《建设项目管理》施工项目成本管理课件

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第七章 施工项目成本管理,本章主要问题,了解施工项目成本的概念及构成；,了解施工项目成本计划的概念及编制；,掌握施工项目,成本控制,的方法及控制措施；,熟悉施工项目,成本分析,的方法。,目 录,施工项目成本管理概述,7.1,施工项目成本计划,7.2,7.1,施工项目成本控制与成本分析,7.3,7.1 施工项目成本管理概述,一、施工成本管理的概念,就是要在,保证工期和质量,满足要求的情况下，利用,组织措施,、,经济措施,、,技术措施,、,合同措施,把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约,。,从,投标报价,开始，直至项目,竣工结算,完成为止。,二、施工项目成本的划分,按成本发生的时间划分,预算成本,反映各地区建筑业的平均成本水平。,合同价,在双方签订的合同文件中确认，作为工程结算的依据。,计划成本,施工中采用技术组织措施和实现降低成本计划要求所确定的工程成本，反映施工企业成本水平。,实际成本,施工项目在报告期内实际发生的各项费用的总和，反映施工企业成本水平。,施工成本管理的六大任务,成本预测,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核,实质是施工前的成本估算,成本决策与计划的依据,建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础,是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据,所提供成本信息是其他五个环节的依据,利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、,类似项目实际成本进行比较,外部因素（市场）和内部因素（企业管理），后者是重点,将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,7.2 施工项目成本计划,一、,施工成本计划的类型,根据施工项目所处的阶段不同，可分为,竟争性成本计划,指导性成本计划,实施性成本计划,二、,施工成本计划的编制依据,合同报价书、施工预算；,施工组织设计或施工方案；,人、料、机,市场价格,；,公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；,（,内部价格,）,周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；,已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；,结构件外加工计划和合同；,有关财务成本核算制度和财务历史资料；,其他相关资料。,三、施工成本计划的编制方式,按,施工成本组成,编制,按,项目组成,编制施工成本计划,按工程进度编制施工成本计划,按工程进度编制施工成本计划,编制按时间进度的施工成本计划，通常可利用控制项目进度的,网络图,进一步扩充而得。即在建立网络图时，一方面确定完成各项工作所需花费的时间，另一方面同时确定完成这一工作的合适的施工成本支出计划。,1,2,5,3,4,6,7,8,4,8000,2,6000,6,9000,4500,9,2,5000,5,10000,10,15000,7,7000,1,4000,3,7500,以上三种编制施工成本计划方法并不是相互独立的。在实践中，往往是将这几种方法结合起来使用，从而达到扬长避短的效果。,施工项目成本计划工作是一项非常重要的工作，不应仅把它看作是几张表格的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据,内部承包合同,确定的,目标成本,。,项目部应根据目标成本和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，,计算出保本点和目标利润,，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。,同时，通过成本计划将目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动职工的积极性，有效地进行成本控制。,7.3 施工项目成本控制与成本分析,一、成本控制的,内容和对象,二、施工项目成本控制,原则,三、施工成本控制的,依据,工程承包合同,施工成本计划,进度报告,工程变更,四、施工成本控制的步骤,在确定了项目施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠纷措施，以确保施工成本控制目标的实现。,其步骤如下:,五、施工成本控制的方法,（一）施工成本的,过程控制,方法,1.,投标阶段,工程成本控制,2.,施工准备阶段,工程成本控制,3.,施工过程中,的工程成本控制,4.,结算阶段,的工程成本控制,1、投标阶段工程成本控制,投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，是,开源阶段,.,在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制,确定工程项目的成本期望值,考虑适当的利润确定投标报价,。,2、施工准备阶段工程成本控制,工程中标后，在施工准备阶段必须做好以下工作：,（1）,施工组织设计,工作；,施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，保证工程施工的顺利进行。,编制施工组织设计时，充分考虑施工产过程中的,连续性、平行性、协调性，合理均衡性,的相互关系，使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。,（2）,目标责任成本分解,工作；,项目责任成本管理,是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算,然后,以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施,节奖超罚,从而,把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来,以此,调动各组织、各部门降低成本的积极性,。,3、施工过程中的工程成本控制,施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的,各种成本费用,进行有效控制。,（1）,人工费的控制,人工成本在招投标综合单价中的比例：,大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同。,据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%。,实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过,劳务合同,进行控制。,（2）,材料费的控制,在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其它成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。,材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用，在材料采购环节坚持严格的计划、审批制度，严格的招标制度，并保证采购的及时性，同时,合理安排材料进出场的时间,特别重要。,如果进场太早，就会早付款给材料商，不但增加了资金压力，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。所以应当根据施工进度和图纸、定额编制材料计划，确定好材料的进出场时间。,（3）施工机械使用费的控制,据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用约占,610,。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式。,施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：,合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；,加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；,加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；,做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。,（4）寻求优化或变更设计的可能,图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题。,对施工企业而言，更重要的是，在图纸会审时，从,方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面,着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。,因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。,（5）及时办理签证,由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。,对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。,在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。,（6）提高索赔意识,加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是国外直接投资的项目，是利润获取得关键。,收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。,利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。,索赔的关键是时效的把握。,4、结算阶段的工程成本控制,工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价人员计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。,（二）挣值法,挣值法实际上一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。它通过测量和计算,计划完成工作预算费用,BCWS,（Budgeted Cost for Work Scheduled),已完成工作预算费用,BCWP,（Budgeted Cost for Work Performed),已完成工作实际费用,ACWP,（Actual Cost for Work Performed),得到有关计划实施的费用偏差和进度偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。,“三个成本”、“两个偏差”和“两个绩效”,计划完成工作预算费用BCWS：BCWS计划工程量预算单价,已完成工作预算费用BCWP：BCWP已完成工程量预算单价,已完成工作实际费用ACWP：ACWP=已完成工程量实际单价,费用偏差,CV,BCWP,ACWP,进度偏差,SV,BCWP,BCWS,费用绩效指数,CPI,=,BCWP/ACWP,进度绩效指数,SPI=,BCWP/BCWS,例题,：某综合楼项目施工进展到25周时，对前24周的工作进行了统计检查，检查结果列于下表：,180,400,290,1280,600,90,0,536,3376,3240,5130,问题：,1）求出前24周每项工作的BCWP并汇总；,2）计算24周末的合计ACWP、BCWS；,3）计算24周的CV与SV并分析成本和进度状况；,4）计算24周的CPl、SPI并分析成本和进度状况。,解答：1）、2）见表格；,3）,CVBCWPACWP=3376-3240=136,项目运行节支136万元，实际费用没有超出预算费用；,SVBCWPBCWS=3376-5130=-1754,项目进度延误1754万元，即实际进度落后于计划进度。,4）,CPIBCWP/ACWP=3376/3240=1.041,项目节支，即实际费用低于预算费用,SPIBCWP/BCWS=3376/5130=0.661,项目进度延误，即实际进度比计划进度拖后,（三）,偏差原因分析与纠偏措施,费用偏差原因,费用偏差原因,物价上涨,设计原因,业主原因,客观原因,施工原因,纠偏措施,通常要压缩已经超支的费用，而不损害其他目标是十分困难的，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低，例如：,1、寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；,2、重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；,3、改变实施过程;