宝洁分销商计划--营销计划与控制

,宝洁分销商2005计划,-市场计划与控制,宝洁分销商2005计划的提出,宝洁针对计划所采取的策略,计划存在的问题,分销商的发展方向,宝洁公司简介,*,*,宝洁分销商2005方案 -营销方案与控制,宝洁公司简介,宝洁分销商2005方案的提出,宝洁针对方案所采取的策略,方案存在的问题,分销商的开展方向,11/29/2024,1,公司简介,始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在?财富?杂志最新评选出的全球500家最大工业/效劳业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化装品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。,产品链接,11/29/2024,2,公司概况,成立时间 1837年,总部 美国俄亥俄州辛辛那提市,销售额 434亿美元2002-2003财政年度,利润额 51.9亿美元2002-2003财政年度,分公司分布 超过80个国家,产品销售 超过160个国家,产品种类 洗发、护发、护肤用品、化装品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药 、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品,品牌 约300个,员工数 约100，000,董事长 雷富礼 相关链接,总裁兼首席执行官 雷富礼,全球技术中心 19个,年度研发投入 17亿美元 2001-2002财政年度,平均每年申请专利 近20，000项,11/29/2024,3,宝洁 大中国 区总裁,罗宏裴先生Laurent Philippe),宝洁公司董事长兼首席执行官,雷富礼先生A.G.Lafley),宝洁公司高层人员,返回,11/29/2024,4,宝洁分销商2005方案提出的背景,分销商的引入1,宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁，这是宝洁公司在中国的第一家合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员，这些是宝洁公司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的沟通，帮助解决相关贸易和金融问题。因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即1993年以前，他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户根本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。,这些传统的贸易企业在多年的方案体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务开展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越奉献。,11/29/2024,5,分销商的引入2,随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P，即产品，价格，促销和分销的管理工作。而传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化加之员工积极性不高。长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很多。,宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性，此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。在这种背景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的中国分销商。,11/29/2024,6,宝洁分销商的开展历程1,宝洁公司在1988年进入中国大陆市场,十余年时间保洁(中国)公司在通路管理上经过了三个开展阶段：第一阶段，1988年至此1992年,宝洁公司对分销商采取的是典型“推压式管理方式,将产品直接销售给分销机构,以分期交纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。宝洁相信如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，宝洁销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订更多的商品，并且有能力回收货款。,11/29/2024,7,分销商的开展历程2,第二阶段，问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的病疾，宝洁也不例外。因此，从1992年开始，宝洁开始“帮助分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题，但同时，由于宝洁突出的市场地位，使宝洁产品成了价格“标靶，即宝洁的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以说明自己的商店中，至少是该品类中产品销售价格低廉，通过不停地降低宝洁产品的零售价格。来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁遭受了巨大的损失。在这种情况下，1995年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商类型做准备。,11/29/2024,8,分销商的开展历程3,第三阶段,1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005方案。“2005方案指明了分销商的生意定位和开展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和开展方向过程的措施。,11/29/2024,9,“2005方案策略1,宝洁公司希望“2005方案使自己的分销商网络结构得到优化 的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率，专业效劳和标准等特点之 外，还必须具备很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁生意的开展置于优先开展 的地位。,战略性一致是分销商与宝洁共同开展的关键。,为了实施这一方案，宝洁首先缩减了分销商的数量。变更了分销商选择方式，以保证分销商的质量，1999年,上半年，宝洁公司将分销商数量从300多家减至100多家，减少了40%。宝洁分销商权利公开招标，使分销商更加,关注自己的竞争力。,紧接着，宝洁总共投资1亿元人民币，用于选定的分,销商电脑系统建设和车辆购置，资助构筑起分销商对二级,客户的标准化、机械化、简单化的覆盖体系。分销商运作,实现初级现代化，分销与宝洁、分销商与其客户实现初,级的电子商务。