[doc] 连锁超市——好又多超市成本控制的诊断与改进

连锁超市好又多超市成本控制的诊断与改进张波刘宏好又多超市是非专业型超市,经营的商品名目繁多,品种涵盖范围广,服务对象为广大消费者,主要满足于消费者一站式购物的需要,经营特点就是薄利多销,毛利率一般控制在3%一8%之间,因此采购成本一般占好又多超市商品成本比重的90%以上,居最突出的位置.采用低价策略是好又多连锁超市经营的一种重要手段,”低成本,低毛利,低价格”是该超市的经营方针,而且超市由最初的”营采合一”模式转变为现在”营采分离”模式,即采购管理,商品品项管理等职能已从单个的门店中分离出来,对采购工作进行了集中管理,采购批量大具有较强的议价能力,能争取到非常优惠的采购价格和政策.同时好又多超市有着自己的商品采购部进行统一的采购,负责采购的商品由于单品采购量非常大,厂商提供的折扣比中小型采购商要大得多,因此有时商品定价可能比进价还低.一,好又多超市成本控制的诊断分析(一)好又多超市成本控制的优势.好又多超市成本控制的优势主要体现在采购环节上,它既有自己的商品配送部门,统一对各分店进行配送,又有良好的物流成本控制.好又多在物流管理方面具有自己独特的方式,对库存基本上属于分权管理模式,权限下放到各分店,由采购部统一决定采购活动,有着较强的物流成本优势.其优势体现在以下几个方面:(1)及时订货,仓库面积小,周转快,仓储成本低廉;(2)货物运输费用大部分是由供应商自行承担,好又多自己没有独立的物流管理中心来运作物流,对物流的核心理念是注重信息流的管理,通过专业化的分工合作来降低物流成本,保证供应链畅通;(3)每个月各个分店会进行库存盘点,要求储备的库存资金占有量不能超过一定的限额,因此,总管人员一般经常会对各个分店库存进行主动的清理,对滞销及订货量过大的商品进行退货或平行调度处理,保证库存控制在一定范围内.并且好又多对盘点的损耗规定不能超过一定的金额,要求各分店主管在盘点完毕的几天之内必须把超额损耗补足.好又多正是通过规范采购管理降低采购成本,严控现金流降低财务成本,优化库存和物流管理减少储运成本,完善内控程序降低总体营运成本等几个方面,切实把成本控制落到实处,突出体现超市竞争的价格优势.值得学习和借鉴.(二)好又多超市成本控制的不足.尽管好又多超市在物成本流成本的控制上有着自己的优势,但是从总体成本控制的角度来分析可以看出其成本控制还有些地方与现代成本控制有差距.主要表现在:(1)各分店规模和管理结构不健全.总体的成本控制需要分析企业的内部价值链,好又多连锁超市内部价值链体现为所属的各个分店,便利店.目前好又多连锁超市属于混合业态经营方式,有标准超市,大型卖场和便利零售店,其分店规模有大有小,没有实现标准化,而组织形式的联合化和标准化却是连锁经营的前提条件,只有对门店实行统一的采购,统一经营管理,统一财务管理,统一质量标准,统一服务规模,才能体现连锁经营的优势.尽管目前好又多连锁超市发展迅速,但仍处在成长阶段,超市在发展和运作上与国外相比存在着明显的差距.好又多超市采用统一采购和进货的店面比例只有15%一30%,总部与大多数分店之间以及各分店之间缺乏内在的经济联系,仍实行传统的单店采购和进货,从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格,故在销售价格上无竞争优势;此外,连锁零售业仍采用各分店自行设立仓库,没有统一存货和库存管理,使得商品采购总部对各分店的经营状况也很难掌握,从而很难协调各分店的经营,不能做到及时进货,配货,配送中心的作用没有得到很好的发挥,再加上仓储设施比较落后,各分店经营商品的种类,品牌也不能达到统一,甚至还有一些好又多连锁分店除店名,标识统一以外,名为连锁实为各开各的店,用的仍是食杂店式的经营管理方式.这些对好又多连锁超市的发展有着很大的影响.(2)对供应链缺乏控制能力.企业的总体成本控制要求进行行业价值链分析,而供应链则是行业价值链中非常重要的一个环节.超市竞争激烈使得各大超市对市场或渠道的控制力在减弱,并导致超市在各方面的议价能力相对减弱,对上游供应的控制力也在削弱,供应链管理风险加大,缺乏持续整合供应链的能力.(3)时间成本控制不完善.现代成本控制将时间管理引入了成本决策,将时间价值纳入了成本控制的范围.好又多连锁超市作为一个零售企业,所销售的许多商品都有着相应的时间限制,即保质期.比如食品,生鲜商品等.这些商品许多时候会出现积压,或者进货过多,最后不得不进行相应的促销措施,也就是我们常见到的所谓超市降价特卖.其实这种积压完全是由于时间上的安排不合理所引起的,在对这类商品进行降价促销时,看似收回了一定的成本,实际上却损害了超市的总体成本.(4)缺乏买断经营的自有品牌商品.长期以来,为了规避经营风险,好又多超市都采取了代销的经营方式,把风险转嫁给了供应商家.这种扭曲的工商关系是双方都有相当的利益损失:一方面,供应商的大量流动资金被超市占用了,造成生产规模难以扩大,生产成本无法大幅度地下降,不但生产商的利润微薄,同时也造成超市进货成本居高不下,影响了商品的销路,双方都难以大幅度提高盈利;另一方面,由于生产商必须处理因滞销而退货的商品,要化大力气去推销,因而大大影响了新产品的研制和开发,自然零售企业也难以增加新的花色品种,对顾客的吸引力自然也被削弱不少.