MPA管理学案例

MPA 管理学案例1、国际商用机器公司20 世纪 60 年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM ）视为最好只是的就业机会， IBM 在增长机会和工作障碍之间求得了极好的平稳。它领导着运算机产业的进展，同时它从未解雇过一个职员。今天， IBM 已成为美国的第四大工业企业，它的产品范畴从800 美元的打字机到 1 亿多美元的数据处理系统，每年可制造 640 多亿美元的销售额。但今天， IBM 向雇员提供的不再是 30 年前那种高增长、高职业保证的机会了，因为今天的 IBM 正承担着文化的压力， 这种文化更适合于 IBM 几乎垄断运算机工业的时期。近年来， IBM 面临着严肃的挑战。由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人运算机，使得对高利润率的大型运算机的需求减少了。对 IBM 而言，不幸的是， PC 机已成为可互换的大众化商品，而且在几家要紧的制造商之间展开了猛烈的价格竞争。PC 机带来的利润流向了像苹果运算机公司那样的公司，他们持续开发创新新产品满足日益增长的顾客需求。现在， IBM 只占有约 25%的 PC 机市场，与 20 年前 50%的份额形成了鲜亮的对比。 1991 年， IBM 遭受了 80 年来第一次亏损：令人震动的 28 亿美元亏损看一下曾经有助于公司成功的因素，能够使我们更好的了解IBM 当前的咨询题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。IBM 的创始人，托马斯沃森几乎为每一件情况都制定了规则。深色西装、白衬衫、条纹领带是 IBM 的降服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇员们被要求频繁的调换。今天，尽管规章制度的严格性减少了一些，但保守形象依旧一如既往。具有讽刺意味的是，这种适用于IBM 成长及温顺竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为进展的要紧障碍。20 世纪 60 年代 -70 年代，由于 IBM 提供了可预见的成长及就业障碍而被吸引到公司来的一批人，现在已成为公司的负担，因为他们与当前所需的变革和创新的文化不相习惯。IBM 的人员承诺顾客的服务。公司的销售人员仍旧是公司的自豪，他们通过全面培训并把握了丰富的知识。大部分雇员在进入公司的头6 周里都要同意公司的培训； 每年，治理者至少花 40 个小时的额外时刻参加研修。尽管公司遭到财政困难， IBM 仍坚持每年投入几亿美元资金用与教育和培训。如果顾客购买的 IBM 的设备显现了咨询题，他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。然而强调服务却成了创新的代价。尽管 IBM 的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而 IBM 仍将“筹码”压在服务上。这并不是讲服务不重要，而是当市场持续要求创新并对创新给予专门高的酬劳时，IBM 的文化仍集中在服务上。IBM 对自身咨询题的反应是进行大规模的重组。1991 年，公司解雇了2 万人； 1992 年又解雇了相同数量的职员，这种剧烈的重组差不多司空见惯。在所有这些场合，雇员的职务比比先前降低了 2 个-3 个等级。你能够想象这些变化对 IBM 雇员所产生的阻碍。公司原先享有工作保证的美誉，在那儿从来没有被解雇，突然这一切已成为过去。如果你是一位年薪60000 美元的市场研究员， 尽管你的薪水没有受阻碍， 但你发觉自己是在传达室工作时，你的感受如何呢？如此的情况就发生在 IBM 公司，而且是在 1992年！请用治理环境和治理文化理论进行分析。2、直线与参谋假定你主持召开一个由公司有关“智囊”参加的会议，讨论公司进展战略制定咨询题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也明白这些意见有失偏颇是因为发言者把握的资料不全。对此你认为最好采取那一种做法？2、薪金咨询题在美国的大公司里，首席执行官（ CEO）的年均薪金水平是一般蓝领工人薪金 160 倍，是世界上最高的，有的甚至美国总统的薪金还要高。你认为造成这种现象的要紧缘故是什么？请从组织文化角度分析。4、克林顿的机构改革1993 年 9 月 7 日，克林顿总统在白宫宣布了一项“裁员、节约、高效”的政府机构改革打算。该项打算有以下几个要点：一是在 5 年内精简联邦现有 210 万政府雇员的 12%；二是关闭某些部门设在地点的机构，合并职能重叠的政府机构；三是 3 年内所有政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章制度，将其减少 50%等。请你针对以上资料，讲明设计组织应该考虑哪些因素。5、分权咨询题最近一家公司的总裁感叹道： “我们对地点分权长期、坚决和近乎狂热的承诺，造成与产品有关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。 ”他还讲：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓舞地点的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的治理者，他们比往常更受利润的阻碍。”请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。6、布朗公司60 年代，布朗公司曾经几乎被公认为唯独的生产专业机械工具的工厂，80 年代却进展成既生产又销售，而且修理多样产品，如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界机械工业化市场的大部分份额。但是，在 1980 年前后，情形发生了变化。世界性的经济衰退波及了布朗公司。该公司的机械工具销售量下降，收入降低。此外，世界经济的其他咨询题也增加了该公司的咨询题。例如，美元的比价和利率使得该公司的产品比其他国家的产品竞争遇到了障碍，降低了它在国际上的竞争能力。就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占据布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本、使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家，消费者对产品的价格等要求差异不大，按照市场的这一行情，大规格的生产某种规格的产品，从而降低生产成本，因此具有市场销售价低的优势。同时，日元和美元兑换率低也助了一臂之力，布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速进展。到 80 年代末 90 年代初，日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。