绩效工资算法有新招

绩效工资算法有新招顾问吴韬人力资源总第295期 在员工薪酬结构中，绩效工资是和员工的绩效表现挂钩的，符合“多劳多得、忧绩优偿”的薪酬原则。在薪酬的三大公平理论中，通常认为，绩效工资体现的是“自我公平”，即员工会根据自己的付出程度来衡量自己的回报是否足够。但员工对薪酬的满意情况常常是错综复杂的，不像薪酬设计者期望的那样，面对绩效工资只去对比自己的努力程度，实际上也同样会存在和他人对比的情况。因此笔者认为，绩效工资实际上要对“自我公平”和“内部公平”负责的，特别是绩效工资的“内部公平”，这是人力资源管理者需要认真考虑的问题。 当然，解决这个问题的方法可以从各个角度有所不同，如设计科学的考核指标、考核组织流程等，其实要解决这个问题，在绩效工资的算法原理上也大有文章可做，并且一个好的绩效工资算法还可以规避很多其他现实问题。传统的绩效工资算法 我们发现，大量的人力资源管理书籍，以及一些企业现行的绩效工资算法，大多采用的是“直接挂钩法”，即“员工实得绩效工资=员工理论绩效工资员工考核成绩”；另外，还有一种方法也有些公司采用，如一些日系的和部分国有企业，这些企业比较看重团队的绩效，采用的是“团队和个人连乘法”，即“员工实得绩效工资=员工理论绩效工资部门考核成绩个人考核成绩”。 “直接挂钩法”既然是被采用得非常多的一种计算方法，自然有其道理，这种方法最大的优势就是原理简单、计算方便，员工比较好理解，容易接受。从公式的两个因子看，企业很清晰的传递了薪酬的价值导向，既要想取得更多的绩效工资，必须要有好的个人考核成绩，另外当然就是争取薪酬基数的晋升。 但是“直接挂钩法”的缺点也同样明显，首先可能造成对考核结果不公正问题的放大，考核结果是否公正合理，这是一个永远需要讨论的话题，特别是不同考核主体对考核标准理解不同，把握尺度不一的时候，所以考核不公正是无法完全消灭的，所有的考核方法都只能是为了尽量减少考核的不公正误差。那么在计算绩效工资时，如果直接应用考核结果来计算绩效工资，会使得考核不公正问题被发大，导致很现实的薪酬 “内部不公平”问题。其次，这种计算方法里没有体现团队绩效的影响因素，在现代企业中，各种管理理论和公司实践都越来越强调团队的作战能力，为团队负责的不应该只是团队领导，而应该是团队的每一个成员，所以在计算团队成员的绩效工资时，应该体现团队绩效的影响因素；再次，有可能会造成薪酬总额的失控，在很多企业的绩效考核方案中，为了提升员工的积极性，给员工更大的激励，考核常常是上下不封顶的，那么直接应用考核结果计算绩效工资，就导致绩效工资也是忽高忽低，使得薪酬总额的预算和控制变得困难，不利于计划管理。 “团队和个人连乘法”与“直接挂钩法”的主要区别就是增加了团队考核结果的影响因素，所以能促进员工对团队绩效的重视，但是“直接挂钩法”所存在的其他问题，这种方法并没有避免。此外，这种方法还有一个明显的弊病是存在绩效内容重复作用，因为团队考核指标跟个人考核指标在逻辑上是总分的关系，员工的某一项绩效内容可能在个人考核结果和团队考核结果中都有体现，那么将其连乘后，只能使得这项绩效内容在计算绩效工资的时候起了两次作用。从而一项好的绩效内容将导致绩效工资的虚高，一项差的绩效内容会使得绩效工资虚低。创新绩效工资计算法 笔者推荐“打包分配法”，它能有效地规避“直接挂钩法”和“团队和个人连乘法”的一些缺陷，特别是能够很好地解决绩效工资的“内部公平”问题。 我们首先用公式来表达“打包分配法”的基本原理，假设公司考核结果为X，部门考核结果为Yi，个人考核结果为Zi（i1，2n）；公司理论绩效工资总额为A，部门理论绩效工资总额为Bi（部门经理除外），个人理论绩效工资为Ci（i1，2n），员工绩效工资的计算步骤为：步骤一：公司当期实际发放绩效工资总额 DA X步骤二：高管当期个人实得绩效工资 EiCi X Ci Zi / Ci Zi 步骤三：部门经理个人实得绩效工资 FiCi X Ci Zi / Ci Zi （将同一分管副总下属的部门经理放在一起进行分配）步骤四：部门当期实际绩效工资总额（部门经理除外）GiBi X Bi Yi / Bi Yi（将同一分管副总下属的部门经理放在一起进行分配）步骤五：部门员工当期个人实得绩效工资 Hi Gi Ci Zi / Ci Zi举例：Z公司有两个高管，每位高管分管两个部门，每个部门有两位员工。