-组织结构报告课件

中国水利电力物资有限公司组织结构报告,88,北大纵横管理咨询公司,中国水利电力物资有限公司,组织结构设计报告,北大纵横管理咨询公司,二零零四年八月,导读,组织结构,部门设置,前言,设计思路,组织诊断回顾,组织结构的设计受多方面因素的影响,机会,威胁,不确定性,资源的可获得性,外部环境,优势,劣势,特别能力,领导风格,发展历史,内部环境,总经理、,高层管理团队,使命,愿景,核心价值观,战略管理,战略目标,竞争战略,战略举措,组织结构,信息沟通及控制体系,生产技术,人力资源政策,组织文化,组织外部联系,组织设计,资源,效率,目标实现,利益相关者,效果,环境的不稳定以及资源获取的难度使组织需要有较高的灵活性,低不确定性,中等不确定性,中等不确定性,高不确定性,受到较多外部因素的影响；,影响因素变化迅速。,简单,复杂,环境复杂度,环境变化,稳定,不稳定,客户关系,关键技术,人力资源,资源的稀缺性,有机组织：强调团队、弱化等级、充分沟通；,组织分权化；,广泛的外部合作关系的建立。,组织的灵活性,以贸易为基础的业务特点要求组织分权化，经营决策权下移,营销,业务领域,技术,运作,营销,业务领域,技术,运作,公司总部,营销,业务领域,技术,运作,分权化,专业化,每个业务领域内配备完成其业务所需的主要资源，使得绝大部分工作都可以在部门内部执行，减少了与其他部门的协调关系，提高市场反应速度；,从公司层面看，对各业务部门的协调管理工作减少，将可以把更多的注意力放在公司长远发展上。,快速反应,商业机会的发现需要从多方面收集信息，敏感关注市场变化；,从发现机会到获得实际的合同，需要销售人员投入大量的时间和精力，发挥主动性。,各业务部门具有一定程度的经营自主权，不必事事向上级请示，提高灵活性，并激发业务人员的主动性；,公司不干涉业务部门具体工作，但通过规章制度、计划审批、重大合同会审、以及完善的信息管理信息系统保持对业务方向性及规范性的控制。,客户挖掘,物资公司不同业务领域面对的基本是相同的客户，业务的发展依赖于对客户需求的深入挖掘。,示意,公司发展战略要求组织结构提供相应的管理基础,市场支柱、技术支柱和管理平台，以及建立在此基础上的规范化与灵活性相结合的业务拓展和执行体系是物资公司新的主要业务模式,市场需求信息的收集、分析,高层参与的重大项目谈判,客户需求的挖掘和创新,市场支柱,设计技术的积累和提升,产品开发的应用,技术需求的挖掘和创新,技术支柱,计划管理效率的提升,部门和个人绩效管理的合理性,业务执行信息的收集和分析,公司层面综合的业务协调和配合,管理平台,整合公司市场力量,公司营销组织重新划分业务范围,建立公司层面的营销管理机构,在各业务部门增加相应技术机构,建立公司级的技术管理机构,建立公司计划管理体系,客户、营销和业务信息管理系统,组织保障,管理基础,该业务模式的基本特征：,1,。强调公司总部的作用（战略、文化、计划）,2,。强调技术与职能的专业化发展，重视探索和创新,3,。强调执行团队，强调协作,现有的组织规模和发展阶段要求提高规范性，完善制度体系,靠创造力成长,领导危机：需要领导,自主权危机：需要放权,组织规模,创业,集体化,规范化,成熟,组织发展阶段,成熟后,靠指导成长,靠分权,/,协调成长,靠团队成长,变革再发展,控制性危机：,需要加强控制,硬化危机：需要变革,平稳发展期,变革时期,当组织在规范化和制度化时，可以进行适当的放权；但当组织未形成规范化和制度化时，引起发展阶段的反复。,小,大,经过多年的发展和积累，物资公司具有了良好的业务基础，“能人机制”实质上是一种分权化的组织模式；,分权化促进了公司的发展，同时也带来了新的问题，公司力量分散，缺乏整体力量；,为了保持公司未来发展的持续性，需要提高组织规范性，完善制度，加强公司对业务的管理。,物资公司的组织结构应提高规范性,组织诊断关键问题回顾,各业务部门业务领域交叉、重合状况严重；,影响部门及公司整体实力。,业务交叉严重,计划过于粗略，没有发挥足够的作用；,缺乏计划执行的监控和反馈。,计划管理体系不完整,职能部门对于业务开展起到的作用小；,职能部门缺少对业务的管控手段。,职能管理弱化,内部控制停留在“廉政建设”上；,对于营销、运作等关键领域缺乏制度规范，执行的好坏依赖于个人的自觉性。,制度不健全,本次组织变革，将采取各种措施解决这些问题，主要有以下几方面：,业务重组,将相同、相近的业务合并，组成几个比较大的业务部门，以便于每个部门都能有较强的实力面对外部竞争，同时消除部门之间的冲突与矛盾。,完善计划体系,建立公司级的计划管理机构；,赋予计划部门对业务部门业务执行情况的检查和监督职责和职权，确保计划得到落实，并且有事后的分析和评价，以便计划工作能够提高。,强化职能管理,加强公司的职能部门的管理工作，除了对业务简单的信息收集之外，逐步深化对信息的管理，以及从职能管理的角度保持对业务的监控。,健全制度,逐步完善各项管理制度，尤其是业务管理方面的制度，以促进业务的规范化开展，提升业务执行水平。,本次机构调整的原则,抓住近两三年的市场机遇，在某些业务领域形成较强的市场竞争力,整合业务，形成几块业绩良好的优良资产，为将来可能的上市创造条件,在运动中调整，实现公司规范化管理的同时保持业务的持续发展,导读,组织结构,部门设置,前言,组织结构图,部门变动对比,设计说明,业绩指标体系,材料部,水电设备部,机电设备部,进出口部,综合业务部,燃料部,海外开发部,运输部,线缆部,管道工程部,非金属部,综合项目部,配送部,工程项目部,管道开发部,火电设备部,设备监理部,物,流,管,理,部,总经理,书记,副总工,总会计师,副总经理,总经理助理,商务部,投资管理部,总经理工作部,人力资源部,经营财务部,审计部,老干部工作部,行政事务部,党群工作部,物资公司现有组织结构,天津公司,上海公司,华南公司,成都公司,西安公司,北京公司,武汉公司,沈阳公司,东北分公司,中南分公司,新的组织结构采用事业部制的模式,行政部,老干部工作部,高层管理,管道公司,配件中心,现场物资公司,监理公司,房地产公司,发展计划部,总工办,财务部,党群工作部,人力资源部,商务部,总经理工作部,审计部,物流管理部,投资管理部,市场部,运作部,技术部,技术部,运作部,市场部,运作部,技术部,市场部,运作部,技术部,市场部,工程部,前期部,物业公司,市场部,招标公司,技术部,运作部,市场部,电力产品公司,市场部,运作部,技术部,进出口公司,市场部,运作部,部门调整说明,将管道、现场物资、监理业务从现有部门中分离，成立公司；,现有的材料、酸碱油等以及将开展的其他生产物资放入配件中心（生产物资公司） ；,将现有各部门的招标代理业务集中，成立招标公司；,进出口单独成立公司；,电力产品公司负责专项电力产品的开发工作，包括钢结构、水处理、除灰等；,为了盘活公司现有地产资源，成立房地产公司。