【含九份公司薪酬管理制度】《薪酬管理制度》（参考范本）【非常好的一份专业资料】

薪酬管理体系设计工具和 方法大全 目 录 第一部分：齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司薪酬 体系咨询方案 第二部分齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司薪酬管 理制度 第三部分：齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司员工 福利制度 第四部分：山东起重机厂有限公司薪酬管理制度 第五部分：XXXX 公司中高层管理人员薪酬管理制 度 第六部分：湖南家辉基因技术有限公司薪酬管理手 册 第七部分：薪酬体系设计工具：XX 公司生产岗位 要素计点法 第八部分：XX 公司薪酬管理制度 第九部分：XX 公司薪资、奖金及奖惩制度 一、齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任 公司薪酬体系咨询方案 目录 一、 薪酬体系设计原则 .4 二、 薪酬体系设计程序 .5 三、 组织机构 .7 四、 岗位评价及岗位等级划分 .8 岗位评价体系 .8 岗位测评 .8 岗位等级划分 .9 岗位等级调整 .9 五、 岗位薪点工资制 .10 工资结构 .10 薪点数 .10 薪点值 .11 工资总额 .12 岗位薪点值 .12 绩效薪点值 .12 小结 .13 六、 北兴公司组织结构设计原理及分析 .15 1、北兴特钢企业的现状 .15 2、薪酬设计的重要性 .15 3、薪酬制度的划分 .16 4、岗位工资的确定 .18 5、薪酬体系的实施和修正 .19 前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈 尔北兴特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一 个部分，薪酬设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以 激发员工的生产积极性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。 2000 年 9 月，国务院办公厅颁布了国有大中型企业建立现代企业制 度和加强管理的基本规范(试行) ，其中规定：“建立以岗位工资为主要形 式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位 工资标准应与企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整 职工收入分配结构，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能 增能减的机制。 ” 同年 11 月，劳动和社会保障部也引发了进一步深化企业内部分配制 度改革的指导意见 ，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推 行各种形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级 工资制等。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和 工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据 其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪 变。把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。 ” 因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的 有关方针政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便 于操作。 一、 薪酬体系设计原则 1. 公平原则： 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公 司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2. 安定原则： 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑 资历； 3. 激励原则： 工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资 分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。 4. 合理原则： 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保 人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。 二、 薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力” 的薪酬体系。 (一) 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司 整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的 设计。结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确 部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置 提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。 (二) 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。 它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序 列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职 位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的 职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先 要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。 然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体 系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 (三) 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需 岗位评测战略制定 薪酬调查 体系设计 实施调整 要参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析 岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数 据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公 司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。 (四) 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据 什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工 制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制， 具体称为“岗位薪点工资制” 。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩 效管理的相应措施。 (五) 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。 企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场 环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调 整而有所调整。 另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就 可以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也 可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。 三、 组织机构 根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一 所示。为此设计组织定员情况见表一、表二。 总 经 理 办公室企管部 财务部生 产技 术部 销售部机 电装 备部 采购部质保部 炼钢车间公辅车间 经 营副 总经 理生 产副 总经 理 轧钢车间 生 产 助 理 保供 部 图一：北兴特钢组织结构图 四、 岗位评价及岗位等级划分 科学的工资体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系 的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作这是人力资源管理工作中其 他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都 在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专 业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位 描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。 为此，专门成立了由 13 人组成的“岗位评价委员会” ，成员包括总经理 1 人、高层管理者 4 人，中层管理者 4 人，员工代表 4 人，比较有代表性。 对于委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。 权重比例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为 0.48、0.30、0.17、0.05。 岗位评价体系 岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法” ，即根据岗位构成要素的 不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗 位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产 岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设 计不同的要素计点法。 要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的 分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值， 从而形成管理岗位要素计点法 、 生产岗位要素计点法 ，作为最终的岗 位评价体系。 管理岗位要素计点法 生产岗位要素计点法见附件一、附件二。 岗位测评 按照管理岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组织 “岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共 设计岗位 155 个，通过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总， 最终得出各个岗位的最终评分值。 统计结果见表三、表四。 由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予 以对接。在管理岗位要素计点法中设置了 7 个车间管理岗位，在生产 岗位要素计点法中也包含这些岗位，根据对这 7 个岗位各自的评分结果予 以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的 测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的 155 个岗位 均按照千分制标示，所得的合并结果见表五。 岗位等级划分 根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置 6 到 12 个不等的级别，总计 70 级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重 叠，且职等越高，其内部级别之间的分差越大。 等级设置、标准分值见表六。 对于本次咨询设计的 154 个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇 总打分的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。 岗位等级调整 随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构 的调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适 当的调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性 质及工作内容发生改变时(包括岗位合并)方可进行调整。 岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资 源主管部门组织“评议团” ，以原岗位为基准，参照相关岗位，对要素计 点法中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪 点数。企管部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。 