有关考核成绩和理论绩效工资情况如下表：考核对象考核成绩理论绩效工资公司0.984000高管11.115000高管20.720000部门1-11.17000(部门经理除外)部门1-21.14000(部门经理除外)部门2-116000(部门经理除外)部门2-20.63000(部门经理除外)部门经理1-117000部门经理1-21.28000部门经理2-10.95000部门经理2-20.59000员工1-1-11.23000员工1-1-214000员工1-2-11.12000员工1-2-21.42000员工2-1-10.83000员工2-1-213000员工2-2-10.51000员工2-2-20.62000计算各员工使得绩效工资：步骤一：公司当期实际发放绩效工资总额 D840000.9 = 75600步骤二：高管1当期个人实得绩效工资 E1（15000+20000）0.91.115000 /（1.115000+0.720000）=17041高管2当期个人实得绩效工资 E2（15000+20000）0.90.720000 /（1.115000+0.720000）=14459步骤三：部门经理1-1当期个人实得绩效工资F1-1（7000+8000）0.917000 /（17000+1.28000）=5693部门经理1-2当期个人实得绩效工资F1-2（7000+8000）0.91.28000/（17000+1.28000）=7807部门经理2-1当期个人实得绩效工资F2-1（5000+9000）0.90.95000 /（0.95000+0.59000）=6300部门经理2-2当期个人实得绩效工资F2-2（5000+9000）0.90.59000 /（0.95000+0.59000）=6300步骤四：部门1-1当期实得绩效工资G1-1（7000+4000）0.91.17000 /（1.17000+1.14000）=6300部门1-2当期实得绩效工资G1-2（7000+4000）0.91.14000 /（1.17000+1.14000）=3600部门2-1当期实得绩效工资G2-1（6000+3000）0.916000 /（16000+0.63000）=6231部门2-2当期实得绩效工资G2-2（6000+3000）0.90.63000 /（16000+0.63000）=1869步骤五：员工1-1-1当期个人实得绩效工资H1-1-163001.23000 /（1.23000+14000）=2984员工1-1-2当期个人实得绩效工资H1-1-2630014000 /（1.23000+14000）=3316员工1-2-1当期个人实得绩效工资H1-2-136001.12000 /（1.12000+1.42000）=1584员工1-2-2当期个人实得绩效工资H1-2-236001.42000 /（1.12000+1.42000）=2016员工2-1-1当期个人实得绩效工资H2-1-162310.83000 /（0.83000+13000）=2769员工2-1-2当期个人实得绩效工资H2-1-2623113000 /（0.83000+13000）=3462员工2-2-1当期个人实得绩效工资H2-2-118690.51000 /（0.51000+0.62000）=550员工2-2-2当期个人实得绩效工资H2-2-218690.62000 /（0.51000+0.62000）=1319“打包分配法”的特点（1）“打包分配法”需要分别对团队和团队领导进行考核，公司有公司的业绩考核指标和考核结果，而分管副总除了承担分管业务的业绩指标外，还需要承担管理指标，从而综合考核得出高管个人的考核成绩；部门有部门的业绩指标和考核结果，而部门经理除了承担部门的业绩指标外，还需要承担管理指标，从而综合考核得出部门经理个人的考核成绩。（2）对绩效工资进行打包分配。首先根据公司考核结果算出公司当期的实际绩效工资总额（公司实际包：“AX”）；再逐层按照高管、部门经理、部门和一般员工进行打包分配，在每次分配前，先应用公司的考核结果，形成相应的实际包（例如高管的“Ci X”就是高管分配的实际包，而Bi X”是部门内分配的实际包，公司实际包=高管实际包+部门经理实际包+部门实际包；部门实际包=部门内所有员工（除部门经理外）实得绩效工资）；形成实际包后再分配给员工，分配的依据是理论绩效工资和考核结果的乘积占所在范围的该乘积和的比例（Ci Zi /Ci Zi）。该分配依据决定了绩效工资的付酬因素包括岗位价值和考核结果两个方面。（3）公司考核的结果直接决定当期绩效工资发放总额，所以可以很好的控制薪酬总额，做好薪酬的预算和计划管理。（4）团队考核与个人考核分开。公司考核结果和部门考核结果均将影响到每一位员工的实得绩效工资，这样，一般员工除了个人绩效以外，会关注自己对部门绩效的贡献；而部门经理除了部门绩效以外，也会关注本部门对公司绩效的影响。这样，公司向员工传达了一种导向，就是大家都需要重视团队绩效。（5）相同考核主体的考核对象放在一起进行比较、分配。例如步骤二、三、五中，所有分管副总的考核主体都是公司总裁，各部门经理的考核主体都是分管副总，部门内员工的考核主体都是部门经理。这样可以规避由于不同考核主体考核尺度不一造成的内部不公平。 从以上的分析我们不难看出，“打包分配法”的操作复杂程度较大，企业人力资源工作者和员工理解起来可能有些难度，根据笔者多年的咨询实践，建议该方法适用于员工整体素质较好，有一定人力资源管理基础的企业。