,专业公司,成立发展计划部，负责公司计划管理及营销管理工作；,成立总工办，负责公司技术体系的管理及面向未来的技术及产品研发工作；,加强商务部的合同管理及业务流程关键点的控制职能；,加强物流管理部，使其承担起大唐物资管理的职责，并负责大物流体系的建立工作。,职能部门,运用事业部模式，提高组织灵活性，简化管理方式,组织层级较少；,有利于实现部门内的规模经济；,有利于促进专业技能的提高；,管理力度强，业务种类少时效率较高。,优点,直线职能制组织,部门间的协调关系多，容易产生矛盾；,高层需花较多精力处理具体业务；,决策位置高，市场响应速度较慢。,缺点,部门间协调关系较少；,高层脱离具体业务，关注于组织长远发展；,部门集中了各种资源，有利于更好服务客户；,决策位置低，有利于快速响应。,优点,事业部制组织,组织层级较多；,机构较多，组织运行成本增加。,缺点,各专业公司配备开展业务所需各种资源，有较大的经营自主权,专业公司的经营自主,各专业公司拥有独立的市场部及相应资源，自行开发市场；,各专业公司拥有独立的技术部，在支撑业务执行的同时可以进行技术开发；,各专业公司拥有业务执行人员，能够独立完成合同；,专业公司内部自行协调市场、运作及技术等工作；,各专业公司除经营方向、长期计划、年度预算等重要决策外，享有充分的业务自主权。,各专业公司对外以各公司名义独立或在公司市场平台支持下开展业务，对内则作为事业部形式进行管理。,专业公司受公司的管理,专业公司的年度计划由发展计划部汇总、协调；,专业公司的技术部在业务上受总工办的指导；,专业公司的运作部在业务上受商务部的指导；,专业公司与总部间、专业公司间的客户资源共享、联合争取项目等营销事宜由发展计划部协调；,专业公司的行政、后勤、人事等工作由公司总部相关职能部门处理。,为加强公司的技术力量，建立分级的技术开发体系,总工办,专业公司,市场部,运作部,技术部,专业公司,市场部,运作部,技术部,专业公司,市场部,运作部,技术部,根据公司发展战略，制定技术开发计划；,平衡、组织各技术部门的技术计划；,制定技术开发、支持等方面的管理制度；,技术成果的认定及管理。,技术管理,组织公司未来所需产品及技术的开发；,支援各技术部的工作；,组织各技术部联合开发共用技术。,技术开发,本部门的业务技术支持及开发；,接受公司总工办的技术指导及技术过程的管理；,协助公司总工办进行公司级的技术开发。,专业公司技术部,规范业务运作，建立完善的监控体系,商务部,规范业务活动，制定相关管理制度；,对业务关键环节的记录、存档及分析。,流程管理,组织合同评审；,合同备案；,监督合同的完成情况。,合同管理,发展计划部,分解公司计划，向各公司下达指标；,跟踪计划的完成情况；,营销各环节的信息收集和规范管理。,计划管理,专业公司业务环节,客户开发,合同签订,合同执行,合同回款,售后服务,业绩管理是确保战略实施和部门职责落实的重要手段,战略规划,业绩管理程序,经营计划,公司战略,经营计划,资本计划,制定关键,业绩指标,制定,资本预算,完成公司,经营预算,确定业,绩目标值,签定业绩合,同并根据目,标评估业绩,经营预算程序,资本预算程序,通过强化、分解战略，明确个人使命；,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任；,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。,战略意义,提供客观、公正衡量个人贡献的标准；,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励；,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。,组织意义,业绩管理体系设计原则,目标：,实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式,设计原则,描述,联结股东回报与公司经营业绩,建立以价值创造为核心的企业文化,系统地、客观地评估业绩,系统的有层次的计划和审核流程与会议,使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密,相连,拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例,对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的,员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰,参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况,通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,以价值为驱动,业绩透明性,流程系统化,创造足够激励,淘汰机制,可行性高,关键业绩指标与工作目标设定相互支持，形成完整系统,共同点,不同点,应用,关键业绩指标,工作目标设定,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