金地集团战略支撑体系之四开发效率提升182623999PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Mastertitelformat bearbeiten,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,*,*,战略支撑体系之四,-,开发效率提升,2,、规模开发的企业,效率提升体现在哪些方面,?,1,、哪些产品制造型企业的效率高,?,2,、现阶段,金地集团在效率提升方面哪些事情值,得做,?,标准化的理解,:,中式快餐,vs,麦当劳,现象：,中式快餐占国内快餐,市场份额,85%,，,利润额,却仅有,麦当劳,(,中国）的,1/160,；,启示：,管理流程、标准化,：对生产原料采购及生产加工过程统一标准及操作；,产品标准化,：形成相对固定的产品,低成本、快产出；,1,、增加产品附加值（产品）,2,、进一步提升操作水准（管理）,创新是标准化工作成果的,生命力持续保障,创新工作应,前置,并,与项目开发主线脱离,创新的理解,:,标准化是,躯壳和基础,，创新是,灵魂和升级,集团经营,10,年规划,-,节选,依据,2005,2006,2007,2008,2009,2010,2011,集团内总竣工面积,(m2),30,万,81,万,102,万,203,万,237,万,284,万,359,万,集团内在建面积,(m2),60,万,161,万,203,万,407,万,474,万,567,万,719,万,一、总述,管理策略,管理标准化,管理创新,业务流程优化,管控体系定型化,产品创新机制,技术应用模式,业务流程,IT,化,开发效率提升策略,产品策略,产品标准化,产品创新,标准化设计,战略采购,形态,性能,结合业务流程开展,由人力资源部牵头,由子公司主导,途径,-,本篇对,管理标准化、产品标准化,范畴内的,4,项重要工作，,讲述概念意义，以及,06,年的工作目标,1,、,业务流程优化,-,管理标准化,2,、,业务流程,IT,化,-,管理创新,3,、,标准化设计,-,产品标准化,4,、,战略采购,-,产品标准化,二、,06,年技术系统重点工作,1,、,业务流程优化,-,管理标准化,标准化是工业化的基本特征,06,年,规范化与执行,持续优化改进,卓越流程再造,07,年,08,年,完成各子公司的业务流程优化,全部文件成果编制,；,完成集团范围内的业务流程的,推广与执行,；,建立一套全集团的业务流程监控体系；,并,完成全集团的,流程审核工作,；,选取流程关键节点程序的,操作优化,并定型标准化,；,完善并运转业务流程执行的保障机制,全面的业务管理创新优化研究；,形成具有金地特色的、卓越的标准业务流程。,1,）,流程优化,三年规划,集团,子公司,推进,-,各,子公司完成业务流程优化文件编制完成；,协助,-,对深圳公司“销售示范区策划”“住宅产品研发”生态节能技术应用“等优化的程序、模板编制。,培训和推介,-,集团颁布的重要流程文件（培训计划、培训讲师、培训教材）,牵头制定并运行,-,全集团的业务流程监控体系；,审计监控,-,集团总部内部的业务流程成果的执行,北京、上海、武汉公司完成,本公司业务流程优化文件成果编制,；,深圳公司完成“销售示范区策划”“住宅产品研发”生态节能技术应用“等,优化程序文件的编制,并纳入公司流程体系。,按总体进度计划，完成本公司,流程,IT,化涉及相应程序的文件修编,。,在各子公司内部组织,业务流程培训,在项目操作中全面,执行已颁布的业务流程,。,建立本公司的业务流程监控体系并运行,；,完成本年度本子公司内部的业务流程成果和执行情况的,审核工作,。,2,）,2006,年工作分解,2,、,业务流程,IT,化,-,管理创新,1,）概念及意义,概念,将,业务流程,在项目中的操作流转,从传统的手工化运作转变为,通过,IT,平台和应用软件进行流转,。是一种行业内具有领先意义的生产方式的革新。