交流不透明不准确带来的各种风险 管理层决策失误困难 业务、财务等计划的制定与分解不符合分支机构的实际情况 核保对承保标的风险评估不准，使平安承担过多保险责任 理赔由于技术原因或信息不足使平安承担过多赔付责任 机构发展的区域，数量、速度等决策失误带来政策、经营及道德的风险 管理信息不透明，不准确，信息交流不畅导致决策不及时，或造成失误 重规模，轻效益的战略举措给公司长期发展埋下隐患过程中截取或滥用资金，如侵吞、挪用保费，截留退费、手续费，机构截留业务员佣金，乱支付费用，以公济私等 当竞争策略与行业管制或国家法规相冲突时，做出违规的决定，如支付退费、超限额支付手续费等 违规利用公章进行担保 与财务、业务串通或超越财务、业务的监督，进行各种违规、违法操作，如设立帐外帐、滥用资金、吞保截佣、制造假赔案等 政策、法规风险 分支机构管理层道德风险正正外外部部客客户户业业务务 市场风险 信用风险 流动性障碍风险 证券市场的波动使一级市场业务实际收益率低于预期 客户的信用未被充分估计致使融资无法偿还 预测资金变动失误，给股民资金运用带来障碍，使资金运用低效非非正正风险 电脑作案以及人为舞弊风险 法规风险业务流程、财务制度的漏洞谋取利益 对管制当局的政策理解不足引致违法违规行为正正 项目评估 项目决策 项目管理场、区域等预测与选择不准确 可行性报告不足以提供高质量的可行性论证 过多依赖可行性报告没有专家意见可供参考缺乏坦率、客观的评价 决策的跟踪不十分有效 项目跟踪管理不充分 管理进程缺乏详细、共同认可的计划目成败责任不清而造成的操作风险 法规风险假可行性报告 经办人以及领导、决策人员没有对项目成败所负责任的明确界定 对已失败的项目没有有力的追究责任 由于合同条约对平安的束缚而导致平安可能承担一系列的法律诉讼责任再监督体系再监督体系下一步工作安排行矩阵式与专业化管理相结合的道路产险将建立以产品、机构和共同资源为主线的管理架构证券将实行后台集中式管理 岗位职责日益分明每一位员工都有明确的分工和岗位职责并有与之相适应的KPI考核双签制度日渐成熟分级授权的管理陆续出台 信息的透明度正在提高通过KPI的应用，总部可以基本掌握分支机构的业务状况电脑网络化确保数据的真实性、可靠性仅为建立官僚主义的制度”“内控是束缚，阻碍个人的工作效率，影响平安的发展速度“”内控是上级对下级的不信任” 继续人力资源的改革为平安的发展储备足够的人才减少“层层报批”，培养“责无旁贷”的企业文化 建立严格的惩戒制度，对违规、违法的员工给予足够的惩罚改善内控环境是平安高层领导长期的责任：目前亟待解决的是消除对内控的偏见，培养优秀人才，以及严格惩戒制度 经营规划不尽合理，导致各种风险的出现 承保、理赔与分保的技术性操作风险 机构拓展战略失误 信息交流不透明，不准确带来的各种风险 管理层决策失误于企划方面的规划 培养企划技能，完成三年集团发展规划 建立强调准确的风险判断和紧密联系市场的核保流程 建立准确定损的核赔流程 制止再保流血 通过产险日常管理渠道，贯彻“以客户为中心，以利润为导向”的原则，并辅以关键业绩指标考核 建立一体化的管理信息系统平台，保证数据，信息与资源的共享 完善企划部管理信息室的建设与运作 建立关键业绩指标系统，以做为管理层有效的管理、考核、奖罚的工具 建立以产品、机构和共同资源为主线的高层管理架构，以及以核保、核赔功能划分的一线及二级机构组织架构总监，总精算师 集团企划部 产险改革项目 专业公司领导班子 集团企划部管理信息室 产险企划部、电脑部 产险改革项目产险正常经营风险的控制需要通过许多部门的共同努力来完成非非正正德风险 政策、法规风险 分支机构管理层道德风险节分解为内控单元，建立起对各个单元以及整体的控制目的，控制方法，并用量化指标将风险控制水平反应出来，做为内控的管理与考核工具 集团高层领导理解各种风险的产生 短期内，由内控小组制订方法控制风险 中期到长期，集团高层领导必须做出明确选择，控制此类风险的发生 推行公章规范管理方案，加强稽核监察部对公章方面的检查 加强财务，核保，核赔的垂直管理改革项目 内控改革项目 内控改革项目产险非正常经营风险的控制，将首先由内控改革项目来实现；其最终责任，应落实在财务、业务以及稽核审计部门 经营规划不尽合理，导致各种风险的出现 