注册会计师考试 公司战略与风险管理 轻松过关之 考试重点总结

公司战略与风险管理 1． 战略与战略管理 公司战略的基本概念 1 战略的定义（★） 战略的定义:(传统的）战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。它强调公司战略的计划性，全局性和长期性。 （现代的）只包括为达到企业的终点而寻求的途径，不包括企业终点本身。更强调战略的应变性，竞争性和风险性。 2 公司的使命 目标与战略的功能（★★） ①公司的使命：是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，包括三方面：⑴公司的目的:是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现.⑵公司宗旨:旨在阐述公司长期的战略意向,主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围.反映出企业的定位.⑶经营哲学：是公司为其经营活动方式所确立的价值观，基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。 ②公司的目标：是公司使命的具体化。⑴财务目标体系:市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流和公司的信任度，⑵战略目标体系：获取足够的市场份额、在产品质量、客户服务和产品革新等方面压倒对手等等。同时两个目标体系都应该从短期和长期两个角度体现。 ③公司的战略功能：⑴指明了企业的发展方向⑵整合和优化企业资源能力的依据和动力⑶是提升企业管理效能的前提和保障。 3 公司战略的层次（★） ①总体战略：公司层战略，是最高层次战略 ②业务单位战略：竞争战略。对于单业务公司来说，与总体战略是合二为一的 ③职能战略：每一个职能部门（如营销、财务、人力资源等）所采用的方法和手段。 公司战略管理 1 战略管理过程（★★）：战略分析、战略选择、战略实施 ①战略分析（企业的目前状况）：外部环境分析和内部环境分析 A外部环境分析包括宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求 a宏观环境（★★）PEST 政治和法律因素：特点不可预测性、直接性、不可逆转性 经济因素：社会经济结构（最重要的是产业结构）经济发展水平 经济体制 宏观经济政策 当前经济状况 社会和文化因素：人口因素 价值观 技术因素：国家科技体制、科技政策 b产业环境分析（★★★） I 产品生命周期（★★★）：以产业销售额增长率曲线的拐点划分 导入期：产品营销成本高，销量小，产能过剩，生产成本高 目标是扩大市场份额，路径：研发，经营风险非常高 成长期：销量提高，生产能力不足，竞争者涌入，价格最高，利润最高，目标争取最大的市场份额，路径：市场营销，经营风险较高。 成熟期：价格竞争，利润适中。目标是保持市场份额，提高投资回报率。路径：提高效率降低成本，经营风险中等。 衰退期：性价比要求高，目标是防御获取最后现金流，路径：控制成本，经营风险小。 II 产业五种竞争力（★★★）：潜在进入者、替代品、购买者、供应商与现有竞争者 潜在进入者的进入威胁：1）结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势，2）行为性障碍：限制进入定价、进入对方领域（寡头垄断市场常见） 替代品的替代威胁 供应者购买者讨价还价能力：买方（卖方）的集中程度或业务量的大小、产品差异程度与资产专用性程度、纵向一体化程度、信息掌握程度 产业内现有企业的竞争：竞争对手多、发展缓慢、商品同质、过剩的生产能力、进入障碍低而退出障碍高 III 成功关键因素分析（★★）KSF 含义：公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。 1）顾客在各个竞争品牌之间选择的基础是什么？（市场共性） 2）产业中卖方要取得成功需要什么样的资源和竞争能力？（资源能力共性） 3）卖方获取持久竞争优势采取什么措施？（竞争动态） c竞争环境分析 I 竞争对手分析（★★） 未来目标 假设 现行战略 潜在能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力 II 战略群组分析（★★） 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。 战略群组分析的意义：1）有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动的发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组的不同，2）有助于了解战略群组之间的移动障碍，3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点，4）利用战略群组图还可以预测市场变化发现战略机会。 