,由对公司战略目标分解得出，基于关键价,值驱动因素,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管上级设定，并经员工认同,定量衡量经营活动,量化结果,由客观计算公式得,出,侧重考察当期业绩,侧重考察最终成果,侧重考察对经营成,果有直接控制力的,工作,定性衡量主要工作不,易量化的效果,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对经营成果,无直接控制力的工作,KPI,与,GS,相互结合，实现,主管领导对公司价值关,键驱动活动的清晰了解,主管领导对经营中存在,问题的及时发现,各层各类人员对各职位,使命与工作重点的明确,认识,业绩管理的客观基础与,全面衡量标准,所有员工,职能部门人员,关键业绩指标的类别,界定,考核目的,类别细分,举例,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健 康的工作环境与公司文化的人员管理指标,效益类,营运类,组织类,全面衡量创 造股东价值的能力,利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,成本控制,收入管理,资产投资管理,进度管理,科研管理,岗位设置与聘用,考核培训与培养,薪酬福利,投资资本回报率,自由现金流,利润总额,/,税前利润,部门管理费用,市场份额,实际资本支出,产量计划完成率,科技进步贡献率,员工总数,培训覆盖率,员工满意度,投资资本回报率是最基本的指标,税后净营业利润,亿元人民币,投资资本,亿元人民币,净营业利润率,百分比,商品销售收入,亿元人民币,投资资本周转率,次,/,年,毛利率,百分比,其它业务收入,百分比,投资收益,百分比,税项,百分比,营运资本周转率,次,/,年,体现资产管理效率,体现赢利能力,+,+,-,-,投资资本回报率,百分比,营业和管理费用,百分比,固定资产和投资周转,次,/,年,业务关键成功因素是指标选择的依据,确定关键成功因素,确定战略业务单元,/,战略,单元的关键成功因素,根据关键成功因素的重,要性对其进行排序,设定目标,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确定每个关键成功因素对应,的关键业绩指标,确保完整性,避免重复,确保适用性,从上至下保持一致,模块化,控制与衡量一致,从上到下可获得数据,举例,成本占收入的比例,费用控制,收入增长率,区域,/,关键客户的销售额,每种业务的销售额,/,市场份额,每个地区、每种产品渠道的销售成本,/,收入,部门费用,反应时间,客户评价,产品质量,安装时间,产品维护费用,客户对服务的满意度指数,客户对产品的满意度指数,每项业务均形成一 定的市场,份额,/,销售额,成为市场规模的领导者,成为低成本营运者,提供优质一流服务,提供优质产品,营运类,效益类,组织类,职能部门关键业绩指标的基本构成,成本控制,收入管理,资产投资管理,进度管理,科研管理,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,岗位设置与聘用,考核培训与培养,薪酬福利,关键业绩指标分类,关键业绩指标,选择原因,成本管理对应在职能部门就是对预算的执行和控制。,职能部门没有创收，也无此类指标。,职能部门没有自身的资产投资。,进度管理对应在职能部门是计划的执行和控制。,科研管理对应在职能部门是本部门职责的创新和发展。,职能部门的主要职责是为公司的整体业务经营做支撑，并不是直接的效益体现部门。因此没有效益类的指标。,职能部门是企业内部行政管理，承担计划、组织、协调、监督的职能。因此在这一类的指标中主要针对职能部门所承担的部门职责对应出关键业绩指标。,制定职能部门关键业绩指标的原则,维度统一,无疏无密,按责定标,无漏无空,轻重有序,无均无全,每个职责对应的考核指标所考核的内容包含两个维度，即完成的速度和质量。质量又包括：准确、严谨、完整、适用等。,对于不同职能部门其职责数量内容虽均不尽相同，但是其选择业绩指标的所遵循的维度应该是统一的，这样才能做到没有丢失。,在制定部门的关键业绩指标时，要针对部门职责的具体内容制定，重要职责对应的业绩指标其考核权重相对要高。,给出的指标不能在部门职责中找不到相对应的内容，也不应该存在部门应完成的职责没有被考核的情况。,每个指标考核的维度不需要全部囊括，需要根据企业的实际情况进行甄选。对于一个指标有几个维度时，也应给出维度的轻重次序。,职能部门最关键的作用是战略支撑，如果对其每项指标都考核相同的程度，那么就会丢失战略的重心，必然也会使部门的工作失去轻重的方向。,营运类,效益类,组织类,业务部门关键业绩指标的基本构成,成本控制,收入管理,资产投资管理,进度管理,科研管理,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,岗位设置与聘用,考核培训与培养,薪酬福利,关键业绩指标分类,指标维度,选择原因,考核各专业公司项目运作费用和部门整体费用的控制能力。,考核各市场部的市场开拓能力和客户关系维护能力。,各专业公司没有资产投资的自主权。,考核项目运作时间的控制能力，以成本、收入和客户评价考核。,考核技术部门的新技术应用能力和业务部门的业务创新能力。,物资公司各专业公司是独立的事业部，需要自主经营，自负盈亏，承担着物资公司利润贡献的责任，因此需考核效益类指标。,物资公司各专业公司没有人事权，因此不考核这一指标。,考核物资公司各专业公司内部人才吸引、培养和保留能力。,物资公司各专业公司没有人事权，因此不考核这一指标。,制定业务部门关键业绩指标的原则,全面考核,面向未来,指标量化,重点突出,科目统一,开源节流,以关键业绩指标为核心的业绩管理贯穿于业务部门的业务战略、业务流程、目标设定、过程控制、考核评价以及激励等经营管理活动的全过程。