领导力与执行(XXXX-MBA-0)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,魄 力,魅 力,执行,领导要素,眼 力,领导力与执行,执行力差的六大原因,提升执行力的三把钥匙,执行过程的五个要素,做事的四种团队结构,职能团队,研发,制造,销售,赵,李,王,研发,制造,销售,赵,李,王,小,孙,销售部季总,核心,建立对事负责的机制,以“流程责任为基础，而不是仅仅强调岗位责任。,轻量级团队,重量级团队,市场/,产品概念,市场/,产品概念,研发,制造,销售,赵,李,王,老,孙,刘,总,独立团队,(,老虎团队,),市场/,产品概念,刘,总,职能结构,轻量级团队,重量级团队,独立团队,市场/,产品概念,市场/,产品概念,市场/,产品概念,执行的重要性,愿景转化为决策，决策确定就坚决执行,心中有一幅,愿,景，,却无能力去执行，,终究只是幻想罢了,。,Stephen M.Case,-,前美国在线时代华纳董事长,执行力差的六大原因,高管不干脏活,不知道干什么？,不知道怎么干？,干起来不痛快？,不知道干好了有什么好处？,提升执行力的三把钥匙,Phases,Index of,Attention and,Influence,High,Low,ACTUAL,MANAGEMENT,ACTIVITY,PROFILE,Knowledge,Acquisition,Concept,Investigation,Basic,Design,Prototype,Building,Pilot,Production,Manufacturing,Source:Hayes,R.H.,Wheelwright,S.C.,and Clark,K.B.(1988).,Dynamic Manufacturing.,New York:The Free Press,p.279.,See also Gluck and Foster.(1975,September-October).Managing Technological Change:A Box of Cigars for Brad.,Harvard Business Review,p.141.,管理层影响结果的能力,高管介入执行过程,结果导向的思维,领导者需要综合运用各种资源和技巧以实现结果,.,我们寻找的是领导者,-,他能够激发活动,调动情绪和有效控制,而不是使人沮丧,使人颓废和硬性控制,.-,杰克,.,韦尔奇,激励下属,有家公司叫,C,公司，他们作出了五年规划，,2008,年是第一年，是基础之年、关键之年。,2008,年的重头工作就是同,H,集团的一个专业合作项目。可是他们和,H,集团谈判了两三个月，也没有什么实质性的进展，但这个项目非常重要，一定要谈成。于是有一天，,C,公司和,H,集团约定，第二天上午九点钟，在,K,宾馆二号会议室，进行最后谈判，力争拍板成交。经过高层领导的商量，大家准备把这个谈判工作交给发展部的有实力的小徐去做。,IPD,框架,集成组合管理团队（,IPMT,）,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术趋势,产品组合,市场管理,管理市场并评估绩效,理解市场,市场细分,组合分析,制定市场细分策略及计划,调整,&,优化业务计划,目的,IPD,（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化成功的产品和产品包的开发过程及交付质量。,所有利益相关者早期参与的标准化方法,规范化的带里程碑的流程,项目管理,考评,关键要素,跨部门团队,管理,IPMT,执行,PDT,结构化流程,6,个阶段,4,个决策评审点,一流的子项目,项目管理 系统工程,以用户为中心的设计,管道管理 杠杆比较 技术管理,IPD,工具,共用工具、业务、技术,满意的顾客,概念,生命周期,发布,验证,开发,计划,IPD,产品开发团队（,PDT,）,强化流程知识,案例：约翰的故事,随着杰里,罗宾逊（,Jerry Robinson,）在研发部工作量的增加，他觉得有必要在指定一名工程主管。他选择了最好的工程师之一约翰,佩里（,John Perry,）。约翰,佩里有些不愿意接受这份工作，因为他不确定自己是否想得到这个管理职位。,但是一接受这份工作，约翰就觉得一定要成功，因为作为工程师他是成功的。他记得读过一本有关管理的书里说，新上任的工程经理一个重大错误就是继续亲自进行工程项目的工作，而没有授权交给别人去做。约翰向自己保证这种情况一定不要发生在自己身上。,约翰很快就发现事情并不像书上说的那么简单。让小组的工程师负责有些困难，他发现自己不断的检查和重做他们的有些工作。但是如果他把工作交给别人，就会出现瓶颈，无法完成工作。工程到期完不成，士气也在衰落。,约翰认为自己小组的成员都是优秀的，他不知道自己什么地方做的不对。他想也许自己该跟杰里谈谈。,需要讨论的问题,1.,约翰什么地方做的不对？,2.,到这个地步，他要改善这种情况怎么办？,做教练式领导,一项国际调查表明：员工的工作能力，,70%,是在直接上司的训练中得到的,员工的工作能力,70%与您有关！,组织中培育人才的三大支柱,自我发展：,部属对自己的能力开发,集合式训练：,离开工作现场的训练,在职训练：主管对部属现场教导,三者不可偏废,组织的,培育,人才架构,主管人员在组织培育部属中的角色,能力开发的根本保证,培训是现场培育的补充,现场是培育部属的基础,1.,以身作则推动,现场培育,。,2.,鼓励部属参加,集合式培训,。,3.,激发部属发展,自我能力,。,主管培育指导部属的责任,不能动的；,指挥，批准，把关，追踪，委托,寻找到“适合的人”来做“适合的事”,-,项目经理，团队成员,知人善任,项目经理,客户支持,原型构造,市场,财务计划,采购,生产,测试,开发,团队建设,:,跨职能团队,团队的异质性,合作精神,执行过程的,5,个要素,要素,1.,目标明确,S,明确具体的,(Specific),M,可衡量的,(Measurable),A,可接受的,(Acceptable),R,现实可行的,(Realistic),T,有时间限制的,(Timetable),目标确定的原则,过去类似业绩,竞争者标杆,客户的需求,责任到人：归属权明确,WBS,：工作细分结构,是工作任务、资源、进度、预算、里程碑以及责任集成在一起的关键手段。