d市场需求分析（★） 消费者分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求 B 内部环境分析 a企业资源分析： 类型：有形、无形、人力资源 标准：稀缺性、不可模仿性（物理上独特，路径上依赖、因果含糊、经济制约）、不可替代性、持久性 b企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力 c企业的核心能力（★★） 含义：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 辨别：1）对顾客是否有价值2）与竞争对手比是否有优势3）是否很难被模仿 辨别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析。 评价:1）自我评价 2）产业内部比较 3)基准分析：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准 4）成本驱动力和作业成本法 5）收集竞争对手信息 d价值链分析（★★） 类型：1）基本活动：内部后勤、生产运营、外部后勤、市场销售、服务 2）支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施 注意事项：1）确认那些支持企业竞争的关键性活动2）明确价值链内各种活动之间的联系3）明确价值系统内各项价值活动之间联系 e业务组合分析 波士顿矩阵 市场增长率 高 明星业务 问题业务 低 现金牛业务 瘦狗业务 高 低 相对市场占有率 通用矩阵： C SWOT分析 内部环境 外部环境 机会 威胁 优势 增长型战略SO 多元化战略ST 劣势 扭转型战略WO 防御性战略WT ②战略选择（企业向何处发展） ⑴可选择战略类型： 总体战略选择：发展战略、稳定战略和收缩战略 发展战略：（★★★） 类型： 一体化战略：1）纵向一体化：前向一体化（分销商）后向一体化（供应商） 2）横向一体化 密集型战略：1）市场渗透：现有产品和现有市场 2）市场开发：现有产品和新市场 3）产品开发：新产品和现有市场 多元化战略 稳定战略 收缩战略：（★★） 原因：主动原因1.大企业战略重组需要，2.小企业的短期行为 被动原因：产业市场容量下跌，企业失去竞争优势 方式：1）紧缩与集中战略：机制变革，调整财务，削减成本 2）转向战略：重新定位或调整现有的产品和服务，调整营销策略 3）放弃战略 困难：财务状况判断，退出障碍：固定资产的专用性程度，退出成本，内 部战略联系，感情障碍，政府和社会的约束。 发展战略的主要途径：并购（外部），新建（内部），战略联盟 并购：（★★★） 类型：所处产业分类：横向，纵向，多元化 态度分类：友善，敌意 身份分类：产业资本，金融资本 资金来源：杠杆，非杠杆 动因：避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险 获得协同效应 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场控制力 并购失败原因：决策不当，不能很好整合，并购费用过高，跨国并 购面临政治风险 内部发展战略（★★） 缺点：激化市场内竞争， 不能接触到另一知名企业的知识及系统更具风险， 缺乏规模经济或经验曲线效应， 发展缓慢， 进入障碍高 应用条件：1）结构性障碍还没有完全建立起来 2）现有企业的行为性障碍容易被制约 3）有能力克服结构性壁垒和行为性障碍 战略联盟：（★★★） 基本特征 形成动因：促进技术创新，避免经营风险，避免或减少竞争，实现资源互补，开拓新的市场，降低协调资本。 主要类型： 合资企业：最常见 相互持股投资 功能性协议：技术交流协议，合作研究开发协议，生产营销协议，产业协调协议 管控：订立协议（严格界定联盟的目标，周密设计联盟的结构，准确评估投入的资产，规定违约责任和解散条款），建立合作信任的联盟关系。 业务单位战略选择：成本领先战略、差异化战略和集中战略 基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略 中小企业竞争战略：（★★） 1）零散产业中的竞争战略： 零散原因：进入障碍低或存在退出战略，市场需求多样导致产品高度多样化，不存在或难以达到规模经济，政策法规对某些产业的限制，新产业中没有企业有能力占有重要的市场份额。 战略选择：克服零散--获得成本优势（连锁经营或特许经营，技术创新以创造规模经济，尽早发现产业趋势。） 增加附加值--提高产品差异化程度 专门化--目标聚集（产品类型或产品细分，顾客类型，地理区域） 谨防潜在的战略陷阱：避免寻求支配地位，保持严格的战略约束力，避免过分集权化，了解竞争者的战略目标与管理费用，避免对新产品做出过度反应 2）新兴产业中的竞争战略： 内部环境结构：共同的结构特征（技术不确定，战略不确定，成本的迅速变化，萌芽企业和另立门户企业较多，客户多为首次购买者），早期进入障碍（专有技术，获得分销渠道，得到适当成本和质量的原材料和其他投入，经验造成的成本优势，风险） 发展障碍：原材料、零部件、资金与其他供给不足，顾客的困惑与等待观望，被替代产品的反应 战略选择：塑造产业结构，正确对待产业发展的外在性，在发展中占据主动位置。 蓝海战略（★★） 制定原则：重建市场边界-----搜寻风险 注重全局而非数字----规划风险 超越现有需求----规模风险 遵循合理的战略顺序----商业模式风险 克服关键组织障碍----组织风险 将战略执行简称战略一部分----管理风险 重建市场边界的基本法则：审视他择产业，跨越战略群体，重新界定买方群体，放眼互补性产品或服务，重设客户的功能与情感导向，跨越时间参与塑造外部潮流。 