五、 岗位薪点工资制 根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构 工资制模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。 工资结构 工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即： 个人工资年功工资岗位工资绩效工资 三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数(年 功薪点数、岗位薪点数、绩效薪点数)，再通过一定的比例系数(薪点值)换算 为实际工资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资； 绩效薪点数按季度核算，计算季度奖金。 当月工资 (年功薪点数岗位薪点数薪点调整数 )岗位薪点值 季度奖金 ( 绩效薪点数 )绩效薪点值 薪点数 (一) 年功薪点数 年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工 资矛盾，增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企 业供职年限的增加(连续计算在北钢集团的工龄)，积累的速度逐渐递增。 年功薪点数的实施标准为以 1 点/为基准，逐年累计： 1- 5 年：1 点/年 6-15 年：2 点/年 16-30 年：3 点/ 年 31-50 年：4 点/年 年功薪点数的折算表见表八。 (二) 岗位薪点数 岗位薪点数由两部分组成固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计 算基础都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为 三个不同的比例： 固定岗位薪点 浮动岗位薪点 生产岗位 65% 35% 管理岗位 40% 60% 业务岗位 25% 75% 员工实际每月享有的岗位薪点数为： 岗位薪点数固定岗位薪点数浮动岗位薪点数 考核分值 % 其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方 法见员工考核制度 。 (三) 绩效薪点数 绩效薪点数按季度累计： 绩效薪点数 浮动岗位薪点数 考核分值 % (三) 薪点调整数 根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式 进行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见员工考核制度 、 考勤和劳动纪律管理制度 员工奖惩制度等相关规定。 薪点值 员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且 与公司的经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。 公司经营成绩对于薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。 薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。 工资总额 工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务 预算以及考核的有关文件。 岗位薪点值 岗位薪点值的计算公式为： K 数本 年 度 员 工 年 功 薪 点 总数上 年 度 员 工 岗 位 薪 点 总 上 季 度 企 业 福 利 费 总 额上 年 度 企 业 工 资 总 额岗 位 薪 点 值 - K 为岗位薪点值调整系数， 0K1 岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系，它实行 的是动态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确 定后在本年内保持不变。 岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同 步，这样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感 受到公司的发展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司发展区域平 缓的时期，绩效工资的数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的 激励效果和刺激作用。 系数 K 的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初 期，销售收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明 显得增加，此时，K 可以设定为 1，绩效工资可以通过企业工资总额的增加 实现积累。当企业运行稳定的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调 低 K 的取值( 例如 0.8)，这样绩效工资总额仍然会有一定的数量，因此员工 绩效考核成绩对员工工资水平的影响就可以保持一定的强度。K 的取值越低， 绩效考核的重要性越强。 现有岗位的薪点总值在 26.5 万点左右。 绩效薪点值 绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与 企业整体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和 以部门为单位进行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工 资总额，作为控制绩效工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的 绩效工资分配比例。 绩效工资总额计算公式为： 本季度绩效工资总额 (公司 )本季度工资总额本季度福利费总额 本季度实发工资总额 本季度单项奖惩 额 绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。 绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行 调整。即绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与 公司的经营效果保持一致。 本季度绩效工资总额 (部门 )本季度绩效工资总额 (公司 )部门分配系 数 公 司部 门 浮 动 岗 位 薪 点 值公 司 考 核 成 绩 浮 动 岗 位 薪 点 值部 门 考 核 成 绩 部 门 分 配 系 数 本 季 度 绩 效 新 点 总 数本 季 度 绩 效 工 资 总 额绩 效 薪 点 值 小结 本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这 主要是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客 观地反映了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可 以激励员工努力工作；工资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一 起，形成凝聚力。 