1990 年前后，该公司在六大洲的 13 个国家（或地区）中开设了 25 个分厂，除了在马里兰的总指挥部以外，还有 3 个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域性内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与和谐工作。每一个分公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。例如联邦德国分公司，在 50 个国家有销售和服务子公司，这些子公司差不多上自治的。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的价格等不一样，应让自己的产品及生产线去是习惯各个专门的市场的特点。例如，意大利生产的动力工具习惯意大利的需要。英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。公司之间不能充分的交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家咨询世了， 通常要过好几年才能被其他国家引用。 例如畅销的 D ustbuster在 70 年代末就在美国销售了， 然而直至 1983 年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时，欧洲的分公司和治理者却拒不同意。在80 年代早期，尽管销售不佳，但该公司仍旧把握了动力工具市场的大部分的销售比例。例如在美国本地市场占有率高达 50%，而英国高达 80%。布朗公司在世界各地的生产工厂中的中层以上治理人员几乎都来自马里兰公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，小孩的教育生活补贴也专门高昂。生产工人从当地雇用，雇用标准专门高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员制造的价值也专门低。多年来，该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部分，部门间的联系专门弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不按照消费者的需求进行生产和设计新的生产线。布郎公司的生产者一直认为，产品质量好，然后大规模生产来降低价格，消费者会购买的。因此布郎公司一直集中精力提升产品功能和质量，提升生产线的生产水平，扩大生产规模。然而日本公司却能够按照市场销售点和渠道来搜集行情，生产中等价格的工具。布郎公司在世界上有8 个设计研究中心，一共设计与生产了260 余种不同类型的马达，而事实上公司正常所需要的只有十个不到的类型。布郎公司的新产品开发显现了滞销状态。90 年代初期，布郎公司的治理者认为他们必须采取措施，家庭用具和小型装置市场日本人还没有明显的插足，因为日本消费者不喜爱这种用具，因此日本和其他竞争者还没有建立起一个专门强的可作为出口基地的本国市场。布郎公司想抓住那个市场，但由于该公司给外界的形象是动力工具市场，因此难以推销自己生产的家庭装置产品。结果在 1989 年该公司购买了通用电气公司的小型用具厂，通过那个厂，该公司就可获得销售家庭装置工具的销售架子，同时，通过大量提供各种产品，实现工厂经济效益。咨询题：如果你是布郎公司总经理，请你分析公司在组织方面存在的咨询题，并提出初步的计策思路。7、皮尔卡丹的领导艺术皮尔卡丹既是文明遐迩的时装设计师， 又是杰出的企业家。 皮尔卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大咨询题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直截了当对话，了解情形，作出决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑如此运用这些人才。卡丹在用人上专门有眼光，他以用人之长做为标准。只要他发觉某人在某一方面有专长，就会毫不犹疑的用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差，使他能在猛烈的市场竞争站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情形毫不了解，经营起色不大。卡丹发觉后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌专门快大有改观。请分析卡丹的领导风格。8、康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹苏雷诺兹今年22 岁，马上获哈佛大学人力资源治理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的职员的工作空缺，因此她在那个地点作过许多不同类型的工作。目前，她差不多同意该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险更换部主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有500 多人。公司奉行职员的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对职员专门信任。苏将要承但的工作要求她直截了当负责 25 名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但职员的责任十分重要，因为更换通知要先送到原保险公司所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从 19 岁到 62 岁，平均年龄为 25 岁。其中大部分人是高中学历，往常没有过工作体会，她们的薪金水平为每月 1420 美元到 2070 美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了 37 年，并在保险单更换部做了 17 年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她估量除了丽莲兰兹之外，其他将成为下属的成员都可不能有什么咨询题。丽莲今年 50 多岁，在保险单更换部工作了 10 多年。而且，作为一位“老太太” ，她在职员群专门有重量。苏确信，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑：一名有效的领导者应具备什么样的素养？咨询题：阻碍苏成功的成为领导者的关键因素是什么？为了关心苏赢得操纵丽莲，你有何建议？9、华东输油治理的鼓舞方式华东输油治理局有 8000 多名职工， 1 万余名职工家属，治理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。如此一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时刻内，显现了职工不安心泵站工作、劳动纪律松懈等咨询题。