职能战略选择:市场营销战略、研发战略、信息战略等 市场营销战略：（★★）是企业市场营销部门根据公司的总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会和内部资源状况等因素的基础上确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。 确定目标市场：1）市场细分的利益：有利于企业发现机会，提高市场占有率、用最少的费用取得最大的效益。 2）消费者市场细分依据：地理，人口，心理，行为 3）产业市场细分依据：最终用户，顾客规模，其他 4）市场细分的有效标志：可测量性，可进入性，可营利性 目标市场的选择： 优点 缺点 无差异市场营销 品种少，批量大，节省成本，提高利润率 忽视需求差异性，小市场需求得不到满足 差异市场营销 适应不同需求，扩大销售，提高占有率 成本上升 集中市场营销 产品更加适销对路，节约成本，增加盈利 目标过于集中，风险大 设计市场营销组合：产品，促销，分销，价格 产品策略：1）产品组合策略：产品组合的长度、宽度、深度和关联性，产品组合策略类型（扩大，缩减，延伸）， 产品大类现代化。 2）品牌和商标策略 3）产品开发策略： 原因：1，企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势，2，市场中有潜在增长力3，客户需求的不断变化需要新产品4，需要进行技术开发5，企业需要对市场的竞争创新做出反应。 风险：1，在某些产业，缺乏新产品构思2，不断变小的细分市场使得市场容量变低，无法证明投资的合理性3，失败率高4，新产品开发贵5，即便获得成功，由于被竞争者模仿并加入自身创新和改良，生命周期短。 促销策略：广告促销，营业推广，公关宣传，人员推销。 分销策略：经济性标准，控制性标准，适应性标准 价格策略：产品差别定价法：细分市场，地点，产品的版本，时间，动态定价 产品上市定价法：撇脂定价法，渗透定价法 营销战略实施与控制：1，执行计划 2，控制计划：年度控制计划，盈利能力控制，效率控制，战略控制。 研究与开发战略： 定位：1向市场推出新产品2成功产品的创新模仿者3成功产品的低成本生产者 生产运营战略： 影响因素：批量，种类，需求变动，可见性 产能计划：领先策略，滞后策略，匹配策略。 平衡产能与需求方法：资源订单式管理，订单生产式管理，库存生产式生产 准时生产系统（JIT）：可用于服务型企业及制造型企业。 质量管理：是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。 质量成本：1运行质量成本（企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本、外部损失成本）2外部质量保证成本（3个） 全面质量管理：1内部客户和内部供应商2服务水平协议3公司的质量文化4授权 采购战略： 货源策略：单一货源策略，多货源策略，由供应商负责交付一个完整的子部件。 采购组合：质量，数量，价格，交货。 人力资源战略： 规划：分析现有的员工资源，估计资源可能发生的变化，估计企业未来的人才需求，确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。 财务战略： 筹资来源：内部融资，股权融资，债券融资，资产销售融资 财务战略的选择： 发展阶段 资本结构 资本来源 股利分配政策 导入阶段 经营风险高因此选择低财务风险战略，权益筹资 引进风险投资者 股利支付率大多为0 成长阶段 不宜增加负债比例 私募或公募 低股利政策 成熟阶段 经营风险降低，扩大负债筹资 负债和权益 高股利政策或股票回购 衰退阶段 进一步提高负债，节税 负债筹资 高股利政策 财务战略矩阵： 增值性现金短缺：销售增长率>可持续增长率，投资资本回报率>资本成本 增值型现金剩余：销售增长率<可持续增长率，投资资本回报率>资本成本 减损型现金短缺：销售增长率>可持续增长率，投资资本回报率<资本成本 减损型现金剩余：销售增长率<可持续增长率，投资资本回报率<资本成本 对策： 增值性现金短缺 短期：短期借款，长期：提高可持续增长率（提高经营效率，改变财务政策：停止支付股利，增加借款比例），增加权益资本（增发股份，兼并成熟企业） 增值型现金剩余 加速增长（内部投资，收购相关业务），分配剩余现金（增加股利支付，回购股份） 减损型现金短缺 提高投资资本回报率，降低资本成本，出售业务单元 减损型现金剩余 1彻底重组2出售 国际化经营战略 企业国际化经营外部环境的特征：（★★） 外部环境的多样性：经济因素，政治和法律因素，社会文化因素 外部环境的复杂性：因素多样性使得公司外部变得十分复杂，企业国际化经营活动涉及的销售市场数目多，情况复杂，而且这些市场又是互相联系的 外部环境对内部环境的渗透：货币方面，社会文化方面，政治法律方面。 企业国际化经营动因（★★）： 1）跨国投资理论： 垄断优势理论：市场的不完全表现在：商品市场不完全，要素市场不完全，规模经济引起的市场不完全，政府干预形成的市场不完全 区位理论：劳动成本，市场购销因素，贸易壁垒，政府政策。 