,以投资回报率为核心的关键业绩指标体系不仅关注过去和现在，更多地集中在业务部门未来业绩的提升。因此，它不仅是业务部门内部经营和管理的系统工具，更是反映公司业绩的晴雨表。,关键业绩指标是衡量各业务部门工作业绩表现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该业务部门为公司创造价值的具体体现。,关键业绩指标符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说,80%,的工作任务是由,20%,的关键行为完成的，因此必须抓住,20%,的关键行为，对其进行分析和衡量，这样才能抓住业务部门业绩管理的重心。,相同性质业务部门的考核指标科目统一，保证各部门考核的公平性和统一性。,对各业务部门的考核既要充分考虑其对公司的收入贡献，同时也必须控制各业务部门的费用支出，包括业务运作成本，也包括各部门的管理费用、财务费用和销售费用。,避偏盖全,多维平衡,各业务部门都有自己的部门利益，在制订各部门的考核指标时，既要充分考虑各业务部门的优势，激发各部门的工作积极性，也要考虑公司整体的长远发展需要，因此，在制订业务部门的考核指标时，必须避偏盖全，多维平衡。,指标权重设置,对公司战略重要性高的指标及工作目标,权重高；,被考核人影响直接且显著的指标及工作,目标权重高；,综合性强的指标权重高；,权重分配在同级别、同类型岗位之间应,具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，,因此具有一定的浮动范围；,一些典型通用指标，如“部门管理费用”、,“员工总数”在各部门及单位所占权重,均保持统一， 以体现一致性；,每一项的权重一般不要小于,5,，否则,对综合业绩的影响太微弱。为体现各,各指标的轻重缓急不同，指标之间的,权重差异最好也控制在,5,以上。,设计指导原则,3,、确定工作目标完成效果评价,中各项目标占全体目标的相,对权重。,2,、确定各类关键业绩指标中具体,指标的权重；,1,、确定三大类关键业绩指标与工,作目标完成效果评价之间的权,重；,确定步骤,关键指标的目标值,足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；,上下级目标的一致性；,保证客观公正；,充分沟通和认同是一致性的保证；,一经设定，原则上不再轻易改变。,原则,综合考察多方面的信息依据：,一 过去三年的业绩效果,一 同行业国际、国内公司的业绩成果,一 对未来合理的预测,首先确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层推进目标的确定；,平衡使用考核长期和短期利益的关键目标。,方式,正好完成对岗位所期望的工作水平。,对完成业绩的最高期 望值；,考虑挑战性；,根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定。,目标类型,基本目标,挑战性目标,导读,组织结构,部门设置,前言,部门职责,部门关键业绩指标,成立发展计划部，负责公司战略发展和营销体系管理,建议：,发展计划部承担物资公司战略制订、经营计划制订、经营分析、部门考核和营销管理的职能；,负责公司的计划管理工作,制定,编制组织编制公司发展战略，负责制定计划目标体系。,实施,制定计划工作的程序及相关制度，监督计划的实施。,评审,负责制定计划实施评价标准，并对计划执行做考评。,负责公司营销管理工作,负责营销战略的制定，并监督实施。,负责市场信息的搜集整理，并存档，形成有条件共享。,负责公司市场资源的协调。,负责公司客户管理工作,建立客户管理档案，保持与客户的沟通和联系。,解决客户投诉 。,负责公司经营信息的综合统计工作，组织进行经济活动分析。,负责领导交办的其他工作。,发展计划部部门职责,发展计划部部门关键业绩指标,市场营销管理,满意度,指标分类,战略计划制定,市场与客户信息管理,营运类,客户的满意度：包含客户投诉解决的满意度和客户关系管理中调查出的客户满意度,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,关键业绩指标,计划制定及时完成率：战略计划按时完成的次数,计划执行比率：按计划组织公司内部相关部门和人员进行战略计划的制定工作。,信息搜集完整率：发生信息遗漏的次数,信息传递时间：从得到信息到形成有效共享的时间,市场营销管理是这次组织变革中较大的一个变化。客户统一管理不仅仅是市场资源的集中，更重要的是对其进行统一的售后服务，树立公司整体品牌形象。,选择原因,战略计划制定对于物资公司来说是新生的职能，因此在起步期对其工作的要求应该是尽快打开工作局面，推动工作进程，因此考核时需要重,信息管理是这次变革后资源管理的一个重点，而市场信息管理则是重中之重。重点放在信息的获取和共享的管理上，而对于信息的分析则不是最重要的,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,经营分析,分析频次：市场分析的时间间隔。经营分析这是发展计划部的创新指标，发展计划部虽然刚刚成立，但肩负企业战略制定的重任。对经营进行准确分析是制定战略的重要基础，所以要从开始逐步进行积累。,组织类,商务部部门职责,负责运作的规范管理,负责规范公司经营运作的运作规程，统一运作文件。,负责公司资质申办、保管与年检等管理工作。,负责制定公司,ISO,质量管理体系制度和文件，组织实施管理评审。,参与对运作过程进行评审。,负责运作的协调工作,协助公司领导做好项目协调工作，保障项目运作顺利完成。,负责公司的运作文件搜集、收纳、整理、存档、保管等工作。,负责公司法务与合同管理工作,制定公司合同管理的制度和办法。建立合同档案，存档保管合同。组织协调合同评审，检查监督合同执行。,负责公司法律事务工作，参与公司重要谈判，负责合同审查，各类诉讼、仲裁案件的处理工作，负责公司系统的法律知识培训工作。