,每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几点的估计：,要完成的任务,每个任务所需要的资源,每个任务的进度,每个任务的预算,人力,物力,完成的里程碑,交换机项目,测试,设计,概要设计,工作任务包级,分解工作和产品,逐层往上汇报,指明报告的级别,要素,2.,分步实施,WISDOM,软件开发,需求分析,总体设计,A,模块设计,B,模块设计,S,模块设计,集成测试,A,概要设计,A,详细设计,A,编码,A,单元测试,B,概要设计,B,详细设计,B,编码,B,单元测试,S,概要设计,S,详细设计,S,编码,S,单元测试,方案拟定,集成测试,测试报告,07/01,07/10,10,天,07/1,07/31,21,天,08/01,08/27,27,天,08/01,09/03,34,天,08/01,09/10,41,天,09/11,10/20,40,天,风险预留时间,10/21,11/10,20,天,08/01,08/07,08/01,08/08,08/08,08/15,08/16,08/22,08/23,08/27,08/09,08/18,08/19,08/27,08/28,09/03,08/01,08/11,08/12,08/20,08/21,08/31,09/01,09/10,09/11,09/26,09/27,10/15,10/15,10/20,要素,3.,有效协同,要素,4.,激励到位,激励,(energizing),到位,(,力度,描述,兑现,),限定资源,(Resource framed),权利,(entitlement),到位,产品经理,硬件经理,市场技术经理,技术支援经理,制造经理,测试经理,软件经理,硬件项目组,软件测试组,结构组,硬件测试组,装备组,试制组,工艺组,生产接口人,工程设计组,工程安装组,维护组,编辑出版组,用户培训组,软件项目组,软件项目组,器件组,硬件项目组,产品研发合同书,一级计划,产品版本计划,特性计划（一级二层）,PDT,PDT,任务书,二级计划,PDT,计划,项目组任务书,三级计划,项目组计划,1月,2月,3月,4月,5月,月度工作计划,合同书,/,任务书管理,合同的要素,合同书,/,任务书：,合同书,/,任务书主要规范合同双方的责任和权利。对,合同的执行者,，主要承诺如下目标：,进度目标,:,指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等,质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等,成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等,人均毛利额：主要指人均销售毛利额,器件复用提高、独家供应商减少方面的目标,对,合同的发包者,，其承诺的主要目标如下：,资源及时提供，特别是人力资源的及时提供,保证及时组织评审,保证及时提供相关文档资料,保证及时处理跨部门问题等,阶段,I,阶段,II,阶段,III,推出,Competitive,Position:,Advantage,Parity,Disadvantage,创意形成,立项,开发,小规模生产,规模生产,上市,要素,5.,适时跟进,跟进,=,检查,+,纠偏,小吉是研发工程师，他犯了个严重的错误。在为西部通信公司提供设备的设计规格确定中，他出现了一个基本的计算错误。设备依照这些规格被制造出来了，由当地的一个承包商进行了安装。承包商对设备的大小提出了怀疑，此后，公司销售人员也提出了同样的质询。,按照研发活动政策，应该在这些设备交给销售部门之前由其它人进行检查和验收，然后由销售部门再卖给顾客。负责检查的工程师像往常一样，飞快地检查了计算结果，签了“,PASS”,意见后，给了销售部门。每个人都有大量的工作要做，一切都迫于工期的压力。因此，他们不能在每一件事上，花费太多的时间。,销售部门也是在处理承包商的疑问时，才发现了这一问题。公司研发部的副总老李负责此事的调查。他在和小吉谈话时说，“你在给西部通信公司设备设计中犯了个非常致命的错误。将给公司增加很大的损失！”。然后，老李才向他说明了到底出现了什么问题。几天后，老李收到了公司人力资源部门送来的通知，说必须要马上递交对小吉的绩效评价。老李想这可是强调一下小吉表现多么差的好机会。,在星期三时，老李将小吉叫进了办公室。“坐下吧。现在该是交你的年度绩效评价的时候了。你也知道，今年你的工作表现真是越来越差了。看起来，你似乎每一次都会犯更大的错误”。“不，我想我做得越来越好了”，小吉抗议道。“好多了，那上上个星期西部通信公司的设备做得一团糟，你还敢这么说？”，老李反问道。,“那当然。只不过那一天很糟糕而已。”小吉反驳道，“还记得在东部电信公司设备制造时，你还收到了一封信，说我做的规格计算给他们省了一大笔钱。后来你还曾经说过我工作越来越好了呢。”“我可是说你的态度越来越好了，你跟别人一起工作越来越好了，不是指你的工作”。小吉说，“那我还有别的过错吗？，“你应该在工作中表现更多的创造性”，老李回答说。,“我比其它人工作都努力，在下班后花在工作上的时间比任何人都多。要求我加班时，我就留下来。我加班比任何人都多。你还记得上上个星期六我到这里来工作吧？”，“可你上上个星期六的错误是无法消除的”，老李说。“好吧，你看，两个月以前，我就告诉过你，我们没有时间准确地相互检查各自的工作，这种事情总有一天会发生的。我早就告诉过你”，小吉说。,“问题是你的工作必须要改进。我必须将你的绩效评价表填好，而且这上面不会说你好话的”，老李加了一句。“这不公平，也不合理，我的工作比其它工程师要好得多”，小吉说。“我现在评价的是你，不是其它工程师”，老李说。,看门人,决策标准,文档,会议,核查点决策四件事,跟进的三个