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2018/3/6,#,如何带领项目走向成功,乔懿颖,2018,01,项目,项目,按照,一,一个,被,被批,准,准的,商,商业,论,论证,，,，为,了,了交,付,付一,个,个或,多,多个,商,商业,产,产品,而,而创,建,建的,一,一个,临,临时,性,性组织。,项目是为了,提,提供某项独,特,特的产品，,服,服务或成果,所,所做的临时,性,性的工作。,美国项目管,理,理协会（,PMI,）,国际项目管,理,理协会,方法论,or,知识体系,1,2,3,临时性,独特性,渐进明细,项目的特点,变革性,跨职能性,项目和运营,异,异同,项目,运营,都是以人为,主,主体,都受制约因,素,素的限制,都需要有整,体,体的规划，,有,有效的执行,和,和完善的监,控,控,都是为了实,现,现组织的战,略,略或目标,临时的,有明确的终,点,点,产生独特的,产,产品，服务,或,或成果,持续的,无明确的终,点,点,重复的工作,差异,相同点,什么样的项,目,目是成功的,01,02,03,执行力（个,人,人的成功）,过程符合,+,多块好省目,标,标达成,大局观（集,体,体的成功）,有力的支撑,组,组织战略的,落,落地,领导力（团,队,队的成功）,项目相关方,都,都满意,+,团队成长,02,如何做,如何做,认清项目目标，确保项目价值,以终为始，,反,反推关键路,径,径,明确角色和,职,职责，加强,团,团队凝聚力,如何确保项目成功,学会预测未,来,来，少走弯,路,路,定期对项目,监,监控，做好,偏,偏差分析,项目是否具,备,备投资价值,项目值得做,01,有能力交付,02,有能力实现,收,收益,03,如何做,认清项目目标，确保项目价值,以终为始，,反,反推关键路,径,径,明确角色,和,和职责，,加,加强团队,凝,凝聚力,如何确保项目成功,学会预测,未,未来，少,走,走弯路,定期对项,目,目监控，,做,做好偏差,分,分析,常见的错,误,误方法,1,哥伦布式,管,管理,走的时候,，,，不知道,去,去哪儿；,到,到的时候,，,，不知道,在,在哪儿；,回,回来的时,候,候，不知,道,道去过哪,儿,儿,2,三边法,边计划边实施,边,边修改,项目规划的阶,段,段,基于产品的规,划,划,基于活动的规,划,划,A,B,站在客户的视,角,角看待项目计,划,划,基于企业和项,目,目组视角看待,项,项目计划,规划体会,01,02,03,04,05,区分项目内外,依,依赖关系,滚动式规划提,高,高灵活性,通过调整并行,或,或串行设计，,调,调整工期,规划过程中一,定,定要识别风险,不要有太多的,理,理想假设,同时需要留有,一,一定,buffer,项目规划的体,会,会,磨刀,Or,砍柴,如何做,认清项目目标，确保项目价值,以终为始，反,推,推关键路径,明确角色和职,责,责，加强团队,凝,凝聚力,如何确保项目成功,学会预测未来,，,，少走弯路,定期对项目监,控,控，做好偏差,分,分析,RACI,矩阵,01,02,03,04,即对任务负全,责,责的角色，只,有,有经他,/,她同意或签署之,后,后，项目才能得,以,以进行。,A,是负起最终责任,者,者，具有确定是,/,否的权力与否决,权,权，每一个任务,活,活动只能有一个,A,。,通知谁,(I=Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他,/,她咨询、征求意见。,I,是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。,谁执行,(R=Responsible),即负责执行任务的角色，他,/,她具体负责操控项目、解决问题。,R,是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由,A,决定。,咨询谁,(C=Consulted),即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。,C,是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需为,A,提供充分必要的资讯。,谁批准（,A=Accountable,）,塔克曼团队发展,模,模型,组建期,振荡期,规范期,执行期,休整期,如何做,认清项目目标，确保项目价值,以终为始，反推,关,关键路径,明确角色和职责,，,，加强团队凝聚,力,力,如何确保项目成功,学会预测未来，,少,少走弯路,定期对项目监控,，,，做好偏差分析,风险管理没有效,果,果的原因,漫无目的的风险,分,分析,按照系统要素识别,项目环境要素风险,项目的行为主体产生的风险,项目系统结构的风险,其他方面的风险,按照利益相关方识别,团队不凝聚,领导支持力度不够,职能部门领导不配合,项目成员不积极,专家不听指挥。