,负责公司信息系统管理工作,制定和实施公司信息发展规划。,负责公司管理信息系统的开发、运行和维护。,负责领导交办的其他工作。,商务部部门职责,商务部部门关键业绩指标,满意度,指标分类,运作与合同统一管理,信息系统管理,营运类,法律问题解决费用：发生法律问题后，为了解决它最终付出的代价。,法律问题发生次数：公司发生法律纠纷的次数。,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,关键业绩指标,运作统一比率：同类项目在运作时，其输出内容按照统一规范的比率。,合同审批的合格率：是指合同经审批后不出现问题,合同收纳的完整率：是指合同归档保存的数量,安全运转比率：一定时间内网络信息传递无破坏的天数,畅通运转比率：一定时间内，网络信息传递速度保持的平均水平,法务工作由总经理办公室转到商务部，其重要性在于加强经营运作的法务管理，减少经济损失，因此对于法务工作的效果有较高的要求。,选择原因,合同是企业进行运作管理时最重要的信息基础。,运作规范的管理建立是商务部当前的首要职责，因此强调建设的速度；但同时又必须注意到规范是用以统一行为的，不能死板。,信息系统管理不仅仅是一套电子设备的管理，更重要的是合理利用网络资源进行信息的传递、交换、分析等等。因此是商务部未来要着力发展的能力。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,运作规范建设,运作成功率：运作项目顺利回款并按时结束的比率。商务部的工作中心将由事务性的文档整理与支持，转变为规范管理与资源控制，因此对于项目运作的熟悉是商务部能够把握和评估运作实际效果的重要基础。,组织类,法务工作支持,总工办部门职责,建议：,成立总工办，统一管理公司技术；,负责公司技术专家组的管理。,技术规范管理,负责编制公司技术的更新发展计划；确定专项电力产品的开发项目。,负责制定技术管理工作的程序及相关制度。,负责制定项目运作的技术评价标准。,技术研发管理,负责公司级研发项目的组织实施，并定期向高管层汇报。,负责组织公司技术管理及技术发展问题的分析。,负责审核各分公司的研发立项申请，并且监控其实施。,技术支持,负责响应各分公司的技术支持需求。,负责技术资源的分配与协调。,负责领导交办的其他工作。,总工办部门职责,总工办部门关键业绩指标,技术支持管理,满意度,指标分类,技术规范管理,技术培训管理,营运类,及时率：对技术支持从接到申请到响应所用时间,有效性：对技术支持的难题解决的比率,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,关键业绩指标,技术故障发生率：公司运作的各个项目发生技术故障的比率,培训的频次与跨度：一定时间内培训的数量和课程种类所涉及的内容种类,技术支持是总工办作为高层技术人员对各个项目提供的指导，对遇到困难进行实际的帮助。所以是总工办对运营产生支撑的重要因素。,选择原因,技术规范管理是保障运作统一的基础，因此技术部门要对存在技术含量的内容逐步进行统一规定，无论是市场还是运作都要按照统一的技术规范向客户输出。,技术培训是一个企业加强技术交流，增强整体技术实力最重要的一个环节，由总工办主担，人力资源部协助，共同完成技术培训的实施。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,技术研发管理,技术开发量；包括公司级和分公司级的研发项目总和，总工办是物资公司的技术核心，掌握技术开发是总工办和各个专业公司技术支持的重任，技术的开发是物资公司未来的利润增长点，因此需要高度重视。,组织类,投资管理部部门职责,负责起草制订公司系统对外投资规划和对外投资管理制度。,负责洽谈、引进符合公司发展政策的投资项目，并对公司系统的投资项目进行调研、审查和批复。,负责公司本部被投资企业的归口管理。,负责推荐派往被投资企业的产权代表。,负责直属公司的管理，组织、研究直属公司发展战略，组织直属公司总经理工作会，协调核定直属公司年度经营指标，参与直属公司经营者年度考核和奖励方案的制订。,负责监督检查、指导直属公司对外投资工作和被投资企业管理。,负责公司投资企业档案管理。,负责领导交办的其他工作。,投资管理部部门职责,投资管理部部门关键业绩指标,投资目标分析,满意度,指标分类,投资决策管理,投资对象管理,营运类,投资目标搜集量：寻找投资目标的数量,投资目标分析精度：投资目标分析与实际发生情况有无重大差错,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,关键业绩指标,投资决策成功率：公司进行投资项目的成功比率,企业影响：行业内的知名度和竞争力排名,内部人员流失率：投资对象内部人员的流失比例,投资目标是需要进行大量搜集才能对投资决策提供一个基础，因此投资管理部首先要搜集一定量的投资目标信息。然后要进行分析对比，为领导决策提供支持。,选择原因,投资决策流程是对投资成败影响最大的，投资决策的流程保障投资决策科学合理。因此需要投资管理部投入精力进行规范和,投资对象除了经营业绩以外，还需要考察品牌的建设和内部规范的建设，因为这些都是保障投资持续发展的因素。是能够吸引更多合作者的因素。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,投资对象收益,投资对象的利润；,投资对象的销售收入；,组织类,物流管理部部门职责,负责履行中国大唐集团公司物流管理职能，负责贯彻国家、集团公司和公司物流工作方针、政策和管理规定。,负责组织起草集团公司物资管理办法和规定。,负责收集整理国内外物流方面的相关信息，并在集团公司内进行发布，为集团公司所属企业提供真实有效的信息。,负责对集团公司所属企业物流工作进行指导、检查、考核、评比。,负责生产和基建的物资计划、统计、汇总及分析工作，为集团公司领导决策提供参考。,负责集团公司所属企业物资储备的管理。包括仓库管理、备品配件管理、回收物资管理的调度调剂。