产品生命周期理论：创新阶段，成熟阶段，标准化阶段 内部化理论： 国际生产折中理论：所有权优势，内部化优势，区位优势 2）寡占市场反应： 3）发展中国家企业国际化经营动因：寻求市场，寻求效率，寻求资源，寻求现成资产 发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势：具有更大的创造就业机会的潜力，有益联系和技术吸收的可能性较大，直接推动提高发展中国家的生产能力。 钻石模型分析（★）：生产要素，需求条件（国内，预期），相关与支持性产业，企业战略、企业结构和同业竞争。 国际市场进入模式（★★） 出口模式 股权投资模式：独资企业，合资企业 契约模式：许可证模式，特许经营模式 进入国外市场方式的选择： 内在因素：技术水平，产品年龄，产品在母公司战略所占地位，品牌与广告开支，对外直接投资的固定成本，企业的国际经营经验。 外部因素：母国与东道国社会文化差异，东道国的管制，公司和东道国谈判地位的演变 企业国际化进程及其战略途径（★）： 国际化经营的战略类型： 本土独立性和适应性 全球协作程度 高 低 高 跨国战略 全球化战略 低 多国本土化战略 国际战略 跨国战略：形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要 全球化战略：向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动 多国本土化战略：满足各地个性化需求，适应性强，成本结构高，无法获得区位效益，高度分权 国际战略：产品开发的职能留在母国，东道国建立制造和营销职能，总部一般严格的控制产品与市场战略的决策权适应性差，加大经营成本。 新兴市场的企业战略：（★★★） 产业的全球化程度 高 躲闪着：通过转向新业务或缝隙市场避开竞争 抗衡者：通过全球竞争发动进攻 低 防御者：利用国内市场的优势防卫 扩张者：将企业的经验转移到周边市场 适合于本土 可以向海外移植 新兴市场本土企业优势资源 ⑵战略选择过程（4个）： a制定战略选择方案：自下而上，自上而下和上下结合 b评估战略备选方案：适宜性，可接受性和可行性 c选择战略 d制定战略政策和计划 ③战略实施（如何将战略转化为实践） 一，公司战略与组织结构： 1、 组织结构的构成要素：分工（纵向分工：职权线，横向分工：职能线）与整合。 2、 纵横向分工结构：（★★） 纵向分工结构：高长型组织结构，扁平型组织结构 横向分工结构： 优点 缺点 适用范围 创业型组织结构 结构简单，责任分明，命令统一 要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，一个人难以胜任 规模较小，生产技术比较简单的小型企业 职能制组织结构 一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济，二是有利于培养职能专家，三是工作效率提高，四是董事会便于监控各个部门 一是在协调不同职能时可能出现的问题，二是难以确定各项产品产生的盈亏，三是导致职能间发生冲突不能相互合作，四是决策制定机制会放慢反应速度 中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定 简单静态环境 事业部制组织结构 M型企业组织结构（多部门结构） 便于企业持续增长，职权被分派到每个事业部，能够对事业部的绩效进行评估和比较 事业部之间冲突 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业 战略业务单位组织结构（SBU） 降低了总部的控制跨度，减轻总部的信息过度情况，易于监控每个战略业务单位的绩效 总部与事业部产品层的关系疏远，战略业务单位之间摩擦 规模较大的多元化经营企业 矩阵制组织结构 项目经理与项目关系更紧密，加强对市场关注，产品主管与区域主管联系更直接，各部门互相交融，是企业具有多重定位 权力划分不清晰，决策时间长 复杂动态环境 H型结构 国际化经营企业的组织结构 全球协作程度 高 全球化战略 全球产品 分部结构 跨国战略 跨国结构 低 国际战略 国际部结构 多国本土化结构 全球区域分部结构 低 高 本土独立性和适应能力 横向分工结构的基本调节机制： 1） 相互适应，自行调整（创业型、矩阵制） 2） 直接指挥，直接控制（创业型） 3） 工作过程标准化（职能制） 4） 工作成果标准化（事业部制） 5） 技艺（知识）标准化（专业型企业） 6） 共同价值观（理想型企业） 3、 企业战略与组织结构（★★★） 企业发展阶段与结构： 1）市场渗透战略：数量扩大战略阶段，简单的结构 2）市场开发战略：地区扩散战略阶段，职能部门 3）纵向一体化战略：整合阶段，事业部制 4）多元化经营战略：矩阵制或经营业务单位结构 组织的战略类型： 1） 防御型战略组织：追求稳定，技术效率是关键 2）开拓型战略组织：动态环境，寻求和开发产品与市场机会是核心任务，采取有机的机制，缺乏效率性，很难获得最大利润 3）分析型战略组织：试图以最小风险、最大机会获得利润其应经营业务具有两重性 4）反应型战略组织：只有在上述都无法用时，才可能考虑。只适用于经营垄断或被高度操纵的行业。 