,意义,消除因时空差距带来的低效操作；,减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；,有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；,目地：实现设计工作,IT,化，提供便捷的,户型录入,和,搜索,界面，为规划和单体设计,提供参考户型,，提高设计效率，同时推动,创新户型,的推广应用；,2005,年已完成开发，,2006,年,3,月完成验收,例：户型信息应用系统,标准化是工业化的基本特征,06,年,启动,推广,普及,07,年,08,年,2,）业务操作,IT,化,-3,年规划,设计关键业务流程,IT,化率：,70,其它关键业务流程,IT,化率：,25,设计关键业务流程,IT,化率：,85,其它关键业务流程,IT,化率：,50,建设,IT,化设计管理平台，,集团内,5,项设计相关程序的标准化定型及软件开发,设计流程操作,IT,化率：,30,3,）,06,年重点工作,设计关键节点管理系统,（计划，配合，听证会，成果标准）,设计变更与现场签证管理系统,部品应用与供应商管理系统,设计资源管理系统,户型信息应用系统（已开发软件）,论证策划阶段,项目初判节点,规划草案监控,概念设计,单位选择,概念设计成,果跟踪监控,部品,策划,方案设计,单位选择,户型策,划与研,发,实施方案阶段,实施方案成,果跟踪监控,部品设,计定板,施工图,设计单,位选择,户型深,化设计,施工图阶段,设计变更,施工阶段,现场签证,部品招,投标与,采购,与建筑规划专业网站的知识管理结合使用，,与项目协作网站结合使用,各部门提出变更要求,设计口与相关部门沟通,设计部,/,设计院,依照变更大小定义不同审批程序,工程口,工程口,/,成本口,三方备案,该项目,2,月初启动，通过前期论证，标准化的流程已经,通过集团初审,，将进入软件开发阶段。,例：设计变更与现场签证管理,IT,化程序,设计变更与现场签证程序,IT,化的目标,效率提高,透明处理,统计分析,流程固化,规范统一,防范风险,集团与子公司的职责,集 团,IT,化项目的协调者和总体推进者；,子公司,IT,化项目的参与者与最终应用主体；,最终实现设计变更与现场签证管理的高效、透明、易督办、易审计、易统计。,4,）,2006,年工作分解,搭建操作平台，开发,5,项系统软件,设计关键节点,IT,化管理系统,户型信息,IT,化应用系统；,设计变更与现场签证,IT,化软件；,部品与供应商,IT,化管理应用系统；,设计资源,IT,化管理选用系统,；,业务流程,IT,化的相关,制度与激励保障措施,建立并实施；,推动各,IT,化操作软件系统在集团项目中的,推广应用,。,参与操作平台建设,提出应用,需求及建议,；,开发进度要求，完成本公司年度,IT,化,相关程序的标准化定型,工作；,组织,培训,本地产公司相关人员,IT,化操作系统的应用成果；,落实,IT,化操作系统在子公司年内新项目中,运用,。,（涉及公司深圳、武汉、北京和上海）,业务操作,IT,化,集团,子公司,“业务流程优化”和“业务流程,IT,化”,本年度的具体操作内容在“,业务流程专题交流会,”中详细描述,3,、,标准化设计,-,产品标准化,1,）“标准化”概念,标准化前,离散,标准化中,成核,标准化后,规则,标准化,为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题,制定共同的和重复使用的规则的,活动,。包括制定、发布及实施标准的过程。,标准,为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的,规则、导则或特性的,文件,。