实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一个经营年度内，员工 的个人收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的 运行效果有了提高和增长，那么就可以通过绩效工资(奖金)得到鼓励。而如 果员工所在部门乃至公司的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影 响下一年度的岗位薪点值，即影响下一年度个人的收入。 同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资 水平与企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年 工资发放水平可能高于通过绩效核算的工资总额，但是可以通过下一年度的 调整( 绩效工资需要弥补以往的亏空，就相当于“奖金池”)，使之符合经营 的实际状况。 这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重 日常的考核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考 核，不搞“人情分” 、 “照顾分” ，使得员工的考核成绩工资水平与员工 的表现以及企业的发展有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。 六、 北兴公司组织结构设计原理及分析 1、北兴特钢企业的现状 北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司北 钢集团有限公司的工资政策，结合自身情况，制定的以岗位工资绩效工资 为主体的工资管理办法。 员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。 其计算基础是岗位工资和技能工资，两者之和的 40%作为基础工资，每月 固定发放。其余的 60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩 结合岗位系数核算奖金。各类补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交 通补贴、科技补贴、大学生补贴等。 目前，北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由 于机构尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算困难。 从长远看，不论是集团公司还是北兴公司，还缺乏明确有效的考核标准和考 核手段，因此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效， 所以不能起到足够的激励作用。 2、薪酬设计的重要性 在我国，制造业的人工成本占总成本的比重平均为 10%以上，所以企 业的总体工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员 工队分配水平的满意程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的 命运。而对于员工而言，工资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再 生产的必要前提，因此会极大地影响他们的行为何工作绩效。 因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑” ，如果设计得当，可以成为提 高和调动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落， 人心不稳，效率下降。 薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资(或者 称为薪水)，但还有相应的其他内容： 非 货 币 报 酬 货 币 报 酬 图一：薪酬结构图表 3、薪酬制度的划分 目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型： (1) 自然人工资体系 根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工 资标准，即“工资随着员工走” 。一般包括年功工资制、技术等级工资制等 工资制度。 年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长， 工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据 以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。 它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员 工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力， 不利于人才(特别是青年人才)的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的 基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90 年代以后，日本的大企业开始修 改甚至废除的年功工资制。 技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确 定工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否 发挥。实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入 增加企业的人力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的 增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄 别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。改 革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实 例。 (2) 岗位工资体系 根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走” ，岗 位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗 位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中， 岗位工资的比重应该达到 60%以上。 (3) 业绩工资体系 以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走” 。它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。 