平衡计分卡三部曲

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,平衡计分卡三部曲,yyss2006,20091029,提纲,前言,平衡计分卡,化战略为行动,战略地图,化无形资产为有形成果,战略中心型组织,平衡计分卡的制胜方略,结束语,前言,这三本书对企业的价值,*企业市值的,75%,以上源于传统财务指标无法扑捉的无形资产,*只有不到,10%,的企业能够真正执行战略,*在很多企业，战略是高深莫测的，是静态的，是断裂的,没有执行，就没有结果！,这三本书对个人的价值,*个人技能提升跟企业战略实施究竟有什么关系,*真正打破部门壁垒需要什么,*在不同的公司，个人价值究竟是什么,*其他收获,前言,战略的成功执行需要三个要素：,突破性成果,=,描述战略,+,衡量战略,+,管理战略,而如何实现这三个要素的公式是：,突破性成果,=,战略地图,+,平衡积分卡,+,战略中心型组织,平衡计分卡,化战略为行动,愿景,与,战略,“为了满足客户和股东，,哪些流程必须表现卓越”,“要在财务方面取得成功，,我们应向股东展示什么？”,“为了达到愿景，,我们应对客户展示什么？”,“为了达到愿景，,我们如何维持变革,和改进的能力？”,目标,指标,目标值,行动,目标,指标,目标值,行动,目标,指标,目标值,行动,目标,指标,目标值,行动,财务,内部业务流程,学习与成长,客户,图,1,化战略为行动的平衡计分卡框架,平衡计分卡,化战略为行动,平衡计分卡,1.,阐明并诠释愿景与战略,*阐明愿景,*达成共识,2.,沟通与联系,*沟通和教育,*确定目标,*奖励与业绩指标挂钩,3.,计划与制定目标值,*制定目标值,*协调战略行动方案,*分配资源,*建立里程碑,4.,战略反馈与学习,*阐述共同愿景,*提供战略反馈,*协助战略研讨与学习,图,2,以平衡计分卡作为行动的战略框架,满足,客户,需求,平衡计分卡,化战略为行动,学习与成长,内部业务流程,客户,财务,图,4,内部业务流程价值链的层面,确定,客户,需求,设计 开发,制造 营销,售后服务,设计开发时间,供应链,创新流程,*产品设计,*产品开发,经营流程,*制造,*营销,*售后服务,平衡计分卡,化战略为行动,员工技术,流程质量,流程周期,按时交货,客户忠诚,资本报酬率,学习与成长,内部业务流程,客户,财务,图,3,价值链形成的垂直向量 因果关系,平衡计分卡,化战略为行动,层面,概括性指标,财务 投资报酬率 经济增加值,客户 满意度 保持率 市场和客户占有率,内部 质量 反应时间 成本 推出新产品,学习与成长 员工满意度 可利用的信息系统,战略主题,收入增长和组合,降低成本,/,提高生产率,资产利用,/,投资战略,市场份额,客户保持率,客户获得率,客户满意度,客户获利率,创新流程,经营流程,售后服务流程,员工能力,信息系统能力,激励、授权和协作,客户价值主张,=,产品,/,服务特征,+,形象,+,关系,衡量平衡积分卡是否明确了战略全局，最好的测试方法是他的敏感度和透明度。,使企业的平衡计分卡与战略连接的三个原则：,1.,因果关系,战略是一套关于因果关系的假设，用一连串“如果,那么”来表达,2.,业绩驱动因素,成果指标,+,领先指标,3.,与财务指标挂钩,平衡计分卡必须重视成果，特别是财务成果。改进方案本身不是终极目标。,平衡计分卡,化战略为行动,平衡计分卡,化战略为行动,阐明与诠释,愿景与战略,战略反馈,与学习,计划并制定,目标值,沟通与联系,平衡计分卡,*战略是所有管理流程的准绳,*共同愿景是战略学习的基础,*上下一致校准目标,*关于战略的教育和坦诚交流是授权员工的基础,*薪资制度与战略挂钩,*设定并接受挑战性目标值,*以战略决定投资方向,*辨明战略行动方案,*年度预算与长期计划联系,*以反馈系统谏言检验战略所依据的假设,*以团队来解决问题,*战略发展是一个持续不断的流程,图,4,战略实施的新管理系统,“用通用的语言来描述战略”,把无形资产转化为游行资产的路径是：,为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须擅长核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。如果无形资产与战略的协调一致程度越高，那么无形资产转化为有形成果的速度越快，效益越高。,从动态的角度来绘制战略地图的六个步骤：,1,）确定股东,/,利益相关者的价值差距；,2,）调整客户价值主张；,3,）为持续性结果规划时间表；,4,）确定战略主题（少数关键流程）,5,）确定和协调无形资产；,6,）确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算,战略地图,化无形资产为有形成果,战略地图,化无形资产为有形成果,财务层面,战略,“如果想要成功，我们应该如何看待股东？”,客户层面,“为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”,内部层面,“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程？”,学习与成长层面,“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？”,私有企业,受托人层面,使命,“如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）？”,客户层面,“如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”,内部层面,“为了满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长哪些业务流程？”