,标准化的演变,1,、规模开发下,主流产品市场最大化,的要求,2,、不同区域下,操作水准均质化,的要求,3,、快速开发下,减少犯错率,的要求,4,、成本压缩下,人均开发效能提高,的要求,5,、品牌的,产品特征明晰化,的要求,标准化的意义,:,2,）产品标准化体系,:,产品标准化成果,标准组团设计,标准产品设计,标准构造设计,通用部品定板,1,、产品标准,2,、标准化设计成果,3,、相关专业的技术,保障措施,产品系列化,华南区,华东、华东区,华北、西北区,高层住宅,花园洋房,联排别墅,多层住宅,“项目标准化”特征：,1,、对多个项目同质化要求高；,2,、区域的属性明显；,3,、一定的生命周期,4,、对项目的效能贡献突出,“部品构造标准化”特征：,1,、对项目同质化要求不高,2,、跨区域通用的实现度高,3,、生命周期长,4,、靠量来体现效能,项目,今年的另一项重点工作，为产品标准化发挥功效提供前提条件,3,）,“将项目作为载体”,的标准化设计思路,第一步,-,样板操作,对于标准化工作模式形成样板操作；,形成对多个项目中同质化产品的通用设计成果；,项目,3,项目,2,项目,2,产品,1,产品,2,项目,3,产品,1,产品,2,项目,1,产品,统一定制,标准化产品推广应用,第二步,-,推广应用,标准化工作模式和流程 在各个区域的推广应用；,样板项目的通用设计成果在其他项目中的引用,；,-,根据目前的实际情况和操作难度，首个标准化,样板操作,将由,集团和一个区域公司协作,，选择该区域公司的,2-3,个项目,，将项目之间,同质化的产品部分,，以其中一个项目为载体进行,统一的产品定制,-,样板操作的标准化项目，初步设想其,30%,的设计成果中,可以直接,在另外,1-2,个项目中通用,4,）“,将部品和构造作为载体,”的标准化设计思路,项目的部品、构造设计,集团内的部品、,构造标准化,项目,1,项目,2,项目,3,项目,2,项目,1,项目,3,项目,2,项目,1,项目,3,项目,2,项目,1,项目,3,区域,1,区域,2,区域,1,区域,3,区域内的部品、,构造标准化,-,集团在建筑规划网站建立专业平台,(,各区域公司,共享的部品库和构造库，,年内开发完成检索,部品应用软件,系统,),；,-,集团提供,部品清单、构造清单模板,及,列项,；,-,子公司以,标准构造选用和解决质量通病,为导向进行标准化构造的归纳总结工作；以,项目部品通用和实现集中采购,为导向进行通用部品的归纳总结工作；,-,年内,新开展设计项目的,部品、构造的通用度达到,10,，,并为区域化部品采购创造条件；,初步设想：,5,）三年规划及,10,年展望,(20062008),06,年,推广,普及,07,年,08,年,-,起步,建立产品标准化体系；,操作,1,个标准化设计示范项目，达到：,设计成果通用度,达到,30%,；,各区域公司项目部品选型及构造设计，实现,标准构造通用率,10%,部品通用选率,10%,推广标准化的项目开发模式，实现：,1,）标准构造通用率,30%,，,2,）部品通用率,30%,，,3,）,各区域实现至少一个项目采用标准化设计完成。,全面实施标准化的项目开发模式：,主流项目的标准构造通用率,60%,主流项目的部品通用率,60%,集团开发面积中标准化产品占有率达到,20%,注：,1,、,设计成果通用度,：通用图纸量,/,项目总图纸量,（图纸量非张数，为图纸类型）,2,、,部品（标准构造）通用率,：通用部品项（标准构造项）,/,项目总部品、构造节点项；,序,指标,2009,2010,20112014,2015,1,构造设计通用率,65%,70%,75%,2,部品选型通用率,65%,75%,75%,3,标准化产品占有率,25%,33%,60%,考虑到主打产品与个性化产品的比率,，,标准化成果的比例稳定在,7080%,之间，较,为合理,。,注：,1,、,标准化产品占有率,：标准化设计的住宅开发面积,/,年度总的住宅开发面积,6,）,06,年工作分解,建立标准化体系，统一,操作流程,，并制定项目操作各类,模板,产品配置标准建议书模板,施工图设计指引模板,部品清单模板,。,通过技术参与，推动某一项目的标准化进程，形成,样板操作,；,搭建,部品、构造共享平