承保、理赔的技术性操作风险 机构拓展战略失误 信息交流不透明，不准确带来的各种风险 管理层决策失误肯锡关于企划方面的规划 培养企划技能，完成三年集团发展规划 将两核关键环节上收至二级机构，完善两核流程，提高两核质量 通过产险日常管理渠道，贯彻“以客户为中心，以利润为导向”的原则，并辅以关键业绩指标考核 建立一体化的管理信息系统平台，保证数据，信息与资源的共享 完善企划部管理信息室的建设与运作 加快个险信息电脑化，并落实妥善保管业务文档原件的办法 建立关键业绩指标系统，以做为管理层有效的管理、考核、奖罚的工具 推行矩阵式与专业化管理相结合的组织架构 集团企划部 寿险改革项目 专业公司领导班子 集团企划部管理信息室 寿险企划部、电脑部 电脑部 寿险改革项目寿险正常经营风险的控制，同样需要通过许多部门的共同努力来完成 政策、法规风险 分支机构管理层道德风险 将资金流的全部环节分解为内控单元，建立起对各个单元以及整体的控制目的，控制方法，并用量化指标将风险控制水平反应出来，做为内控的管理与考核工具 集团高层领导理解各种风险的产生 短期内，由内控小组制订方法控制风险 中期到长期，集团高层领导必须做出明确选择，控制此类风险的发生 推行公章规范管理方案，加强稽核监察部对公章方面的检查 加强财务的垂直管理控改革项目 内控改革项目 内控改革项目寿险非正常经营风险的控制，将首先由内控改革项目来实现；其最终责任，应落实在财务、业务以及稽核审计部门 财务 电脑 稽核分部 机构负责人(组长) 财务人员 电脑人员 审计人员域域二二级级机机构构指导小组指导小组指导小组领导小组指导小组指导小组指导小组执行小组务 电脑 稽核分部 机构负责人(组长) 财务人员 电脑人员 审计人员斌、魏均勇，刘威，张保华，汪明芳(改革中心) 唐洪斌(寿险) ？(稽核监察部)产险寿险集团保险内控的推广需要改革中心、专业公司、集团稽核部以及专业公司监察审计室四个方面的合作 听取集团内控小组汇报提出工作指导意 不存在 在集团内控小组的指导与参与下，完成对该机构下属分支机构的内控推广 负责在全系统范围对内控方案的沟通宣讲 内控方案的整体推动、协调 小组成员直接参与三、四级机构的内控改革集团内控小组以及区域指导小组的汇报 对二级机构执行小组培训 逐步过渡为推广的主体，对改革成果负责 在区域指导小组与集团内控小组的共同指导下，完成对该机构下属分支机构的内控推广 对区域指导小组进行培训，转移技能 每个成员直接参与一、二个二级机构的内控改革 内控方案的总体协调配合力度 听取区域指导小组的汇报 对二级机构执行小组培训 内控改革的推广主体，对改革成果负责 在区域指导小组的指导下，完成对该机构下属分支机构的内控推广 对区域指导小组进行培训，转移技能 每个成员直接参与一个区域的内控改革 内控方案的协助者总部总部领导小组领导小组区域指导小组区域指导小组二级机构二级机构执行小组执行小组集团内控小组集团内控小组已完成初步建议以区域为单位进行推广，推广的重点是培养专业公司财务以及稽核审计人员的技能，使他们能够承担主要的改革工作初步建议 人员返回原部门 职能分化，并由有关业务、财务、审计、稽核部门承担 人员返回原部门 职能分化，并由有关业务、财务、审计、稽核部门承担 视具体情况，持续存在或解散 对专业公司的财务、监察审计，以及稽核分部工作人员提供培训，转移技能，以及内控改革的责任总部总部领导小组领导小组区域指导小组区域指导小组二级机构二级机构执行小组执行小组集团内控小组集团内控小组公司本职工作日常工作由财务、业务部门承担大部分的监督捡查工作由专业公司内部的监察审计室承担 集团稽核监察应承担对内控系统运作的总监督，保证内控改革成果的持久性内控改革的责任应尽快转移给专业公司以及稽核、审计部门，以保证内控改革的持久性评价以及未来的挑战” 徐光中 稽核监察部 内控改革成果的总结以及存在问题 提出下一步工作计划 对内控推广成果进行评价 对确保内控成果持久的工作计划做出决策 集团内控小组 集团内控小组 对山东推广工作的总结 对区域性推广方案的可能修改、补充 区域指导小组的人员建议 对推广方案给予指导、评价 确定华东区域指导小组成员 原则性确定其它区域的指导小组成员广总结” 袁力(产险)；黄萍(寿险) 集团内控小组 产寿险内控领导小组 