基层单位的领导常常花费专门大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了咨询题的缘故。从客观缘故上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和 20 多个输油泵站， 70%以上建在远离城镇的乡村。 正是这种专门性， 给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观缘故上看，一些单位的领导片面的强调“先生产，后生活”甚至把生活后勤工作和生产对立起来，如此，就形成了落后的生活后勤和宽敞职工、家属生活方面的需要不能相习惯的矛盾，并逐步上升为阻碍职工思想情绪、阻碍生产的要紧矛盾。例如在几个咨询题比较突出的泵站，有 20%以上的职工向领导提出请调报告； 有的由于食堂办的差， 50 多个职工竟有 30 多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析明白，宽敞基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的闲暇土地进展蔬菜生产，解决职工吃菜难的咨询题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提升烹饪技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的咨询题；组织各单位的职工家属兴办集体福利事业，为职工生活提供方便；主动联系生活物资送货到基层；各单位主动进行绿化，为职工制造优美、舒服的工作、学习和生活环境。同时还主动丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的咨询题。通过这一系列措施的落实，原先存在的咨询题连续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的主动性，促进了工作，保证了生产。请你按照需要和鼓舞理论分析华东输油治理局的行为。10、张经理的沟通体会某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的治理手段，充分与职员沟通，才能调动职员的主动性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不拜之地。几年来，他在调查职员主动性，发扬其创新能力方面进行了改革。第一，张经理直截了当与职员沟通，幸免中间环节。他告诉职员自己的电子信箱，要求职员专门是外地职员大胆反映实际咨询题，主动参与企业治理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。他从大量的职员来信中收集到许多对决策和有用的信息。如该公司在对生产线进行技术改革时，一名职员通过信箱，毛遂自荐要求担任改造工程现场指挥，张经理及其他治理者在通过调查后，认为该职员技术过硬，善于搞革新，便决定任用，结果，提早圆满的终止任务。自从设置经理信箱以来，先后收到职员来信 500 多封，这反映出职员对公司兴衰的关怀。为了鼓舞职员的这种热情，工厂决定，凡是被采纳的建议，给予鼓舞；提出带有普遍性咨询题的来信，张经理给予答复。其次，为了建立与职员的沟通体制，公司又建立了经理公布见面会制度，定期召开，也可因重大情况临时召开，参加会议的职员时职员代表、特邀代表和自愿参加的职员代表。每次会议前，职员代表都广泛征求群众意见，提交经理公布见面会上解答。1998 年 12 月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，职员中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分职员的疑虑得以澄清和排除，保证了这两项工作的顺利进行。最后，张经理还注意公司的舆论，注意对收集到的小道消息进行分析和利用。 1999 年，该公司面临供电紧张、原材料涨价、市场竞争加剧的不利形势，许多职员对完成任务信心不足，一时刻小道消息漫天飞，认为该公司会裁员，也可能倒闭，人心惶惶。张经理听到了小道消息的内容，临时决定召开公布见面会，给职员以提咨询的机会。意见集中在两点：一是企业如何生存；二是职员的收入是否会受阻碍。面对咨询题，张经理结合工厂面临的实际情形，进行沟通，如实全面向职员介绍了公司的经营状况，认为该公司面临供电紧张、原材料涨价、市场竞争加剧的不利形势等情形确实存在，可能要临时阻碍职员的收入，但公司有信心解决困难，并向职员详细介绍了工厂的经营方针和计策，并请职员对这些政策、方针和计策提供意见，以便及时修改。张经理自动提出扣除自己上半年的奖金。出人意料的是，职员对公司的政策十分配合，部分职员自动要求减免上半年的奖金，最后大伙儿一致同意扣除上半年的奖金。这一举动，使公司上下齐心，共同努力，克服了困难，渡过了难关，使产值和利润有了大幅度的增长。请你用本节所学的内容，分析张经理与职员在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的要紧内容是什么？从那个沟通案例中，分析治理者在沟通中所起的作用。11、查克停车公司如果你好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，确信会有如此一些名人来参加：杰克尼科尔森(Jack Nicholson)、麦当娜（ Madonna）、汤姆克鲁斯（ Tom Cruise）、切尔（Cher）、查克皮克（ Chuck Pick）。“查克皮克？” “所以！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，而南加州停车行业内相当当的名字确实是查克皮克。查克停车公司中的雇员有 100 多人，其中大部分人是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为 6 个 7 个晚会提供停车服务， 每一个晚会可能需要 3 位 5 位服务员。查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100 多万美元。其业务包含两项差不多内容：一项是为晚会停车；另一项是持续的在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。 那个乡村俱乐部要求有 2 个 3 个服务员每周七天差不多上如此。然而查克的要紧业务是来自私人晚会。他每天的工作确实是拜望那些富人或名人的家，评判道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的咨询题。一个小型的晚会可能只要 3 个 4 个服务员，花费大约 400 美元。然而一个专门大型的晚会的停车费用可能高达 2000 美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车服务，但他们为查克提供的收费方式却专门不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克第一估量大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钞票给出一个总价格。