计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形 式成为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行 计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资 制虽然可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下 使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演 变中的初级形式，难以持久。 佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。 佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促 进企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。 为减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的 缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品， 而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。 (4) 结构工资体系 也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体 系的特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资 对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工 资、岗位(职务) 工资、技能工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵活的体 现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各 方面的积极性，所以应用得最为普遍。 根据北兴公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议 采用以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。 北兴公司控股股东北兴集团目前已经使用的工资考核体系也是一种 结构形式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的 接受能力可以得到保证； 北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企 的工资模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定； 北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性 以应对可以出现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都 能保持良好的归属感及热情。 4、岗位工资的确定 岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗 位系数，由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定 的程序和方法，按职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数(即岗位测评)， 然后将其与职工的劳动报酬相联系。 岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因 素，并将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组 织人员对所有岗位打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。将企业所 有岗位的分数汇总，得到企业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总 分数，可以得到“点值” ，即每一分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得 分，就可以得到各个岗位的工资标准。 科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是 简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。 比如，高级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难 度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中型企业多采用 1115 级， 小型企业在 6-10 级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业 内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 5、薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大 多数企业是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。 因为按照惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源 部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证 薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与 员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在 员工是否满意的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈 会、满意度调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 表一：行政管理岗位定岗定员表部 门 岗 位 名 称 定 员 部 门 岗 位 名 称 定 员 部 门 岗 位 名 称 定 员 办 公 室 主 任 1 企 管 部 经 理 1 质 保 部 经 理 1 文 秘 主 管 企 管 部 副 经 理 质 量 体 系 专 员 后 勤 主 管 1 企 划 主 管 1 质 检 员 8 党 团 干 事 运 营 主 管 化 验 室 主 管 1 总 机 管 理 员 1 监 察 审 计 主 管 1 质 检 主 管 文 书 人 力 资 源 主 管 化 验 员 4 秘 书 1 法 律 顾 问 （ 兼 ） 1 质 保部 打 字 员 2 统 计 分 析 员 合 计 16 保 安 （ 临 ） 10 培 训 专 员 1 清 洁 工 （ 临 ） 8 劳 资 员 2 机 电 装 备 部 经 理 1 小 车 司 机 （ 临 ） 3 企 管部 设 备 主 管 4 公 司办 公室 设 备 技 术 员 12 合 计 （ 正 