二、公司战略与企业文化 1、企业文化的类型（★★）：权力导向型、角色导向型、任务导向型、人员导向型 2、文化与绩效（★★）： 企业文化为企业创造价值的途径：简化信息处理，补充正式控制，促进合作减少讨价还价成本 文化、惯性和不良绩效 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件 3、战略稳定性与文化适应性（★★） 各种组织要素的变化 多 以企业使命为基础 重新制定战略 少 加强协同作用 根据文化进行管理 大 小 潜在一致性 3、 战略控制 1、 战略控制过程：（★★） 战略失效：早期，偶然，晚期 战略控制：是指监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。 战略控制系统的步骤：1执行策略检查，2根据企业的使命目标，识别各个阶段业绩的里程碑（战略目标），3设定目标实现层次，不需要专门定量，4对战略过程进行正式监控，5奖励。 构建战略控制系统应考虑的方面：链接性，多样性，风险，变化，竞争优势 战略性业绩计量特征：1重点关注长期事项，大多数是股东财富，2有助于识别战略成功原因，3通过企业提高业绩来支持企业学习，4提供的奖励基础是基于战略性的事项不仅仅是某年业绩。 识别成功关键因素的意义：1提醒管理层关注需要控制事项，并显示出次要事项，2能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标，3能够保证管理层定期收到企业关键信息，以指导信息系统发展，4能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。 企业经营业绩衡量： 股东观 企业应基于股东的利益而存在，应该把股东回报率作为企业业绩的指标 利益相关者 每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们可能对企业做出相应要求，这些要求很可能与其他利益相关者相冲突 2、 战略控制方法（★★） 1、预算类型：增量预算，零基预算 2、平衡计分卡的业绩衡量方法： 含义：财务角度，顾客角度，内部流程角度，创新与学习角度（最大优点） 特点：1为企业战略管理提供强有力支持，2提高整体管理效率，3注重团队合作，防止企业管理机能失调，4提高企业激励作用，扩大员工的参与意识，5使企业信息负担降到最少。 作用：1使得传统绩效管理从人员考核和评估工具转变成战略实施工具 2使领导者拥有全面统筹战略、人员、流程和执行的工具 3平衡长期与短期、内部和外部、确保持续发展的管理工具 4被誉为75年来世界上最重要的管理工具和方法 3、统计分析与专题报告 3、 战略管理中的权力与利益相关者 投资者与经理人员的矛盾与均衡：1鲍莫尔的销售最大化模型2马里斯的增长最大化模型3威廉森的经理效用最大化模型4彭罗斯的最佳投资战略最大化模型 企业员工与企业的利益矛盾与均衡：列昂惕夫模型 权力与战略过程： 1对抗：坚定和不合作 2和解：不坚定和合作 3协作：坚定和合作 4折中：中等坚定和中等合作 5规避：不坚定和不合作 2 战略变革的管理 ①战略变革的含义（★★） 渐进性变革：在企业周期中经常发生，稳定的推进变化，影响企业体系的某些部分 革命性变革：在企业周期中不经常发生，全面转化，影响整个企业体系。 战略变革的发展阶段：连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段 ②战略变革的动因（★） 外部环境变化、技术和工作方法的变化、产品和服务变化、管理及工作关系变化、组织结构和规模、并购后引起的变化。 ③战略变革的类型（★★） 技术变革 产品和服务变革 结构和体系变革 人员变革 ④战略变革的时机选择（★★） 提前性变革 反应性变革 危机性变革 ⑤战略变革的模式（★★） 变革的性质 渐进性 革命性 管理层的作用 积极主动 协调 计划 消极被动 接受 迫使 ⑥战略变革的主要任务 a调整企业理念：企业使命、经营思想和行为准则 b企业战略重新定位：产品范围、市场范围和企业价值系统范围 c重新设计企业的组织结构 ⑦战略变革的实现（★★） a变革模式的支持者对变革的广泛认同：变革必须在最高领导层内部达成共识；变革得到中层管理者的支持；变革得到一般员工的支持 b变革受到的抵制原因和现实障碍：重要影响包括生理变化、环境变化和心理变化；面临障碍：（文化障碍）业务活动习惯性、管理体系惯性、内部团队抵抗变革、缺乏经验和能力、整个组织的保守主义；（私人障碍）习惯、经济收入、未知的恐惧、选择性的信息处理 c克服变革阻力的策略：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围。 风险管理 1、 风险与风险管理 1、风险的概念：未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。 