即便是有所谓的自有品牌,也只是在装商品的塑料袋上打上好又多超市的字样,并没有实际的意义.二,改进好又多超市成本控制的建议(一)加强连锁,壮大规模,实行标准化管理.规模化是商业企业实现效益的基本条件,按照国际经验,大型跨国连锁商业集团均拥有众多的连锁店面,中国绝大多数超市的门店规模和数量没有达到国际上公认的连锁企业盈利点,全国限额以上连锁零售企业门店总数近6o%的企业零售额仅占连锁企业的20%,不仅规模小,而且只有”店”不见”网”,分散经营,成本高,效益低,根本无规模可言,阻碍了中国连锁经营优势的发展.针对好又多各分店规模和管理结构不健全,组织程度不高,混合业态经营的特点,超市需要对现有连锁模式和销售网络进一步完善健全,通过人员的动态培训,现代化商业零售技术的运用及品牌和资本的双重运作,结合当地运输业,存储业现状,采取多种方式结合使用,增强企业在大竞争局面中抵御风险的能力.超市的连锁规划应从窄小的本市市区向周边城市扩展,通过联营,入股,租赁,兼并,特许加盟等形式,逐步发展跨部门,跨行业,跨地区的各类连锁形式,向连锁规模要效益.对连锁超市所处地带人流量不大的分店,可以将小型的便利店进行合并成为较为标准的大超市,从而形成规模效应.(二)与供应商形成战略联盟.在现代科技条件下,真正的市场竞争并不是超市与超市竞争,而是各自的供应链与供应链之间的竞争.超市作为零售业处于市场动态的最前沿,在供应链系统中扮演主导企业的角色.超市发挥供应链终端的作用必须要使整个供应链是一个非常平稳,光滑,顺畅的过程.这样,超市的运输,配送以及对订单与购买的处理等所有的过程,都是一个完整的网络当中的一部分.这样的优势就可以大大降低成本,就可以把所有环节上能够节省的钱都节省下来.供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝链接与合作.而超市对供应商正常利润的攫取,使得供应商无力积累,必将迫使一些供应商不得不以降低质量为代价降低成本,这最终将损害超市的利益.因此,超市和供应商应从竞争走向合作,进行供应链革命性重组,达到一种有利于双方的均衡状态.双方都着眼于共同的利益消费者的利益,工作重心转移到客户身上,超市的重点不再是销售,而是怎样满足消费者的要求,使超市成为一个消费者重要的生活基地.超市可以定期与供应商沟通加深双方的友好度,更重要的是占住对方和其他超市交流的时间减少供应商和自己的竞争对手达成交易的机会:每个供应商一般同时和好几个超市打交道,超市在和供应商谈判前,若能事先替对方设计一个有吸引力的采购计划或者商品布局方案,必然会取得事半功倍的效果(三)引进先进技术进行现代信息化管理.超市出现降价销售商品多数情况下是由于时间成本的原因,而时间成本产生主要是由于采购系统与销售系统的信息不能及时沟通.有效收集,加工,利用,控制信息资源是零售业制胜的基础,好又多超市必须随时注意提高自己在信息,通讯,情报处理方面的技术.具体有:(1)管理信息系统(MIs).包括POS($售时点系统,保持对商品实时购,销,存状态的记录,及时,正确监控业务并做出最佳采购和库存决策),EDI(电子数据交易供方管理库存系统,通过计算机网络传递商务信息,加快信息传递,减少交易成本),EOS(电子订货系统,对分店从总部进货,分店盘点,总部从供应商进货实施高效管理);(2)物流系统机电一体化技术.配送中心要有现代化的分检技术,传输技术,堆码技术,形成高效率的现代化配送技术组合;(3)商业智能分析系统(BI).BI是一种运用了数据仓库,在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术.它的用途不仅可以用于商品关联关系的分析,还能够对于门店的销售分析,顾客的分析,以及供应商和门店员工管理的分析,使门店的管理更具实效性和可执行性.国际上美国西尔斯百货(SEARS)1993年300多家门店停业亏损裁员5万,1994年引入BI,当年和次年营业额上升20%以上,库存减少60%.BI是零售企业信息化管理的前沿.零售业巨头沃尔玛在连锁业的成功很大程度上就是依靠它在1987年建立的全美国最大的私人卫星通行系统.(四)对一些商品实行买断经营,开发超市自有品牌.在现阶段,由于市场竞争和生产力的发展,连锁超市为了细分市场和增强竞争优势,必须实行自有品牌战略.超市要一次性买断生产商的商品品牌,用较低的价格直接委托有过剩生产能力的企业进行生产,还可以省去商标设计,广告宣传,品牌维护等工作,以及相应的包装费用,营销费用,人力成本等,节省了中间环节和广告费用,可以大大降低进货成本,增大利润空间.在沃尔玛的连锁店中,自有品牌已占到20%25%.这种做法不仅直接指导生产商调整产品结构,改进产品质量,充分发挥流通指导生产的作用,而且由于自有品牌的市场独占性,也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润.(作者单位:桂林电子科技大学管理学院)291