,11/29/2024,10,“2005方案策略2,宝洁公司还向分销商提供全方位，专业化的指导。宝洁公司组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，从而提高分销商的竞争力。,宝洁公司认为，经过这一系列的措施，分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分,销商获得了成长，重要的是分销商和宝洁达成的战略性共识和全面协作，这将帮助,宝洁实现最终的胜利实现分销管理和运作的现代化，全面提升分销商的市场竞争力。,11/29/2024,11,分销商的角色,在宝洁的方案中，分销商将扮演三个重要的角色：,首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁 产品的首要供给商，由于提供有价值的产品和效劳产品储运、信誉等，分销商从其客户赚取合理利润。未来的分销商将具备完善的根底设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理、能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供给。,其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖效劳的潜在供给商。分销商为生产商提供覆盖效劳，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖效劳费。分销商负责招聘、培训、管理覆盖队伍。,最后，分销商同时也是向中小客户提供管理效劳的潜在供给商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品牌管理、促销管理等效劳，收取相应管理效劳费。,GO,11/29/2024,12,2005分销商,特点,规模：在分销和覆盖生意领域，规模的竞争是显而易见的。,效率：效率是利润的来源；技术的应用和生意方式的变革是效率提高的主要途径；降低本钱，提高劳动生产率是每日功课。,专业效劳：建立专业形象，提供专业效劳，让商店满意，让宝洁满意是分销商的工作目标。,标准：标准是长期、健康开展的保证。,11/29/2024,13,分销商的转变1,分销商职能的转变,宝洁公司对分销商的重新定位。使 分销商失去了大的零售终端，如何才能提高他们的积极性？宝洁公司使现有分销商也认识到许多零售终端他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件；另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。因此，分销商职能必须转变。怎么转变？宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：,首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值效劳。因为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖效劳费。,11/29/2024,14,分销商的转变2,其次，分销商可以成为现代化的物流中心Distribution Center，为制造商提供区域内的产品储运效劳，可以获得储存和运输的利润。,最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询效劳。可以提供人员培训的效劳，中国存在大批批发商的销售代表需要提高销售技能；批发商管理人员也需要这些成熟的分销商的指导和经验的传授。同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施经验提供给这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的经验提供给中小的零售客户。,这些全新的政策也使分销商重新定位了自己，他们也为这种新的职能做了积极的回应：公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加，销量和利润都在增长。,11/29/2024,15,分销商转变为宝洁覆盖效劳供给商,按照“宝洁分销商2005方案，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售“差价为导向的传统商人角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供给以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以效劳佣金为导向的现代专业效劳提供商转变。,覆盖是分销商提供的效劳，根据覆盖目标及其完成情况，宝洁提供覆盖效劳费。这种以覆盖商店为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法的覆盖效劳体系，具有公开、透明、公正的特点。分销商有更大的支配权，除支付覆盖人员的工资、奖金、福利外，剩余局部分销商可自主支配。分销商是覆盖人员的雇主，负责招聘培训和管理覆盖人员工作。,这一变革，为分销商开辟了第二财源，既增加了分销商的收入，又明确了分销商的角色定位，确立了分销商的开展方向。它极大地提高分销商做好覆盖效劳的积极性，减少低于本钱价竞争行为。由于覆盖人员与分销商签订了劳动合同，提高了工作平安感和工作积极性，保证了覆盖人员的稳定。,网络结构,11/29/2024,16,分销商网络结构优化,宝洁公司希望“2005方案使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝洁业务的开展置于优先地位的战略性分销商网络。,1宝洁公司的策略是建设由战略性客户组成的分销商网络。宝洁的分销商除具备规模、效率、专业效劳和标准的特点之外，还需具有很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁生意置于优化开展的地位。战略性一致是分销商与宝洁共同开展的关键。,2根据以上原那么，在1999年上半年，宝洁公司将分销商数目削减了40，推出14天付款优惠条款，推出600箱订单优惠条款，又在1999年11月，推出核心生意开展基金(CBDF)，以这些措施改善分销商生意环境，使宝洁战略性客户获得极大信心。,3减少分销商的措施为现有分销商的生意拓展提供了空间。自1999年7月到今年6月，在全国范围内，宝洁分销商一共建立了70个分公司。,4宝洁分销商权利公开招标，此举受到分销商的广泛欢送。通过竞标，使分销商更加关注自己的竞争力，促进分销商的改革。同时，分销商也认识到宝洁分销权利是极大的无形资产，是必须通过竞争才能获得的。BACK,11/29/2024,17,对方案的评价,宝洁的“2005方案是针对前两阶段的通路管理的失败，特别是对市场覆盖差和渠道的混乱的弱点，而做的改革。,宝洁采用的首要供给商政策；根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖效劳费；将分销商定位为覆盖效劳供给商由分销商来管理分销渠道的方法，是很好的解决的前两阶段的