内控改革推广的总结 整体内控状况的描述以及进一步工作计划 对推广工作给予指导、评价 对改革中发现的重大议题做出结论或决策汇汇报报人人报报告告准准备备报报告告内内容容例例会会决决策策通过向内控委员会汇报的形式，保证内控改革的势头，以及对重大内控议题的及时决策务务 市场风险 信用风险 流动性障碍风险债的平衡 建立基本的投资银行发行风险控制模型，考虑股市、行业发展、上市公司资产、负责因素 建立以信用级别和融资限额为核心的融资政策 建立基本的资金规模预测模型，考虑股市，历史发生额趋势，大户操作等因素投资管理组织* 建立证券公司风险管理功能 建立资金预测、资金管理的技能*已完成平安对外部客户业务的正常经营风险尚缺乏控制；内控小组对这一方面做出了规划，并且正在协助证券公司实施 7月24日建立融资管理定期检讨制度 8月14日落实专职风险管理人员及安排培训 ? 建立一级市场风险控制管理办法*基本的风险管理功能的建立，将于近期完成*将配合唯高达的改革方案共同推动 电脑作案、人为舞弊风险 法规风险力度 提高总公司财务管理的分析能力 将分支机构的业务数据按时完整地传递至总部，并由总部复核 对业务发展与法规风险之间的冲突充分理解 把握市场机会，尽量减少风险构 完善财务分析报告制度 建立后台集中清算功能 (平安)融资方案对于非正常经营风险的控制，内控小组做出了几项基础规划 改革后台汇报线结构* 完善财务分析报告制度 建立后台集中清算功能 证券改革发展小组 证券人事部 证券财务部 电脑部 财务部款限额上划 6月末规范交易部财务分析报告 7月25日规范总部财务分析报告 8月14日 明确交易部与总部的分工、流程，落实各部门权责分配 7月17日修改现有的清算程序 7月22日设计清算人员岗位职责以及工作流程 7月25日纳入已使用Sybase系统的交易部数据 7月25日试运行开始*现为授权制度改革的一部分控制违规风险的改革在近期内将逐一推动基于信托运作的历史失误，目前信托工作仍应以管理现有项目为重点；新项目的开发，应在对现行的制度、人员深入反思之后方可考虑不得离开平安 用关键业绩指标对经办人严格考核评价意见作为投资管理委员会决策的必要依据 明确项目失败后应负的领导责任风险 加强审计力度，尤其是关键岗位的离任审计监察部设定集团整体内控基调，制订基本内控政策对重要内控议题进行定性、定量分析，并采取相应措施授权集团稽核监察部稽核部对集团总部有关部门进行稽核集团公司稽核集团公司稽核监察体系监察体系内控委员会内控委员会专业公司专业公司审计体系审计体系制订具体的集团稽核政策组织稽核/审计培训对集团总公司以及专业公司及其分支机构进行稽核对专业公司内部审计制度与质量提出评价及改善建议制订具体业务审计政策组织审计培训对分支机构进行定期的内部审计监督平安的再监督体系包括三个组成部分：内控委员会、集团稽核监察体系，以及专业公司审计体系 将产、寿内控规划纳入稽核审计内容 吸收产、寿内控规划有关内容，修订稽核指导手册 规范稽核报告的内容、格式，以提高其质量 组织对集团以及专业公司内审的稽核人员的培训，使其理解产、寿内控改革方案 成立内控委员会 召开专题例会，听取各个专业公司内控改革推广的汇报 对内控改革推广中可能遇到的重大难题做出决策列制度 经内控委员会授权，对集团财务运作进行稽核 完善稽核人员的生涯规划、考核、培训等一系列制度 协调、把握集团稽核监察体系与专业公司内审的分离，以及各自的权责定位 通过专题例会听取汇报的方式，对内控指标的生成、传递、运用加以督促 对内控改革中重大问题做出决策(例如做出改善内控指标与发展业务的平衡取舍)务、管理方面的强有力的监督 建立起一支精英的稽核监察队伍，为平安员工所信赖、尊重、依靠 成为对集团、各个专业公司管理以及财务方面的强有力的监督 对平安长远发展的内控要求加以研究，如有必要，提出对内控系统重大调整 维护稽核监察体系的权威性独立性集团集团稽稽核核监监察察内控内控委委员员会会平安的再监督体系已经落后于专业公司的改革步伐，必须在短期内有大的改进，方可胜任其存在的使命室(二级机构) 集团稽核监察体系 内控委员会业公司总部与二级机构配合 集团稽核监察部主抓 专业公司总部负责配合 改革中心内控小组主抓 集团稽核监察部配合控改革的推广，同时按新的稽核指导手册对三四级机构进到稽核 