组织设计与企业转型

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三讲,组织设计与,企业转型,3.1,组织职能概述,一般意义的管理是对业务活动的计划、组织、控制、激励、领导，组织职能首先体现在对管理人员的管理劳动的管理,一.组织职能,的,的内涵,结构和过程,。,结构要素,-职位,、任务、人以,及,及它们之间的,特,特定关系网络,，,，,相对稳定性。,展,展开,活,活动完成目标,，,，适应环境而,调,调整，,运作,、变革,的过程即为,组织过程，适,应,应性,组织职能内容,-组织结,构,构设计和运作,，,，人员的考核,安,安排，组织的,变,变革和发展,。,二,.,组织结构的指,标,标框架,Complexity-,组织差异化的,程,程度。专业化,的,的劳动分工（,横,横向差异性）,，,，纵向等级层,次,次（纵向差异,性,性），地理分,布,布广泛（空间,差,差异性），交,流,流沟通协调的,难,难度,Formalization-,组织依靠规则,和,和程序引导员,工,工行为的程度,。,。职工工作行,为,为程序化、规,范,范化、标准化,，,，自由发挥的,空,空间。职工discretion程度与,Formalization,成反相关关系,。,。,Centralization-,决策制定权力,的,的分布,三,.,Organizationdesign,以组织结构安,排,排为核心的整,体,体设计工作,依据目标，分,解,解业务活动，,分,分类组合；,设计机构、部,门,门、职位（,职位设计和分,析,析）,，明确工作内,容,容、责任、权,限,限及相互协作,关,关系,（,决策权）,；,规定任职资格,、,、规章制度和,工,工作程序。,根本任务,提,提供组织结构,图,图，编制职务,说,说明书。,3.2 基,本,本概念和原则,的,的演化一、专业化与,劳,劳动分工,劳动分工,：工作合理分,解,解,一人完成,一,一部分,劳动分工和专,业,业化-效,率,率提高。,“熟能生巧”,；,；不同技能,员,员工发挥所长,“通工易事,”,”,部门本位,管理成本上升,;,人员非经济性,(单调、厌倦,、,、易于疲劳象,低生产率、,劣,劣质品、离职,流,流动率提高),60年代扩大,工,工作范围-,职,职务轮换、职,务,务扩大化、职,务,务丰富化,团,队,队工作.80年代以来”,流,流程再造”,二职权与职,责,责分工-形,成,成承担一定管,理,理工作的,职位,职责,-承担的管,理,理工作；委以,特,特定的、内在,的,的权力以保证,工,工作的完成-,职权,1权责对等,原,原则-,职权与职责对,称,称,有,有,责,责无权、责大,于,于权-难,以,以工作；有权,无,无责、权大于,责,责-滥用权,力,力.,2 适当授,权,权原则-,上级将某些职,能,能的决定权或,特,特殊任务的处,理,理权委派给下,属,属,授予权力,并规定他们,在,在限定的范围,内,内行使,执行职责和最,终,终职责,-,最终职责不下,授,授,三直线职权,与,与参谋职权,直线指挥人员,-对组织,目,目标实现负有,直,直接责任，拥,有,有决策、指挥,命,命令下属的权,力,力；这种上级,下,下级职权关系,贯,贯穿着组织的,最,最高层到最低,层,层-指挥,链,链.在指挥链,中,中每个环节,直,直线管理者有,权,权作出决策而,无,无须征得他人,同,同意,参谋人员,-为实现,目,目标而协助工,作,作，拥有思考,、,、筹划和建议,的,的权力，处于,服,服务和协助的,参,参谋地位，对,下,下级有业务指,导,导权，无指挥,命,命令权,职权和知识相,结,结合-,职能，,动态,四管理幅度,与,与管理层次,有效的管理幅,度,度,-1933年,V.A.Graicunas,=N（2,N-1）1，1；2,，,，6；-；10，5210,洛克希德导弹,航,航天公司,，,6大因素，5个等级，权,数,数加总.,职能相似性,复,复杂性;地区;指导控制,计,计划,协调工