艾博--联华公司标准型超市商品销售一体化管理分析报告

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,联华公司标准型超市商品销售,一体化管理分析报告,（讨论稿）,艾博管理咨询有限公司,1,A.是否该由业务员负责货架陈列管理,商品管理总部商品销售管理综述,商品销售各职能管理的分析,B货架陈列管理方案,基于商品分类的协同管理模式进行货架陈列管理,利用商品配置表方式进行货架陈列管理,2,货架陈列管理是商品销售管理的重要内容，因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。,商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。,新品引进 滞销商品淘汰 营促销规划 货架陈列管理,目前存在的问题,引进渠道单一，还不具备商品开发能力。,三个月试销期形同虚设，滞销商品早期淘汰无效进行。,对策,通过与生产商和批发商进行合作，开发新品,执行试销期淘汰机制,淘汰机制不完善，具有较大随机性。,淘汰的依据简单，未能建立科学的淘汰指标体系。,制度化商品淘汰机制,标准化商品淘汰决策,营促销规划存在时间的滞后，容易造成营促销的无效率。,以季节变化为依据，尚未上升到细分目标消费者。,改善营促销反应机制，减小策划到执行的提前期,过渡到以细分的目标顾客为决策依据,目前对货架陈列的管理只限于运营部的监督，,门店对货架陈列具有完全的决策权。,货架陈列的管理是本报告的重点，将在下面的报告中予以重点讨论,商品管理总部商品销售管理综述,3,新品引进分析,Seven-eleven的商品开发管理,团队MD,(team MD)，主要由生产商、批发商和7-11共同组成商品开发团队。,集团MD,(Group MD)，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟。,全球MD,(Global MD)，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。,联华的商品开发管理,新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由新品审定委员会通过后进入主档。,定牌产品开发主要选择中小供应商，开发过程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有效供应链。,进口产品由香港公司和南方的公司引进。,与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。,定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力；同时可以选择集团供应商进行合作。,在中国已经入世的的背景下，可以考虑建立联华进出口代理公司负责进口商品的开发与引进。,商品销售各职能管理的分析,建议,4,营促销规划分析,超市顾客分类,基本特性,有我需要的所有产品,有与众不同的产品,能提供好的顾客服务,希望能被看到在这里购物,有朋友的推荐,有同我一样的其他顾客在这里购物,提供高价值,一般价格较低,地理位置便利,基本的促销策略,品种服务型顾客,亲善型顾客,价值方便性顾客,这类顾客看中产品的齐全性以及良好的顾客服务，并不关心促销，应减少针对这类顾客开展的促销活动,。,这类顾客喜欢将超市的形象与个人联系起来，对价格的敏感相对较弱，对这类顾客也可实行较小力度的促销。,这类顾客关注性价比，商品价格尤其敏感商品的价格是决定他们是否光顾某家超市的指标之一，对这类顾客应该大力开展营促销活动。,5,货架陈列管理分析(一）,货架陈列管理目标分析：,商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。,具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上。,因而，货架优化管理的基本原则是,商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。,从商品销售管理演进看联华标准型超市的货架陈列管理：,联华超市发展过程中，逐步实现了统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。,目前，决策层已经意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用。从联华超市商品销售管理演进看，加强货架陈列管理已成为必然。,港汇店的实践表明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。,从不同业态货架陈列管理看联华标准型超市货架陈列管理：,大卖场由于数量少，规模大，商品品种多，货架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势。,便利店的数量众多，规模小，商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。,标准型超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。,6,货架陈列管理分析（二）,联华标准型超市货架陈列管理现状：,目前的货架管理由门店自行负责。以四平店为例，补货由店长与助理根据POS机存储的当日销售信息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。,总部的业务员不管理门店货架陈列，区域管理处在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列提出指导性的意见。,在目前进行的品类管理中，总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行了调整，但这种局部的调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也可能和门店产生冲突。,门店管理货架陈列中出现的问题：,门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。,无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。,日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。,对“是否该由业务员管理货架”的回答：,总部加强货架陈列管理已成为联华标准型超市今后发展的必然。,然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理模式。,在逐步过渡到由业务员全权负责货架陈列管理的过程中，必须有一个过渡的管理模式。,7,B货架陈列管理方案,商品管理总部商品销售管理综述,商品销售各职能管理的分析,协同模式进行货架陈列管理,利用商品配置表方式进行货架陈列管理,A商品销售管理的现状分析,8,基于商品分类的协同管理模式进行,联华货架陈列管理,门店与业务员管理货架的优劣势对比,基于商品分类的协同管理模式的理论分析,基于商品分类的协同管理模式总论,基于商品分类的协同管理模式的执行,基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素,9,门店与业务员管理货架的优劣势对比,对货架陈列管理的优势,对货架陈列管理的劣势,门店,业务员,门店熟悉当地居民的消费习惯和消费层次。