,负责公司的存货监控管理，物资统计工作。,负责领导交办的其他工作。,物流管理部部门职责,物流管理部部门关键业绩指标,信息分析管理,指标分类,规章制度建设,满意度,营运类,信息搜集速度：物流信息搜集的速度,信息搜集总量：物流信息搜集的全部数量,关键业绩指标,物流流程执行率：制定出的物流管理流程被大唐内部企业执行的比率,物流制度疏漏率：发生的问题没有相应制度解决的比率,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,物流管理的核心方法依靠的是信息。因此对于信息的实时交互、查全率、查准率都决定物资公司信息管理的质量。所以，对于物流信息的搜集与分析是物流管理部的重要工作。,选择原因,物流规章制度的建设需要一个从面对大唐到面向行业最终到面向社会，因此管理基础能否夯实觉定了其最终走多远。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,物流成本管理,节省费用：物流平台为大唐节省的费用。物流是物资公司未来经营的核心内容之一，其意义在于降低物流费用。因此物流平台的建立与管理是职能部门所必须做的支撑。,组织类,总经理工作部部门职责,负责公司总经理各种办公会议的组织，会议纪要起草和议定事项的协调、督办、落实。,协助公司领导协调处理日常事务性工作，协调各部门间关系。,负责公司系统政策、体制改革研究，参与公司改制，负责企业文化工作。,负责公司综合性管理制度等规范性文件的起草、审查及制定，以及公司发文的审核工作。,负责公司各类公文的正常运转，文档资料的管理，机要、保密工作及办公自动化应用工作。,负责公司印章管理。,负责公司工商登记、变更等事宜。,负责公司形象策划、对外宣传、公共联络，参与公司涉外工作。,负责公司董事会日常工作。,负责信访接待工作。,负责领导交办的其他工作。,总经理工作部部门职责,总经理工作部部门关键业绩指标,会议管理,满意度,指标分类,印信文件管理管理,形象宣传,营运类,会议筹办速度：会议通知、筹备所需的时间,会议环节紧密率：会议安排的进程以及相关事宜准备的情况良好以保障会议顺利进行,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,关键业绩指标,文件发送时间：文件发放及回收的时间,文件准确率：文件书写、传递、保管的准确比率,印鉴安全率：印鉴的使用遵守规则无差错比率,形象美誉度：公共关系的建立需要推广品牌，进行软性宣传。调查客户对其的评价,宣传频次：一定时间内进行宣传的次数与频度,会议管理被提出的原因是由于物资公司本身会议室比较多，内部会议和内外部共用的会议次数都比较频繁，因此需要对会议室进行很好的调度，对内部会议进行周密安排。,选择原因,文件管理是总办的传统工作。印鉴是企业的信用凭证，因此需要企业对其进行严谨的保管。总办负责印鉴管理需要制定相应的制度，并严格按照制度执行。,品牌推广是一个服务型企业做大的重要一环。形象宣传包含硬性和软性了两种。硬性宣传由广告营销公司完成；软性宣传需要由媒体进行非营销的报道以提高知名度和美誉度。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,企业文化管理,文化宣灌频次：一定时间内在企业内部进行文化宣灌的次数,文化认同度：企业全体员工对文化的认同程度,组织类,行政事务部部门职责,建议：,行政事务部的部门职责没有发生变化。,负责公司行政后勤系统管理制度的制订、实施和检查。,负责公司内务管理,负责公司办公区域内治安保卫、防火安全工作。,负责公司办公环境的建设和维护，绿化和保洁。,负责公司车辆调度和驾驶员的管理，交通安全的宣传教育,负责职工福利工作。,车辆的证照办理，维修保养。,负责公司固定资产的管理，台帐的建立和管理，固定资产的检查、盘点和维修维护。,负责公司办公区域公共设施的管理、检查和维护维修工作。,负责公司办公设施、办公用品的采购、管理与维护。,负责领导交办的其他工作。,行政事务部部门职责,行政事务部部门关键业绩指标,车辆调度与保养,满意度,指标分类,办公区管理,固定资产管理,营运类,安全率：车辆行驶的安全天数,调度应时率：车辆使用需求应答及时比率,车辆损耗度：车辆的保养费用及残值,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,关键业绩指标,安全率：办公区的防火、防盗、防水等安全问题发生次数,环保整洁度：楼内及责任区的清洁检查分数以及工作环境的绿化比率,固定资产盘点误差率：固定资产的真实价值与帐面价值的差额,保养费用：固定资产保养所需的费用,物资公司车辆较多，对于车辆的调度和保养不仅是对经营进行支撑，同时还有存在安全的隐患，需要警钟常鸣。,选择原因,办公区的安全是涉及人身财产等会给企业带来重大影响的问题。因此不能有丝毫松懈。,固定资产管理是保障企业对自身的财产有真实的认识，而非仅仅从帐面上按时间阶段性的进行等值的递减。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,办公用品供应,办公用品费用,办公用品的供应投诉率：发生供应不及时或质量问题被投诉的比率,组织类,人力资源部部门职责,负责制订和实施公司人力资源发展战略。,负责制订、修改和实施公司人事、劳动、分配、培训等工作的制度和办法。,负责组织机构及岗位的设计、评价和改善工作，负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作。,负责制定员工绩效考核的标准和制度，定期组织绩效考核，并对绩效考核结果进行分析。,负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整。,负责组织和实施员工教育培训。,负责办理有限公司员工和直属公司领导的录用、调配、聘解、晋升、奖惩以及员工档案的管理工作。,了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。