2、风险的种类（★★）：外部风险和内部风险 外部风险： 1政治风险：政府直接干预（不履行合同，货币不可兑换，不利的税法，关税壁垒，没收资产或限制将利润带回母国），外汇管制的规定，进口配额和关税，组织结构和要求最低持股比例，限制向东道国的银行借款，没收资产 2法律风险与合规风险：法律环境因素包括立法不完全，执法不公正等，市场主体自身法律意识淡薄，交易相对方的失信、违约或欺诈 3社会文化风险 4技术风险：技术设计风险，技术研发风险，技术应用风险 5自然环境风险 6市场风险：产品或服务的价格及供需变化带来的风险，能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化的风险，主要客户、主要供应商的信用风险，税收政策和利率、汇率、股票价格指数变化带来的风险，潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险 7产业风险：产业（产品）生命周期阶段，产业波动性，产业集中程度 内部风险： 1战略风险：缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，发展战略过于激进，发展战略因主观原因频发变动 2运营风险：企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险，新市场开发、市场营销策略引发的风险，企业组织效能、管理现状、企业文化、管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构专业经验等引起的风险，期货等衍生品业务中发生失误带来的风险，质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险，因人员道德风险或业务控制系统失灵导致的风险，给企业造成损失的自然灾害等风险，企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险 3操作风险：员工、技术、舞弊、外部依赖、过程、外包 4财务风险 3、风险管理的内涵（★） a一个正在进行并贯穿整个企业的过程（全过程管理） b受到企业各个层次人员影响（全员参与） c战略制定时得到应用（属于战略管理范畴） d适用于各个级别和单位企业，包括考虑风险组合（普遍适用性） e识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项（管理的重点） f能够对企业的管理层和董事会提供合理保证（管理的局限性） g致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标（管理目标） 4、 风险管理的特征（★）：战略性、全员化、专业性、二重性（损失最小化管理，不确定性管理，绩效最优化管理）、系统性 5、 风险管理目标（★）： A确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内 B确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告 C确保遵守所有有关法律法规 D确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻实行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性 E确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或认为失误而遭受重大损失。 6、 风险管理基本流程（★★） A、收集风险管理初始信息：战略方面、财务方面、市场方面、运营方面、法律方面 B、进行风险评估：步骤1风险辨识2风险分析3风险评价，方法：定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究，定量方法可采用统计推论法、计算机模拟、失效模式与影响分析、事件树分析 C、制定风险管理策略：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制 D、提出和实施风险管理解决方案：外部（外包），内部（风险管理策略、组织职能、内部控制、信息系统） E、风险管理监督与改进：内部审计至少每年一次进行监督评价直接报送董事会。 7、 风险管理体系：5个 A风险管理策略 B风险理财措施 C风险管理的组织职能体系 D风险管理信息系统 E内部控制系统 8、 风险管理技术与方法 方法 优点 缺点 适用范围 头脑风暴法 1激发想象力，有助于发现新的风险和新的解决方案2让主要的利益相关者参与其中，有助于全面沟通3速度较快并易于开展 1参与者缺乏必要技术及知识，无法提出有效意见2难保证过程的全面性3导致某些有重要观点的人保持沉默4成本较高 充分发挥专家意见，风险识别阶段定性分析 德尔菲法（专家意见法） 1观点匿名，表达出那些不受欢迎的看法2避免重要任务占主导地位3方便实施4具有广泛代表性 1权威人士影响他人2碍于情面不愿表达不同意见3出于自尊不愿改自己以前意见 专家一致性意见，风险识别阶段定性分析 失效模式影响和危害度分析法 1广泛适用于人力、设备和系统失效模式2识别组件失效模式及其原因和对系统影响3避免开支较大的设备改造4识别单点失效模式 1只能识别单个失效模式无法识别多个2除非得到充分控制并集中充分精力，否则研究工作耗时且开支较大 定性或定量 流程图分析法 1清晰明了易于操作2发现风险点，为防范风险提供支持 依赖于专业人员水平 定性 马尔科夫分析法 能够计算出具有维修能力和多重降级状态的系统概率 1假设概率是固定的2未来的状态独立于一切过去状态3需要了解状态各种概率 