式 ） 合 计 （ 兼 职 ） 10 设 备 档 案 管 理 员 合 计 （ 正 式 ） 合 计 （ 兼 职 ） 9 21 财 务 部 经 理 1 销 售 部 经 理 1 资 金 主 管 会 计 机 电装 备部 销 售 部 副 经 理 出 纳 员 2 合 计 18 行 政 主 管 1 成 本 主 管 会 计 1 文 员 2 财 务 核 算 主 管 会 计 保 供 部 经 理 1 销 售 计 划 员 1 会 计 人 员 3 废 钢 料 场 主 管 业 务 经 理 3 财 务 综 合 主 管 会 计 1 原 辅 料 仓 库 主 管 1 业 务 员 6 电 算 会 计 /档 案 员 化 工 油 料 库 主 管 市 场 主 管 1 财 务部 备 品 备 件 库 主 管 1 售 后 服 务 人 员 2 合 计 1 器 材 工 具 库 主 管 销 售部 成 品 仓 库 主 管 1 合 计 19 采 购 部 经 理 1 运 输 主 管 废 钢 采 购 主 管 车 库 管 理 员 （ 临 ） 3 生 产 技 术 部 经 理 1 原 辅 材 料 采 购 主 管 1 司 机 （ 正 式 ） 10 调 度 主 管 备 品 备 件 采 购 主 管 司 机 （ 临 时 ） 4 调 度 员 8 燃 油 动 力 采 购 主 管 1 维 修 工 工 艺 主 管 1 器 材 工 具 采 购 主 管 工 艺 员 9 采 购 计 划 员 1 计 划 主 管 1 采 购 内 勤 保 供部 生 产技 术部 计 划 员 2 采 购部 采 购 业 务 员 6 合 计 2 合 计 14 合 计 （ 正 式 ） 合 计 （ 临 时 ） 38 4 表二：生产岗位定岗定员表 轧钢车间 炼钢车间 公辅车间 岗位名称 定员 岗位名称 定员 岗位名称 定员 车间管理人员 车间管理人员 车间管理人员 车间主任 1 车间主任 1 车间主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 生产技术主任工程师 1 生产技术主任工程师 1 设备主任工程师 1 设备主任工程师 1 热力大班 统计核算员 1 统计核算员 1 热力大班长 1 万能员（安全员） 1 万能员（安全员） 1 燃油化验 1 值班工长 4 值班工长 4 热力班 32 准备大班 准备大班 水处理大班 准备大班长 1 准备大班长 1 水处理大班长 1 轧辊班 轧辊工 9 大包中包炉体修砌 3 主泵站 8 样板轧辊管理员 1 原料准备 13 软化水过滤 8 导卫装配工 6 夜班大包准备 12 机架安装工 6 夜班中包准备 8 渣场 8 轧钢大班 冶炼大班 氧气站 轧钢大班长 1 冶炼大班长 站长 1 烧火工 4 炼钢工 1 调度及主控 8 装料工、出料工 4 电炉主控室 16 氮压机 4 加热炉班 CP1 操作工 4 精练炉主控室 4 空压机 4 粗轧 4 炼钢 LF/VD 4 制氧机 4 中轧 4 16 充瓶间 8 精轧 8 连铸大班 专职工程师 1 机加班 CP2 操作工 4 连铸大班长 1 水处理 8 CP3 操作工 4 中包操作工 20 化验 8 CP4 操作工 4 大包操作 8 常白班维护 15 冷床管理员 4 中包主控工 4 冷剪工 8 拉矫切割 8 台架工 8 出坯操作工 8 记录标牌工 4 连铸坯管理员 5 冷床班 挂吊 8 轧钢车间 炼钢车间 公辅车间 成品大班 设备大班 变电所 成品大班长 1 设备大班长 2 所长 1 成品管理员 10 设备班组 44 技术工程师 2 成品现场管理员 夜班天车 60 夜班操作及维护 23 司磅工 4 汽化冷却工 4 精整班 精整操作工 52 设备大班 设备大班长 1 设备班组 30 夜班天车 36 汽化冷却工 4 主电室 28 表三：管理岗位评分汇总表 企管部 财务部 车间 经理 716.20 经理 742.10 车间主任 694.70 副经理 576.30 资金主管会计 521.50 车间副主任 583.60 人力资源主管 459.15 核算主管会计 491.40 技术主任工程 师 512.80 企划主管 468.45 成本主管会计 495.30 设备主任工程 师 506.30 运营主管 488.45 综合主管会计 492.90 工长 436.35 监审主管 439.60 一般会计 343.55 大班长 398.95 法律顾问 522.30 档案管理员 199.70 核算员 243.70 统计员 312.05 电算会计 313.50 销售部 培训专员 287.40 出纳 276.70 经理 765.05 劳资员 293.70 质保部 副经理 633.40 机电装备部 经理 581.25 行政主管 418.75 经理 683.45 化验室主管 437.00 业务经理 546.43 设备主管 516.75 质检主管 423.65 市场主管 539.38 设备技术员 386.50 质量体系专员 371.85 售后服务主管 477.63 档案管理员 219.85 质捡员 283.95 业务员 387.53 办公室 化验员 285.40 文员 209.90 主任 660.75 生产技术部 销售计划员 275.45 文秘主管 444.35 经理 684.75 售后服务人员 287.75 后勤主管 423.35 调度主管 505.25 保供部 党团干事 309.15 工艺主管 475.00 经理 557.65 总机管理员 233.45 计划主管 465.00 辅料库主管 385.33 文书 254.25 运输主管 435.55 原材料库主管 385.33 秘书 358.95 调度员 342.35 备品/件库主管 385.33 打字员 217.95 工艺员 322.55 记账员 215.65 采购部 计划员 304.10 库管员 231.10 经理 722.65 司机 216.95 原材料主管 531.65 维修工 207.80 辅料主管 517.80 备品备件主管 483.10 采购计划员 325.90 内勤 219.30 业务员 319.70 表四：生产岗位评分汇总表 轧钢车间 炼钢车间 公辅车间 车间主任 312.75 车间主任 308.65 车间主任 302.80 车间副主任 291.85 车间副主任 289.35 车间副主任 278.00 技术主任工程师 282.30 技术主任工程师 289.15 氧气站 设备主任工程师 287.70 设备主任工程师 295.65 站长 282.00 统计员 160.90 统计员 145.65 调度及主控 205.20 万能员 189.35 万能员 192.05 氮压机操作工 193.00 值班工长 280.35 值班工长 265.50 空压机操作工 191.20 准备大班 准备大班 制氧机操作工 195.40 大班长 252.35 大班长 283.95 充瓶间操作工 176.40 轧辊工 215.75 炉体修砌工 232.00 专职工程师 236.00 样板轧辊管理员 173.35 原料准备工 216.70 水处理操作工 166.60 导卫装配工 202.05 夜班大包准备 215.60 化验员 163.40 机架安装工 206.90 夜班中包准备 215.60 常白班维护工 162.00 轧钢大班 渣场工 192.55 热力大班 大班长 277.10 冶炼大班 大班长 235.00 烧火工 210.70 大班长 293.35 燃油化验员 154.00 料工 183.61 炼钢工 278.35 热力班组员 158.60 CP 操作工 