,制定及完善公司内部的职称评聘体系，组织公司员工的职称评定工作。,负责建立畅通的沟通渠道，受理员工投诉，及时了解员工的想法和建议。,负责处理劳动纠纷。,负责公司行政监察工作，配合党群工作部做好党风廉政建设。,负责领导交办的其他工作。,人力资源部部门职责,人力资源部部门关键业绩指标,薪酬与考核,满意度,指标分类,人力配置管理,岗责管理,营运类,薪酬成本：薪酬总额,制度执行率：薪酬和考核制度能够被执行的比率,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,关键业绩指标,定编数量保持率：通过对岗位工作量进行测量核定人员，并保障编制不扩张,无交叉率：部门责任与流程适配，没有重复发生的比率,无遗漏率：部门职责与流程适配，没有遗漏发生的比率,薪酬考核体系是企业员工最关心的制度，薪酬考核的优劣比较不仅仅在于制度体系的建设，更为重要的是制度执行的情况。,选择原因,人力资源的配置是人力资源部为各个部门提供服务的最直接的体现，因此需要通过科学的工具，结合实际的情况进行配置。,岗责管理是持续的工作，不仅会有调整，而且需要与时俱进。当工作内容发生变化或者流程可以优化时，职责就要进行响应的调整。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,人力资源规划,人才流失率；,培训的频次与跨度：一定时间内培训的数量和课程种类所涉及的内容种类,组织类,党群工作部部门职责,建议：,部门职责不变。,.,负责公司党委、纪委工作程序和工作制度的制订和实施。,协助党委、纪委工作计划的制订和实施。,负责党委、纪委会议的组织、记录和落实。,负责党委中心理论组学习的组织和落实。,负责公司党组织的建设。,负责公司党员队伍的管理和建设。,负责公司党风廉政建设的组织和实施。,负责公司双文明建设。,负责党委、纪委文件、资料的管理。,负责组织协调工会、团委开展工作。,负责与上级党委、纪委和相关部门的联系沟通。,负责领导交办的其他工作。,党群工作部部门职责,党群工作部部门关键业绩指标,上级精神贯彻,满意度,指标分类,党员组织生活,上级任务执行,营运类,传递及时率：上级党组织的精神从下发到传递给党员的时间,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,关键业绩指标,活动频次：组织生活的进行频次,执行及时率：按时完成上级党组织下达任务的比率,上级精神向下传递需要经过党群工作部这个枢纽，因此，作为枢纽必须保证流转的顺畅，不要发生滞塞造成的涌堵。,选择原因,组织党员生活是部门的重要职责，如何处理组织生活和日常工作之间的时间冲突，是需要党群工作人员认真考虑和周详安排的。,上级党委下达的任务执行是具有重要的政治意义的，因此强调执行的时间和效果，并注意过程中的及时汇报。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,党员发展,党员发展的数量,组织类,老干部工作部部门职责,建议：,建议设置保持现有状况。,负责贯彻落实国家对离退休人员的有关政策，制订和实施公司离退休人员管理制度和办法，落实离退休人员的有关福利待遇。,负责定期召开离退休人员座谈会，定期家访，加强信息沟通与反馈。,负责定期组织离退休人员开展活动。,负责离退休人员福利发放。,负责协助家属办理离退休人员丧葬事宜。,负责领导交办的其他工作。,老干部工作部部门职责,老干部工作部部门关键业绩指标,丧病事宜,指标分类,发放福利,满意度,营运类,丧葬处理及时性：平均处理丧葬等事件所用天数,探病及时性：从老干部生病到探望平均间隔时间,关键业绩指标,及时性：给老干部发放福利的时间与规定时间的差异,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,丧病事宜是部门的一项无法预测和控制的常规型职责，而且家属此时的心情又既不稳定，因此需要工作人员更迅速更专业的处理相关事宜，为家属减轻痛苦。,选择原因,给老干部发放福利要有明确的时段，耽误这个时间会给老干部心理造成很多的伤害，因此要注意及时性。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,沟通,活动频次：一定时间内，组织老干部活动的次数,活动内容：老干部活动内容的种类,组织类,财务部部门职责,负责贯彻落实国家、集团公司财务管理政策，制订、实施公司财务管理制度和办法。,负责公司财务收支计划、信贷计划、资金筹措和使用方案的编制和执行。,负责组织实施公司成财务预算、本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核。,负责公司公司会计报表的编制和经济活动分析。,负责公司的税务筹划和税务管理工作。,负责组织、协调公司系统年度财务会计决算。,负责公司系统财务知识培训和财务人员从业资格培训。,配合投资管理部编制、考核直属（分）公司年度经营目标。,配合人力资源部做好直属（分）公司总经理年度考核指标。,负责领导交办的其他工作。,财务部部门职责,财务部部门关键业绩指标,核算工作,满意度,指标分类,资金管理,下属公司投资管理,营运类,税务筹划：通过合理避税降低企业的税务支出,项目核算贴合率：通过对运作部门进行项目核算的培训开展核算管理工作，使核算与预算值贴合,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,关键业绩指标,经营现金流：企业中经营性现金流的量,资金周转期：企业流动资金的周转一次所用时间,投资回报率：对分子公司的资金投入产生的回报比例,税务工作是企业对国家产生贡献的重要输出口，但是对于企业而言，充分利用税务政策，保障企业效益是财务人员必须具备的重要能力。而项目的核算是项目考核、经营效益分析的基础。,选择原因,资金管理不仅是保障企业的经营现金不出现断口，更为重要的是要保障对闲置资金进行充分利用，以降低企业的财务费用，并扩大企业的收入来源。