定量 风险评估系图法 直观明了 缺乏有效经验证明和数据支持 定性 情景分析法 对于未来变化不大的给出比较精确的结果 1有些情景不够现实2有些难点对结果有修正作用3数据随机性，结果不切实际 定性和定量 敏感性分析法 1提供有价值参考信息2为风险分析指明方向3制定紧急预案 1数据经常缺乏2没有考虑不确定因素 定量 事件树分析法 1显示潜在情形2说明时机、依赖性3体现事件顺序 1可能错过初始重要信息2只分析某个系统的成功或故障3任何路径都取决于以前的分支点出事项 定性和定量 决策树法 1清楚图解说明2计算最优路径 1过于复杂2简化环境3使用范围有限4主观性大 定量 统计推论法 1数据可靠下简单易行2结果准确率高 1历史不一定适用未来2外推结果可能产生较大偏差 全部 9、 风险管理的其他相关问题（★★） A风险管理的效益：成本节约、改进产品和服务周期、对于整体经济资本的更低要求、更好的在业务部门之间进行资源调配、对融资成本影响、有风险意识经营文化和问责制、改进管理重点、增强信誉和透明度、提升利润质量 B风险管理成本：以风险为基点（预防成本、纠正成本、惩治成本、损失成本）以风险管理为基点（进入成本、维持成本、评估成本、处置成本） C风险管理文化：沟通、协作、联系 2、 公司治理 1、 公司治理的基本理论 A、公司治理的概念（★）：1公司治理是一种规范公司所有者、董事会和管理层的制度安排，2公司治理是一种对公司内部和外部的制衡体系，以保证公司对其所有的利益相关者履行受托责任，并且以一种对社会负责的方式开展各地区的业务经营活动3公司治理的目的是用来帮助确保公司资产的恰当经管的所有人员和所执行的所有程序和活动 B、代理理论（★）：首要假设就是委托人和代理人的目标有冲突，另一假设就是委托人想要检验、核实受托人的行为是困难的并且这种成本很高。总代理成本包括：委托人的监管成本、代理人的约束成本和剩余损失 C、利益相关者理论（★）：是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动 D、公司治理的参与各方（★）：a、公司内部的公司治理直接参与者：执行管理者、董事会、审计委员会（目的是监督会计和财务报告过程，以及内部和外部审计师），b、公司治理的促进者：内部审计师、外部审计师、分析师、公司的所有者，c、证券监管机构和准则指定机构 E、公司治理的基本原则（★★）：1建立完善的组织机构，2明确董事会的角色和责任，3提倡正直及道德行为（防止拥有内幕信息的人员利用内幕信息对公司证券进行交易），4维护财务报告的诚信及外部审计的独立性，5及时披露信息和提高透明度，6鼓励建立内部审计部门，7尊重股东权利，8确认利益相关者的合法权益，9鼓励提升业绩，10公平的薪酬和责任 2、 投资者和董事会在公司治理中的作用 A、所有权结构与公司治理（★） B、董事会的职权及其在公司治理中的作用（★★） 1董事会成员的行为应当建立在一个充分可靠信息的基础上，忠实诚信、勤勉尽责、根据公司和股东的最大利益履行职责（一家公司被其他的企业控制，忠诚义务要求董事会成员对本公司和本公司股东负责，而非对控制方负责） 2如果董事会的决策可能对不同的股东团体产生不同的影响，董事会应平等的对待所有的股东，在履行其职责时，董事会不应被视作、也不应被当做不同支持者的个别代表的集合体 3董事会应该建立高水平的伦理道德标准 4董事会对公司事务应该能够行使客观独立的判断 5为了履行职责，董事会成员应该有渠道掌握准确的、关键、及时的信息 C、董事会与高级管理层角色分离（★★）：董事会主席和首席执行官的角色分离，不分离情况下指定一名非执行管理人员或外部人员为首席董事来召集董事会 1） 董事会应履行的关键职能： 1审查和指导制定公司战略、重要的行动计划、风险对策、年度预算和商业计划、制定绩效目标、监督目标的执行和企业绩效的实现、监督重要的资金支出、收购和出售行为 2监控公司的治理实践成效，在需要的时候加以方向上的干预 3选择、确定报酬、监控关键的经营主管人员，在必要的时候，更换关键的经营主管人员，监督更换计划 4协调关键经营主管人员和董事会的薪酬，使之与公司和股东长期利益保持一致 5保证董事会的选聘和任命过程的正规化、透明性 6监管经营层、董事会成员和股东之间潜在的利益冲突，包括公司财产的滥用和关联交易的舞弊 7确保会计财务的真实性 8监督信息披露和对外沟通的过程 2）董事会和管理层的作用：企业控制和问责机制，任免首席执行官，批准任免财务总监，等 D、独立董事、审计委员会在公司治理中的作用（★★） 1）可能影响独立董事独立性因素： a、最近5年内曾是公司或控股公司的雇员 b、最近3年曾经在与公司重要部门有直接或间接业务联系的业务工作，或曾在与公司有上述关系的公司担任合伙人、股东、董事或高级管理人员 c、曾经收取过公司除董事津贴外的额外薪酬，参与过公司的股票期权计划、绩效计划或是公司养老金计划的成员 d、直系亲属担任公司的顾问、董事或高级管理人员 e、与其他董事通过其他公司存在交叉任职或有重要关系 f、代表某个公司的某个股东 g、在董事会第一次选举时起在董事会中的任职超过9年 2）独立董事的角色：战略角色、监督或绩效角色、风险角色、人事管理角色 3）审计委员会在公司治理中的作用：主要是和外部审计的 E机构投资者的行动主义与公司治理（★★） 1）机构投资者的行动主义内涵：参与对话过程，积极在股东大会中行使表决权，积极关注所投资公司的董事会成员构成，联合向公司管理层提出公司战略和经营建议。