如果顾客情愿“买”他的服务，查克就会在晚会终止后寄出一份帐单。在乡村俱乐部，查克按照合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯独来源是服务员为顾客服务服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯独的收入来源。请用操纵理论进行分析。12、关于“文件核算制”据某报报道：每年2 月，本是机关文印室最繁忙的时期，但H 市S 区政府文印室今年并不紧张区政府新设的“文件核算制”削平了往年的“文山”高峰。该区规定，每打印一份文件， 8 开纸收费 8 元， 16 开纸收费 4 元，加印一张双面 8 开收费一角，单面 8 开收费七分， 16 开纸对半收价。文印费又批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈， “文山”不推自倒。对上面的报道进行分析，试回答下面咨询题： S 区政府的作法是否真正有效？请结合本咨询题分析制定操纵标准应依据的原则。13、巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉快的十月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打了电话，要求赶忙作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中戴维斯能感受得到发生了什么事。他告诉她赶忙过来见他。大约五分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了， ”她开始申述：“我在产科当护士长已四个月了，我简直干不下去了。我如何能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要明白，我只是一个凡人。我差不多尽最大的努力习惯这份工作，但看来这是不可能的，让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的情况。像如此的情况，每天都在发生。昨天早上 7：45 我来到办公室就发觉桌上留了张纸条， 是达纳 杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午十点需要一份床位利用情形报告，供她下午在董事会作汇报时用。我明白，如此一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30 分钟以后乔伊斯 （戴安娜的直截了当主管，基层护士监督员）走进来咨询我什么原因我的两个护士不在班上。我告诉她，雷诺兹大夫（外科主任）从我这要走了她们两位，讲是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持讲只能这么办。你猜，乔伊斯讲什么？她叫我赶忙让这些护士回到产科部。她还讲，一个小时之后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你讲，戴维斯博士，这种情况每天都发生好几次。一家医院就只能如此运作吗？”请用组织和指挥理论进行分析。14、马格纳国际公司马格纳国际公司（ Magna Co International）是北美十大配件厂之一。这家加拿大公司生产有4000 种零配件从飞轮到挡泥班，一应俱全。它为几乎所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。例如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳的高层治理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位治理者充分的自主权。在80 年代中期，该公司拥有亿万多名职员，年销售额近十亿加元。职员们被组织到120 个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持较小规模（不超过200 人）以鼓舞创新精神并将责任完全落实到工厂经理身上。当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，马格纳公司不是扩大该公厂的规模，而是重新配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。这种结构在 80 年代运做的相当好， 10 年内总销售额增长了 13 倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆的扩展他们的业务。他们不仅获得他们工厂的赢利，而且能够分享从他们的业务中分离出去的新建工厂的赢利。如此，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设置新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。但 1990 年泡沫破灭。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机促使的马格纳治理者给公司带来了十亿美元的新债务。 1990 年，马格纳公司的销售额为 16 亿美元，而亏损达到 1.91 亿美元。公司陷入了严峻的经营危机。咨询题：马格纳公司陷入逆境的缘故是什么？你认为马格纳公司应采取何种措施以走出逆境。解题思路：解答此题需要运用治理学中组织和操纵的有关理论。15、美国和日本的治理80 年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业治理模式一时刻引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，专门是东南亚金融风暴显现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映了日本经济脆弱的一面。现在，许多人又下结论讲日本企业治理模式差不多过时，美国企业治理模式更加有效。关于这种情形，你赞同以下那种讲法？16、“摸着石头过河”的决策方式十一届三中全会以来，我国在邓小平同志的领导下，在社会主义建设的过程中大力进展经济，勇于创新，持续探究。在改革开放中，我们持续遇到各式各样的新咨询题，解决这些咨询题，既没有体会能够借鉴，也没有任何现成的理论做指导。用邓小平的话来讲，一切差不多上“摸着石头过河”。20 多年来，在邓小平思想的指导下，中国经济取得了长足进展，持续踏上新的台阶。试用渐进主义理论分析我国所采取的经济建设方针的正确性。17、建筑办公楼的风波某贫困县常委会通过讨论，为了改善办公环境，一致同意动用省委拨的 2000 万元扶贫款建筑县政府办公大楼。历时一年半，雄壮的办公大楼建成了，然而一封封检举信也寄到了省领导的手中。省委对此专门重视，责令有关部门严格查处。省纪委工作组也进驻县城，然而半年过去了也没有查出要紧负责人，此事也就不了了之。上述案例讲明什么咨询题？如何幸免这种现象？