,无处不在的风险,按管理的过程和要素识别,高层战略风险,技术设计风险,决策风险,计划风险,环境调查和预测的风险,项目策划风险,运营管理风险,按照风险对目标的影响识别,工期风险,人员伤亡以及设备的损坏,费用风险,生产能力风险,市场风险,信誉风险,质量风险,项目风险,风险管理没有效,果,果的原因,讲不清楚风险是,什,什么,资源不足的风险,时间不够的风险,人员不配合的风,险,险,项目范围变更的,风,风险,客户需求变化的,风,风险,到底是什么资源,不,不足,哪项工作可能造,成,成工期延误,什么人不配合？,为,为什么？,项目范围那部分,可,可能改变？会在,什,什么时候发生？,客户需求为什么,发,发生变化？概率,大,大吗？,项目不可控,这事与我有半毛,钱,钱关系吗？,项目经理,风险管理没有效,果,果的原因,风险应对措施无,法,法落实到人,不指定人,所有人,未出席会议的人,指挥不了的项目,成,成员,风险规避的措施,风险减低的措施,风险转移的措施,风险后备的措施,风险应急的措施,风险共享的措施,落地,指定的唯一人员,如何做,认清项目目标，确保项目价值,以终为始，反推,关,关键路径,明确角色和职责,，,，加强团队凝聚,力,力,如何确保项目成功,学会预测未来，,少,少走弯路,定期对项目监控,，,，做好偏差分析,项目监控点,关键路径,里程碑,范围变更,质量,渐进明细和范围,蔓,蔓延,范围蔓延，又叫,范,范围潜变，是指,未,未得到控制的变,更,更，常表现为在,未,未分析对进度、,成,成本、质量和资,源,源等的影响下或,未,未得到关键干系,人,人批准的情况下,添,添加产品的功能,和,和特性。,“渐进明细”是,正,正常的，项目范,围,围不可能在开始,的,的时候就非常清,晰,晰，需要不断地,补,补充、细化、完,善,善，这是客观规,律,律。“范围蔓延,”,”是不正常的，,是,是危险的，是未,经,经评估对时间和,成,成本的影响就增,加,加功能或服务，,是,是失控的变更，,这,这是项目实施过,程,程中必须面对的,重,重要问题。,范围蔓延是没有,得,得到有效控制的,变,变更，造成范围,蔓,蔓延的原因有两,个,个方面：一是来,自,自团队内部，一,是,是来自团队外部,（,（高层、客户、,发,发起人或其他干,系,系人）。来自团,队,队内部原因造成,的,的范围蔓延称为,“,“镀金”，来自,团,团队外部原因造,成,成的范围蔓延称,为,为“范围潜变”,。,。,镀金是往往是项,目,目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题,、,、没有应用价值,的,的项目活动。,范围潜变是指客,户,户不断提出小的、不易察觉,的,的范围改变，如,果,果不加控制，累,计,计起来导致项目,严,严重偏离既定的,范,范围基准，导致,项,项目失控和失败,。,。,项目应该是“满,足,足要求”与“适,合,合使用”。,03,沟通,沟通漏斗,别人行动的（,20%,）,你心里想的（,100%,）,别人听到的（,60%,）,别人听懂的（,40%,）,1,5,4,3,2,你嘴上说的（,80%,）,沟通模型,编码,信息,反馈,发送者,接收者,编码,解码,解码,噪声,控制沟通,链式沟通,轮式沟通,全通道沟通,04,其他,企业发展路径,独裁,规范化,（制度化）,职能化,精益化,（做简单）,标准化,（系统化思考和,执,执行）,端对端的流程化,（上下游协同）,项目化,（跨职能协同）,流程敏捷化,（灵活性）,精益,-,敏捷思维原则,1.,采用经济的视角,2,运用系统思考,3.,接受变异性，保,留,留可选性,4.,通过快速集成学,习,习环，进行增量,式,式构建,5.,基于对可工作的,系,系统的客观评价,设,设立里程碑,6.,可视化和限制队,列,列长度，减少批,次,次规模，管理队,列,列长队,7.,应用节奏，通过,跨,跨领域计划进行,同,同步,8.,释放知识工作者,的,的内在动力,9.,去中心化的决策,工作量与工期,用人月来衡量一,项,项工作的规模是,一,一个危险和带有,欺,欺骗性的神话，,因,因为它暗示了人,员,员数量和时间是,可,可以相互替换的,。,。,工作量,工期,人时,小时,人天,天,or,工作日,人月,月,如何把项目做得,更,更好,原有水平,更高水平,持续改进,Plan,Do,Check,Action,THANKS,谢谢聆听,
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