,作,作量,管,理,理,者,者,本,本,身,身,的,的,素,素,质,质,（,能,力,力,、,、,风,风,格,格,）,;,被,被,管,管,理,理,者,者,能,能,力,力;,信,信,息,息,沟,沟,通,通,条,条,件,件;,层,层,次,次,，,高,层,层,，,，,4,8,，,，,低,低8,15,五,统,统,一,一,指,指,挥,挥,统,一,一,命,命,令,令,-,一,一,个,个,人,人,只,只,能,能,接,接,受,受,同,同,一,一,个,个,的,的,命,命,令,令,越,级,级,指,指,挥,挥,，,，,多,多,头,头,领,领,导,导,矩,阵,阵,结,结,构,构,中,中,多,多,头,头,领,领,导,导,20,世,世,纪,纪80,年,年,代,代,，,，,沟,沟,通,通,、,、,谈,谈,判,判,和,和,解,解,决,决,冲,冲,突,突,的,的,技,技,能,能,六,部,部,门,门,化,化,在,职,职,位,位,设,设,计,计,和,和,分,分,析,析,的,的,基,基,础,础,上,上,，,，,根,根,据,据,各,各,个,个,职,职,位,位,的,的,工,工,作,作,内,内,容,容,、,、,性,性,质,质,以,以,及,及,相,相,互,互,联,联,系,系,，,，,依,依,照,照,一,一,定,定,的,的,原,原,则,则,，,，,将,将,各,各,个,个,职,职,位,位,组,组,合,合,成,成,被,被,称,称,为,为,“,“,部,部,门,门,”,”,的,的,管,管,理,理,单,单,位,位,职,能,能,部,部,门,门,化,化,顾,客,客,部,部,门,门,化,化,地,区,区,部,部,门,门,化,化,过,程,程,部,部,门,门,化,化,人,数,数,时,时,间,间,产,产,品,品,过,过,程,程,销,销,售,售,渠,渠,道,道,设,设,备,备,等,等,七.,集,集,权,权,与,与,分,分,权,权,组,织,织,的,的,决,决,策,策,权,权,在,在,不,不,同,同,层,层,级,级,的,的,分,分,配,配,集,权,权,与,与,分,分,权,权,相,相,平,平,衡,衡-,决,策,策,权,权,在,在,各,各,个,个,层,层,次,次,的,的,机,机,构,构,、,、,部,部,门,门,、,、,职,职,位,位,之,之,间,间,的,的,分,分,布,布,要,要,符,符,合,合,实,实,际,际,需,需,要,要,集,权,权,优,优,势,势,-,统,统,配,配,，,，,政,政,令,令,统,统,一,一,，,，,执,执,行,行,效,效,率,率,弊,端,端,-,成,成,员,员,积,积,极,极,性,性,，,，,决,决,策,策,，,，,适,适,应,应,性,性,（,（,沟,沟,通,通,）,）,集,权,权,倾,倾,向,向,的,的,原,原,因,因-,历,史,史,，,，,领,领,导,导,信,息,息,技,技,术,术,与,与,分,分,权,权,3.3,组,组,织,织,设,设,计,计,的,的,权,权,变,变,方,方,法,法,一.,机,机,械,械,式,式,与,与,有,有,机,机,式,式,组,组,织,织,官,僚,僚,行,行,政,政,组,组,织,织-,高,高,度,度,复,复,杂,杂,化,化,、,、,高,高,度,度,正,正,规,规,化,化,和,和,高,高,度,度,集,集,权,权,有,机,机,式,式,组,组,织,织,（,（,适,适,应,应,性,性,组,组,织,织,）,）,：,：,低,低,复,复,杂,杂,性,性,、,、,低,低,正,正,规,规,化,化,和,和,分,分,权,权,化,化,的,的,。,严,格,格,的,的,层,层,级,级,关,关,系,系,合,合,作,作(,纵,纵,向,向,的,的,和,和,横,横,向,向,的,的),固,固,定,定,的,的,职,职,责,责,不,不,断,断,调,调,整,整,的,的,职,职,责,责,高,高,度,度,的,的,正,正,规,规,化,化,低,低,度,度,的,的,正,正,规,规,化,化,正,正,式,式,的,的,沟,沟,通,通,渠,渠,道,道,非,非,正,正,式,式,的,的,沟,沟,通,通,渠,渠,道,道,集,集,权,权,的,的,决,决,策,策,分,分,权,权,的,的,决,决,策,策,二.