8月底- 修订稽核指导手册，以及制订各类稽核报告的规范格式与内容 8月12月- 对集团以及专业公司的稽核审计人员全面培训 成功召开一系列的内控改革汇报会9月中，改革的初步成果与进一步工作要求99年初，内控改革的推广总结99年底，内控改革的成果评价以及未来的挑战对重大的内控改革的议题做出指导性决策在完成稽核审计的正常工作(常规、离任、专项稽核)的同时，稽核监察部应着力完成以下工作下一步工作安排下一步工作安排收回平安应得而未得的保费控制退费手续费等的膨胀控制费用的不合理支出 杜绝隐患，保证信息透明，提高决策水平原则原则 对内对内控推控推广中广中可能可能出现出现的反的反弹、弹、遇到遇到的阻的阻力的力的应付应付措施措施 对内对内控推控推广的广的机构机构负责负责人的人的理解理解与支与支持持 使平安对于许多人失去吸引力，造成人员流失(包括管理、销售)的进一步发展提供内控手段 杜绝隐患，保证信息透明，提高决策水平 对分支机构的工作热情可能产生一些负面影响产险产险寿险寿险保险内控的推广预计会很艰难；平安高层领导应对几个关键议题形成一致的看法，以指导内控改革的进程内控小组在七月三十一日以前的工作将主要是与各方面加以沟通，并明确推广、执行责任与里程碑 将所有内控改革工作的责任落实到具体领导/执行者 确定内控进一步推广的工作计划细则 最后的汇报总结机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。DocumentDateUnit of measureAnnotation*Footnote资料来源：SourcesLegendLegendLegendSTICKERUnit of measure: Arial 12Palatino 12, Sentence case and with a period at the end* FootnoteArial 9Source: SourcesArial 9* FootnoteSource: SourcesARIAL, 9, ITALIC, ALL CAPSArial 9SentencecaseILLUSTRATIVECONFIDENTIALESTIMATEEXAMPLEFOR DISCUSSION ONLYFOR DISCUSSIONPRELIMINARYDRAFTCONFIDENTIALDISCUSSION DRAFTDISGUISED CLIENT EXAMPLEPRELIMINARY DRAFTPRELIMINARY ESTIMATEDISCUSSION DRAFTDISGUISEDDRAFT FOR DISCUSSIONSAMPLEBACKUPHYPOTHESISSTRAW MANTO BE COMPLETEDPROPOSEDREVISEDROUGH ESTIMATECONCEPTUALUnit of measure: Arial 12Minor: Palatino 13, bold, initial cup first word* FootnoteArial 9Source: SourcesArial 9* FootnoteSource: SourcesARIAL, 9, ITALIC, ALL CAPSArial 9SentencecaseMajor: PALATINO 12, BOLD, ALL CAPSAnnotation: Palatino 12, Sentence case and with a period at the endUnit of measure: Arial 12Minor: Palatino 13, bold, initial cup first 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Please revert ASAP as our Admin Ivy will be on leave tomorrow, she may need to help us to order paper for bounding today (as your pack will have over 150 pages).JosephJuly 23, 10:00am