201.15 电炉主控室 253.85 水处理大班 粗轧 196.37 精练炉主控室 248.70 大班长 235.60 中轧 196.37 炼钢 LF/VD 243.05 主泵站工 164.00 精轧 209.54 连铸大班 软化水过滤工 162.60 冷床管理员 186.43 大班长 301.65 变电所 冷剪工 193.54 中包操作工 253.55 所长 245.00 台架工 169.39 大包操作工 251.45 技术工程师 220.60 记录标牌工 152.37 中包主控工 252.15 夜班操作工 177.40 挂吊工 170.28 拉矫切割工 230.55 成品大班 出坯操作工 222.30 大班长 236.07 连铸坯管理员 187.25 成品管理员 166.23 设备大班 现场管理员 180.30 大班长 278.50 司磅工 131.10 组员 214.30 精整操作工 188.00 夜班天车工 217.35 设备大班 汽化冷却工 202.35 大班长 238.30 设备班组 195.63 夜班天车 184.00 汽化冷却工 191.92 主电室 186.41 表五：岗位评分合并表 序号 岗位名称 定员 评分 序号 岗位名称 定员 评分 1 销售部经理 1 765 41 企管部人力资源主管 1 459 2 财务部经理 1 742 42 轧钢车间值班工长 4 448 3 采购部经理 1 723 43 炼钢车间值班工厂 1 445 4 企管部经理 1 716 44 办公室文秘主管 1 444 5 轧钢车间主任 1 705 45 炼钢车间冶炼班炼钢工 16 444 6 炼钢车间主任 1 696 46 公辅车间氧气站站长 1 441 7 技术部经理 1 685 47 企管部监审主管 1 440 8 机电部经理 1 683 48 质保部化验室主管 1 437 9 公辅车间主任 1 683 49 技术部运输主管 1 436 10 办公室主任 1 661 50 炼钢车间设备班大班长 2 433 11 销售部副经理 1 633 51 轧钢车间轧钢班大班长 1 429 12 轧钢车间副主任 1 595 52 质保部质检主管 1 424 13 炼钢车间副主任 1 590 53 炼钢车间准备大班长 4 424 14 质保部经理 1 581 54 办公室后勤主管 1 423 15 企管部副经理 1 576 55 销售部行政主管 1 419 16 公辅车间副主任 1 566 56 炼钢车间连铸班中包操作工 20 410 17 保供部经理 1 558 57 炼钢车间连铸班中包主控工 4 408 18 销售部业务经理 3 546 58 炼钢车间连铸班大包操作工 8 407 19 销售部市场主管 1 539 59 炼钢车间冶炼班电炉主控室 4 405 20 采购部原材料主管 1 532 60 炼钢车间冶炼班精练炉主控室 4 397 21 企管部法律顾问 1 522 61 销售部业务员 6 388 22 财务部资金主管会计 1 522 62 炼钢车间冶炼班炼钢 LF/VD 16 388 23 炼钢车间设备主任工程师 1 522 63 机电部设备技术员 12 387 24 采购部辅料主管 1 518 64 保供部辅料库主管 1 385 25 机电部设备主管 4 517 65 保供部原材料库主管 1 385 26 炼钢车间技术主任工程师 1 510 66 保供部备品备件库主管 1 385 27 轧钢车间设备主任工程师 1 508 67 轧钢车间准备大班长 1 373 28 技术部调度主管 1 505 68 炼钢车间连铸班拉矫切割工 8 373 29 轧钢车间技术主任工程师 1 498 69 质保部质量体系专员 1 372 30 财务部成本主管会计 1 495 70 公辅车间氧气站专职工程师 1 369 31 财务部综合主管会计 1 493 71 炼钢车间准备班炉体修砌工 3 364 32 财务部核算主管会计 1 491 72 办公室秘书 1 359 33 企管部运营主管 1 488 73 炼钢车间连铸班出坯操作工 8 359 34 炼钢车间连铸班大班长 1 488 74 公辅车间变电所所长 1 357 35 采购部备品备件主管 1 483 75 财务部一般会计 3 344 36 销售部售后服务主管 1 478 76 技术部调度员 8 342 37 技术部工艺主管 1 475 77 轧钢车间设备班大班长 1 342 38 企管部企划主管 1 468 78 炼钢车间准备班原料准备工 13 340 39 炼钢车间冶炼班大班长 1 468 79 轧钢车间成品班大班长 1 338 40 技术部计划主管 1 465 80 炼钢车间准备班夜班大包准备 12 338 序号 岗位名称 定员 评分 序号 岗位名称 定员 评分 81 炼钢车间准备班夜班中包准备 8 338 121 公辅车间氧气站充瓶间操作工 8 276 82 炼钢车间设备班夜班天车工 60 338 122 销售部销售计划员 1 275 83 公辅车间水处理班大班长 1 337 123 炼钢车间万能员 1 272 84 公辅车间热力班大班长 1 335 124 轧钢车间成品班精整操作工 52 269 85 炼钢车间设备班组员 44 333 125 轧钢车间设备班主电室 28 268 86 轧钢车间轧钢班烧火工 4 327 126 轧钢车间轧钢班挂吊工 8 264 87 采购部采购计划员 1 326 127 轧钢车间设备班夜班天车 36 264 88 轧钢车间轧钢班精轧 8 325 128 轧钢车间轧钢班台架工 8 263 89 技术部工艺员 9 323 129 公辅车间氧气站水处理操作工 8 260 90 公辅车间氧气站调度及主控 8 321 130 公辅车间变电所夜班操作工 23 259 91 公辅车间变电所技术工程师 2 321 131 轧钢车间成品班现场管理员 1 258 92 采购部业务员 6 320 132 轧钢车间准备班样板轧辊管理员 1 256 93 轧钢车间准备班轧辊工 9 319 133 公辅车间氧气站化验员 8 255 94 财务部电算会计 1 314 134 办公室文书 1 254 95 炼钢车间设备班汽化冷却工 4 314 135 公辅车间氧气站常白班维护工 15 253 96 企管部统计员 1 312 136 轧钢车间统计员 1 243 97 轧钢车间轧钢班 CP 操作工 16 312 137 轧钢车间成品班成品管理员 10 238 98 办公室党团干事 1 309 138 轧钢车间轧钢班记录标牌工 4 236 99 轧钢车间准备班机架安装工 6 306 139 公辅车间水处理班主泵站工 8 234 100 公辅车间氧气站制氧机操作工 4 305 140 办公室总机管理员 1 233 101 技术部计划员 2 304 141 公辅车间水处理班软化水过滤工 8 232 102 轧钢车间轧钢班粗轧 4 304 142 保供部库管员 3 231 103 轧钢车间轧钢班中轧 4 304 143 公辅车间热力班热力班组员 32 231 104 炼钢车间连铸班连铸坯管理员 5 303 144 机电部档案管理员 1 220 105 炼钢车间准备班渣场工 8 302 145 公辅车间热力班燃油化验员 1 220 106 公辅车间氧气站氮压机操作工 4 302 146 采购部内勤 1 219 107 轧钢车间轧钢班冷剪工 8 300 147 办公室打字员 2 218 108 轧钢车间准备班导卫装配工 6 299 148 技术部司机 