,门店获取销售信息直接。在当前联华信息系统尚未得到大幅提升，信息传递的不畅与失真无法避免的情况下，此优势尤为重要。,业务员对商品特性及商品适合的消费对象熟悉，尤其是在引进新品时，业务员对商品特性熟悉的优势表现得更为明显。,业务员能容易理解贯彻决策层的战略意图。,由业务员统一操作可实现步调一致。,门店对商品特性的熟悉程度差于业务员，这可能导致在某些缺乏历史数据，需要根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放。,门店容易出现短视信给和局部行为，这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。,门店在营促销和换季时会产生步调不一致。,由于门店数量众多，业务员无法掌握各个门店消费者的特征，在进行货架陈列时的决策不可避免的带有主观性。,业务员获得的销售信息是第二手信息，而且未经过分析处理，由于失真与粘性，其价值已低于门店的第一手信息，由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。,10,商品分类协同管理方式的理论分析,从上面的分析可以看出，门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。将商品进行分类后，可以更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要，如下图。,新品,战略性商品,其他稳定品,超市商品分类,三个月试销期内,的新引进商品。,体现差异化经营商品，包,括定牌产品与进口产品。,体现决策层对超市定位,的商品，如生鲜商品。,除上述商品外的稳定品,由于缺乏销售的历史数据，门店对商品特性的不熟悉导致无法有效进行货架陈列管理。,包括的商品,门店与业务员比较,这类商品体现了联华决策层对超市未来发展的战略意图，业务层面上的门店是无法完全理解和贯彻的。,门店具有熟悉消费者以及掌握第一手销售信息的优势。,业务员具有熟悉商品特性和全局视野的优势,。,主力商品,营促销商品。,季节性商品。,门店无法达到一致并对季节性商品缺乏预见。,11,商品分类协同管理方式总论,目前联华上海市的直营门店达到300多家，受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈列是不可能的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟悉、销售信息的准确两大资源的浪费。,但是完全由门店管理货架则会出现：营促销统一规划时容易出现矛盾，在新品管理能力上的不足，决策层战略意图无法得到贯彻，季节性商品调整的滞后，以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行为。,管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合到货架陈列管理中是可能也是必要的。,由于上述的认识，我们提出了基于商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理。,各商品大类的货架资源分配比例业务员,管理的内容：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。,决策者：业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。,执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,营促销商品货架陈列管理业务员,管理的内容：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。,决策者：营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。,执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,12,战略性商品的货架陈列管理业务员,管理的内容：制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。,决策者：总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。,执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,新品的货架陈列管理业务员,管理的内容：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。,决策者：业务员全权负责其引进的新品货架陈列。,执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况,季节性商品的货架陈列管理业务员,管理的内容：季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。,决策者：业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。,执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,其他稳定品的管理门店,管理的内容：除上述商品外的其他商品进行大类的划分，决定所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。,决策者：在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可以进一步实现集权。,执行者：门店执行。,13,协同管理示意图,将商品分为营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品,预备步骤,针对各个门店的具体情况，将货架资源分为好、中、差三类,商品大类货架资源分配比例制订,营促销商品的货架陈列管理,新品的货架陈列管理,战略性商品的货架陈列管理,季节性商品的货架陈列管理,其他稳定品的货架陈列管理,协同管理的实施,14,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤一：商品的分类,商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，,即将商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品,。,新品的定义是明确的，即联华以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。,季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。需要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。,其他稳定品指即除了营