战略与结构,AlfredChandler对美大公司发,展,展史考察：DuPont、GM:战略的变化先,行,行于并导致组织,结,结构变化,单一产品线战略,简单结构，高,层,层管理者决策，,复,复杂性和正规化,程,程度低；既定的,产,产业内扩大其活,动,动范围，,合并供货者,或直接销售产品,到,到顾客；,多角化,经营阶段，配置,资,资源，控制绩效,并,并保持协调。,探索者战略-,创,创新，有机式；,防,防御者战略-,稳,稳定性和效率，,机,机械式,三.规模、技术、环境,规模,越大,专业化,、,、标准化程度就,越,越高,规章制度,也,也越健全,分权,化,化的程度也越大,技术,与结构：常规技术-,集,集权化的结构。,非,非常规-灵,活,活性,分权化，,低,低正规化。,稳定和动荡,环境,的机械式与有机,式,式组织形式,3.4 组,织,织结构类型一.直线制,特点：每个下属,只,只有一个上级,管理工作由主管,直,直接指挥，不设,职,职能,助手协助,。,。要求领导者精,明,明能干，具有多,种,种知识和技能,。,优点,：精简，管理费,用,用低；指挥系统,单,单纯，责权明确,，,，命令统一，便,于,于维护纪律和秩,序,序；决策迅速，,灵,灵活；,不足,：管理简单、粗,放,放，难以深入、,细,细致、周到地考,虑,虑；横向联系差,；,；全能型管理者,的,的经验、能力无,法,法传递，不利持,续,续发展。,二、直线职能制,以直线制为基础,，,，在各级主管之,下,下，设置相应,的,的职能部,门,门作为参谋机构,，,，进行专业化管,理,理。,特点,：行政主管指挥,和,和命令权，职能,机,机构作为,参,参谋起业务指导,作,作用；得到行政,主,主管授权时，,才,才拥有一定,的,的指挥职权。,优点,：,既统一指挥，又,发,发挥专家业务的,特,特长。,缺点,：部门缺乏全局,观,观念，不便于横,向,向沟通；,职,职能单位间矛盾,较,较多，多头指挥,，,，影响整体效,率,率；组织结,构,构缺乏弹性，对,环,环境变化反应较,慢,慢。,三、事业部制,“,Sloan,模型”。“,联邦分权化,”,“,集中决策，分散,经,经营，协调控制,”,事业部：独立产品市场,产品、市场责任,单,单位,；独立利益，,独,独立核算,利益责任单位,；足够权力，自,主,主经营,分权单位。,总部决策中心,，,，长期计划,发,发展总目标、方,针,针、政策；资金,分,分配；重要人事,。,。事业部利润,中,中心，经营中心,。,。生产企业,成,成本中心；,优点：,总部，事业部,的,能动性；稳定性&灵活性；高级,人,人才培养；扩大,跨,跨度,四、,模拟分权制,介于直线职能制,事业部制之,间,间的结构,。,适用,：,连续生产过程,、整体性大规模,企,企业,，,如 大型钢,铁,铁,，,化工，原料加工,企,企业,。,无法分解,，又无法,用,用其它结构管理,，,，模仿事业部形,式,式,差别,：组成单元生,产,产阶段,，,模拟,事业部；无,独,独立外部市场,；,；利润指标,内部价格,核算体系。“独,立,立核算，自负盈,亏,亏”模拟市,场,场“厂币”,优点,：解决了企业规,模,模过大不易管理,的,的问题，,缺点,：部门难了解全,貌,貌，沟通、较强,容,容忍。“瓶颈,”,关键,：理顺内部价格,关,关系，“统”“,分,分”关系,。,五、,矩阵制,从专门从事某项,工,工作工作小组,发,发展,ProjectOrganization（Team）,不同背景、技能,、,、知识、不同部,门,门 人员组成，,为,为完成特定任务,工,工作，完成解散,。,。,优点,：适应性强，机,动,动灵活，新观念,。,。,缺点,：缺稳定性；规,模,模局限。,适应,：不同专长者一,起,起完成不确定、,复,复杂工作。,二维距阵结构,：同时几个项目,不同专长者一,起,起工作-项,目,目经理部（工作,小,小组）