目的是影响所投资公司的未来发展 2）机构投资者行动主义改善公司治理的方式：1以受托人地位行使表决权，2以受托人地位行使投票权，3在不滥用情况下，大股东、机构投资者和个人投资者可以对有关股东的基本权利进行相互协商 3、 信息披露和外部监督在公司治理中的作用 A信息披露在公司治理中的作用（★）： 1）基本作用：提高和改进信息披露可以使公司向股东提供更有价值的信息，减少信息不对称，从而有效节约代理成本 B信息披露内容（★★）：财务会计信息、非财务会计信息、审计信息 （公司至少披露：公司的财务和业绩状况、公司的经营目标、主要股权和投票权、对董事会成员的和关键人员的薪酬政策和董事会成员信息、关联交易、可预期的风险因素、关于员工和其他利益相关者的问题、治理结构和政策及其实施程序） C注册会计师在公司治理中的作用（★★）： a年度财务报表的注册会计师审计制度是公司治理的基石 b外部注册会计师应对股东负责，并对公司负有义务，在审计中具备专业审慎的素养 cCPA在审计中的独立性 D政府及有关监管机构在公司治理中的作用（★） 3、 风险管理框架下的内部控制 1、 内部控制概述 A、COSO委员会关于内部控制的定义与框架（★） 1定义：公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。并特别指出：内部控制是一个实现目标的程序及方法而其本身并非目标，内部控制只提供合理保证而非绝对保证，内部控制要由企业各级人员实施与配合 2要素：控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监控 B、我国内控规范体系（★）： a企业内部控制基本规范：统领作用 b企业内部控制应用指引：主体地位 c企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引：评价与检验 2、 内部控制要素 A控制环境（★★★）包括员工的正直、道德价值观和能力，管理当局的理念和经营风格，管理当局确立权威性和责任、组织和开发员工的方法等，直接影响企业员工的控制意识，是其他四项基础 a、原则： 1企业对诚信和道德价值观做出承诺 2董事会独立于管理层，对内部控制的制定及其绩效施以监控 3管理层在董事会的监控下，建立目标实现过程中所涉及的组织架构、报告路径以及适当的权力和责任 4企业致力于吸引、发展和留住优秀人才，以配合企业目标达成 5企业根据其目标，使员工各自担负起内部控制的相关责任 b、要求： 1建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制 2董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督 3企业应当在董事会下设立审计委员会 4明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位 5企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性 6制定有利于企业可持续发展的人力资源政策 7企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质 8企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识 9加强法制教育，增强法制观念 B、风险评估（★★★）为了达成组织目标而对相关的风险所进行的辨别和分析 a、原则 1企业制定足够清晰的目标，以便识别和评估有关目标所涉及的风险 2企业从全范围的角度来识别实现目标所涉及的风险，分析风险，并据此决定应如何管理 3企业在评估影响目实现的风险时，考虑潜在的舞弊行为 4企业识别并评估可能会对内部控制系统产生重大影响的变更 b、要求 1企业应根据设定的控制目标，全面系统持续的收集相关信息，结合实际情况及时进行风险评估 2应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度 3识别内部风险 4识别外部风险 5采取定性与定量结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等对识别出的风险进行分析排序，确定关注重点和优先控制的风险 6根据风险分析结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略 7综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等策略，实现对风险的有效控制 8结合情况及时调整风险应对策略 C、控制活动（★★★）为了确保实现管理当局目标而采取的政策和程序 a、原则 1企业选择并制定有助将目标实现风险降低至可接受水平的控制活动 2为用以支持目标实现的技术选择并制定一般控制政策 3通过政策和程序来部署控制活动：政策用来确定所期望的目标，程序则将政策付诸于行动 b、要求 1 运用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围