10 217 109 公辅车间氧气站空压机操作工 4 299 149 保供部记账员 3 216 110 企管部劳资员 2 294 150 销售部文员 2 210 111 轧钢车间轧钢班冷床管理员 4 289 151 技术部维修工 4 208 112 销售部售后服务人员 2 288 152 炼钢车间统计员 1 206 113 企管部培训专员 1 287 153 财务部档案管理员 1 200 114 轧钢车间万能员 1 286 154 轧钢车间成品班司磅工 4 188 115 质保部化验员 4 285 116 轧钢车间轧钢班料工 4 285 117 质保部质捡员 8 284 118 轧钢车间设备班设备班组 30 281 119 财务部出纳 2 277 120 轧钢车间设备班汽化冷却工 4 276 表六：岗位等级设置表 岗位职等 管理 生产 分值范围 级别分 一等 总经理、副总经理等 750-1000 1000 950 900 850 800 750 880 840 800 760 720 680二等 业务类部门经理 车间主任 560-880 640 600 560 750 715 680 645 610 575三等 行政类部门经理 业务类部门副经理 核心业务主管 车间副主任 470-750 540 505 470 650 620 590 560 530 500 470 440 410四等 其他业务主管 主任工程师 工长 大班长 350-650 380 350 525 500 475 450 425 400 375 350 325 五等 行政主管业务骨干 班组长熟练技术工种 275-525 300 275 420 400 380 360 340 320 300 280 260六等 文员 一般技术工种 200-420 240 220 200 330 315 300 285 270 255 240 225 210七等 一般职员 普通工 165-330 195 180 165 表七：现有岗位对应等级划分设定表 职等 级别 标准分值 岗位 1 1000 2 950 3 900 4 850 5 800 一等 6 750 暂空 (总经理、副总经理等实行年薪制 ) 1 880 2 840 3 800 4 760 销售部经理财务部经理 5 720 采购部经理 企管部经理 炼钢车间主任 轧钢车间主任 6 680 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 7 640 8 600 二等 9 560 1 750 2 715 3 680 4 645 办公室主任销售部副经理 5 610 炼钢车间副主任轧钢车间副主任 6 575 质保部经理 保供部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 7 540 销售部业务经理、市场主管 8 515 三等 9 470 职等 级别 标准分值 岗位 1 650 2 620 3 590 4 560 5 530 (采购部) 废钢采购主管、原辅料采购主管 (企管部) 法律顾问、 (财务部) 资金主管会计 (炼钢车间) 设备主任工程师 6 500 (机电部) 设备主管 (技术部) 调度主管 (财务部) 成本主管会计、综合主管会计、核算主管会计 (企管部) 运营主管 (采购部) 备品备件主管、燃料主管、器材工具主管 (炼钢车间) 技术主任工程师 (轧钢车间) 设备主任工程师、技术主任工程师 7 470 (销售部) 售后服务主管 (技术部) 工艺主管、计划主管 (企管部) 企划主管、人力资源主管 (炼钢车间) 连铸大班长、冶炼大班长 8 440 (办公室) 文秘主管 (企管部) 监审主管 (质保部) 化验室主管 (保供部) 运输主管 (炼钢车间) 值班工长 (轧钢车间) 值班工长 9 410 10 380 四等 11 350 职等 级别 标准分值 岗位 1 525 2 500 3 475 4 450 (炼钢车间) 设备班大班长、冶炼班炼钢工 (轧钢车间) 轧钢班大班长 (公辅车间) 氧气站站长 5 425 (质检部) 质检主管 (办公室) 后勤主管 (销售部) 行政主管 (炼钢车间) 准备班大班长、连铸班中包操作工、大包操作 工 6 400 (保供部) 辅料库主管、废钢料场主管、备品备件库主管、 化工油料库主管、器材工具库主管、成品库主管 (销售部) 业务员 (机电部) 设备技术员 (炼钢车间) 连铸班中包主控工、冶炼班电炉主控工、冶炼 班炼钢 LF/VD、精炼班精炼炉主控工 7 375 (质保部) 质量体系专员 (轧钢车间) 准备大班长 (炼钢车间) 准备班炉体修砌工、连铸班拉矫切割工、连铸 班出坯操作工、氧气站专职工程师 8 350 (办公室) 秘书 (财务部) 一般会计 (技术部) 调度员、变电所所长 (轧钢车间) 设备班大班长、成品班大班长 (公辅车间) 水处理班大班长、热力班大班长 9 325 10 300 五等 11 275 职等 级别 标准分值 岗位 1 420 2 400 3 380 4 360 5 340 (炼钢车间) 准备班原料准备工、准备班夜班大包准备工、 中包准备工、设备班夜班天车工、设备班组员 (轧钢车间) 轧钢班烧火工 6 320 (采购部) 采购计划员、业务员 (技术部) 工艺员 (财务部) 电算会计 (企管部) 统计员 (办公室) 党团干事 (炼钢车间) 设备班气化冷却工 (轧钢车间) 轧钢班精轧、准备班轧辊工、轧钢班 CP 操作 工、氧气站调度及主控、变电所技术工程师 7 300 (技术部) 技术员 (企管部) 劳资员 (炼钢车间) 连铸班连铸坯管理员、炼钢车间准备班渣厂工 (轧钢车间) 准备班机架安装工、准备班导卫装配工、轧钢 班粗轧、中轧、轧钢班冷剪工、轧钢班冷床管理员 (氧气站) 制氧机操作工、氮压机操作工、空压机操作工 8 280 (销售部) 销售计划员、售后服务人员 (企管部) 培训专员 (质保部) 化验员、质检员 (炼钢车间) 成品班精整操作工 (轧钢车间) 轧钢班料工、设备班主电室、设备班设备班组、 设备班气化冷却工 (氧气站) 充瓶简操作工 9 260 (办公室) 文书 (轧钢车间) 准备班样板轧辊管理员、轧钢班挂吊工、轧钢 班台架工、设备班夜班天车工、成品班现场管理员 (氧气站) 水处理操作工、常白班维护工 (变电所) 夜间操作工 10 240 (公辅车间) 水处理班主泵站工、水处理班软化水过滤工、热力班组员 11 220 六等 12 200 职等 级别 标准分值 岗位 1 330 2 315 3 300 4 285 5 270 (财务部) 出纳 (炼钢车间) 万能员 (轧钢车间) 万能员 6 255 (氧气站) 化验员 7 240 (办公室) 总机管理员 (保供部) 库管员 (轧钢车间) 统计员、成品班成品管理员、轧钢班记录标牌 工 8 225 (机电部) 档案管理员 (采购部) 内勤 (办公室) 打字员 (技术部) 司机 (保供部) 记帐员 (公辅车间) 热力班燃油化验员 9 210 (财务部) 档案管理员 (销售部) 文员 (技术部) 维修工 (炼钢车间) 统计员 10 195 (轧钢车间) 成品班司磅工 11 180 七等 12 165 表八：年功薪点数标准表 工龄 标准(点/ 年) 标准年功薪点 (点) 工龄 标准(点/ 年) 标准年功工资 (点) 1 1 1 26 3 58 2 1 2 27 3 61 3 1 3 28 3 64 4 1 4 29 3 67 5 1 5 30 3 70 6 2