,下属公司的投资回报率虽然不是财务部门一个部门的责任，但是财务部却实实承担着监控下属公司财务管理、帐面登录、报表编制的工作,预算管理,预算执行情况：是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行进度：是否按时完成，计划外事件的频次,费用管理,财务费用率：通过与银行等部门的交涉压缩财务费用,公司整体费用率：通过分解各单位的预算指标进行费用控制,组织类,审计部部门职责,建议：,保留审计部及设置，因为审计部单设可以维持审计部门的独立性，保证审计的公正性和合理性。,负责贯彻落实国家和集团公司审计政策，制订和实施公司系统内部审计制度和办法。,负责审计公司的财务计划、预算的执行情况。,负责审查公司财务收支等会计信息，审核资产、负债、损益情况。,负责审计公司重大经济决策情况。,负责对公司主要负责人进行经济责任审计。,负责对直属公司和控股公司进行预算、决算、财务收支及重大经营活动进行审计。,协助人力资源部考核直属公司主要负责人。,负责协助配合上级审计部门和外部审计机构对公司系统进行审计。,负责领导交办的其他工作。,审计部部门职责,审计部部门关键业绩指标,内部审计培训,指标分类,内部审计管理,满意度,营运类,培训频次：一定时间内，内审培训的数量,培训人员：一定时间内，内审培训的参与人数,培训跨度：一定时间内，内审培训的课程种类,关键业绩指标,审计项目跨度：审计项目涉及的部门总量,审计频次：一定时间内审计发生的次数,上级满意度：上级对其工作的满意程度,周边满意度：各部门对其工作的满意程度,内部审计仅仅依靠一个部门是远远不够的，需要以这个部门作先导，督促引领所有的人员积极进行自身的审计，找出工作中可以优化的流程，共同提升管理能力。,选择原因,内部审计工作的重点不是财务上的费用审核，而是流程的优化，通过提升管理能力实现真正的企业运作成本的降低，这就要求内部审计部门所具备的能力与审计事务所不同，重点在于管理。,预算管理,预算执行的情况，是否合理控制费用，预算外支出的频次,计划管理,本部门计划执行的进度，是否按时完成，计划外事件的频次,流程优化,审计价值：通过审计优化企业的运作流程，为企业带来的费用降低或者是收入增加,组织类,管道公司的部门设置和职责,部门设置,建议：,管道公司是物资公司的一个事业部，没有人事权和财务权，除技术部外，不再单设其他职能部门。,管道公司的市场部受物资公司发展计划部的指导，技术部受物资公司总工办的管理。,负责根据物资公司的发展战略制订管道业务战略和实施策略。,负责根据公司经营目标和市场预测制订管道公司的年度经营计划和财务预算。,积极开拓管道市场，并将相关信息报送公司发展计划部。,负责管道业务的运作，并协调合同执行过程中的各种问题，保证合同的顺利完成。,负责根据市场预测和客户需求积极开发与设计新产品，树立并不断提升公司在行业内的技术领导者地位。,负责组织提升业务运作的专业性和规范性。,负责领导交办的其他工作。,管道公司职责,管道公司,市场部,运作部,技术部,管道公司市场部的部门职责,负责根据物资公司的发展战略协助公司总经理制订管道业务战略和实施策略。,负责协助公司总经理制订管道公司的年度经营计划和财务预算。,负责根据物资公司的营销战略制订并执行管道业务的营销策略和实施计划。,积极开拓目标市场，进行客户资源的开发。,负责签定管道业务合同。,负责合同履行的全过程协调工作，确保合同的顺利执行。,负责管道业务客户关系的管理和维护。,负责进行客户信息的统计和分析，并定期向物资公司发展计划部报送。,负责协助物资公司发展计划部执行客户满意度调查。,负责领导交办的其他工作。,管道公司市场部的部门职责,管道公司运作部的部门职责,负责根据物资公司的发展战略协助公司总经理制订管道业务战略和实施策略。,负责协助公司总经理制订管道公司的年度经营计划和财务预算。,负责协助市场部进行营销策略的实施。,负责协助市场部签订业务合同，减少业务运作过程中的协调难度。,负责在合同执行过程中了解客户需求，进行管道业务运作，保证合同的顺利完成。,负责管道业务的售后服务工作，维持并巩固已有的客户资源，提升公司的品牌形象。,负责供应商关系的管理和维护。,负责根据客户需求和市场预测进行业务创新，保证公司的优势地位。,负责不断挖掘现有客户新的业务需求，并将相关信息及时反馈到市场部。,负责协助物资公司商务部制订管道业务运作规范和相关的管理制度。,负责领导交办的其他工作。,管道公司运作部的部门职责,管道公司技术部的部门职责,负责根据物资公司的发展战略协助公司总经理制订管道业务战略和实施策略。,负责协助公司总经理制订管道公司的年度经营计划和财务预算。,负责协助市场部签订业务合同，提高公司的专业化形象。,负责支持运作部进行管道业务的执行，解决业务运作过程中的技术问题。,负责根据客户需求和市场预测进行新产品的开发，保证公司技术领导者的地位。,负责协助物资公司总工办制订管道业务的技术标准和质量规范。,负责领导交办的其他工作。,管道公司技术部的部门职责,管道公司关键业绩指标,营运类,关键业绩指标分类,效益类,组织类,收入增长率,关键业务所占比例,市场份额,客户评价,新产品所占比例,新业务所占比例,存货周转率,关键业绩指标,投资资本回报率,税前利润,流动资金周转次数,员工满意度,收入增长率、关键业务所占比例和市场份额用来衡量管道公司在市场中的地位,市场份额这一指标在没有相对准确的行业数据作支持时，建议暂不使用,客户评价用来考核管道业务是否满足了客户需求并为客户提供了一流的服务,新产品所占比例用来考核管道公司的新技术应用能力和业务创新能力,新业务所占比例用来考核管道公司的业务创新能力,指标解释,投资资本回报率可以综合反映管道公司的盈利能力和资产管理效率,管道公司是一个利润中心，承担物资公司利润贡献的责任，但因其是一个分公司，不单独交纳所得税，因此只考核税前利润,流动资金周转次数用来考核管道公司的现金获利能力,员工满意度用来考核