,学习与成长层面,“为了实现愿景，我们的组织必须如何学习和提高？”,公共部门和非营利组织,图,1,价值创造的简单模型,战略地图,化无形资产为有形成果,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,学习与成长层面,内部层面,客户层面,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规和社会流程,*供应,*生产,*分销,*风险管理,*选择,*获得,*保持,*增长,*机会识别,*,R&D,组合,*上市,*环境,*安全和健康,*招聘,*社区,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,产品,/,服务特性,关系,形象,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,长期股东价值,财务层面,生产率战略,增长战略,图,2,：战略地图说明企业如何创造价值,战略地图,化无形资产为有形成果,利用无形资产创造价值，不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，区别是：,1.,价值创造是间接的,2.,价值与战略环境有关,3.,价值是潜在的,4.,资产是相互配套的,战略地图,化无形资产为有形成果,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率,长期股东价值,收入增长,因果关系,界定讲无形资产转化为有形资产的逻辑链条,价格,质量,时间,功能,伙伴关系,品牌,产品,/,服务特征,关系,形象,客户价值主张,明晰创造客户价值的条件,运营管理,客户管理,创新管理,法规与社会流程管理,人力资本,信息资本,组织资本,+,+,价值创造流程,界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程,将资产和作业分组,界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产,图,3,：平衡计分卡框架,战略地图,化无形资产为有形成果,使命,我们为什么存在,价值,什么对我们重要,愿景,我们希望的是什么,战略,我们的对策,战略地图,诠释战略,平衡计分卡,指标和和重点,目标值和行动方案,我们需要做什么,个人目标,我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,图,4,：平衡计分卡是描述价值是什么和,价值如何创造的连续统一体中的,一环,。,战略地图,化无形资产为有形成果,财务层面：长短期独立力量的战略平衡,（生产率 收入增长）,客户层面：战略的基础是差异化的价值主张,（总成本最低 产品领先 全面客户解决方案 系统锁定）,内部层面：价值通过内部业务流程创造,（运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程）,学习与成长层面：无形资产的战略协调一致,（人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性,信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性,组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力）,战略地图,化无形资产为有形成果,技能,培训,知识,系统,数据库,网络,文化,领导力,协调一致,团队工作,人力资本,信息资本,组织资本,学习与成长层面,创造协调一致,战略工作组,战略,IT,组合,组织变革议程,创造准备度,内部层面,运营管理流程,生产和交付产品和,服务的流程,客户管理流程,提高客户价值的流程,创新流程,创造新产品和,服务的流程,法规和社会流程,改善社区和,环境的流程,客户层面,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,产品,/,服务特征,关系,形象,功能,客户价值主张,生产率战略,增长战略,财务层面,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,长期股东价值,图,5,：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,战略地图,化无形资产为有形成果,衡量无形资产的框架：,战略准备度,无形资产满足战略要求的程度,*,人力资本准备度模型及人力开发计划,-,举例,*,信息资本准备度模型及信息组合 略,*,组织则本准备度模型及开发计划 略,战略地图,化无形资产为有形成果,1.,人力资本准备度模型及人力开发计划,创新,客户管理,运营管理,社会责任,产品开发伙伴,开展应用研究,创造增值,伙伴关系,提高订单,履约率,改善供应链,计划,改善资源补给,提高环境业绩,战略流程,合资企业,项目经理,资深,科学家,方案,工程师,呼叫中心,代表,SCM,设计专家,存活补给员,环境工程师,战略工作组群,能力图解,知识,技能,价值,行业知识,签约技能,谈判技能,关系管理技能,结果导向,学科专家,客户知识,经营能力,项目管理技能,团队队员,客户知识,产品知识,顾问技能,关系管理技能,团队队员,得到承认的,SCM,专家,商谈技能,项目管理技能,变革管理技能,结果导向,学科专家,公司知识,谈判技能,结果导向,客户知识,CRM,系统技巧,结果导向,学科专家,公司知识,项目管理技能,变革管理技能,团队成员,所需求的数量,5,5,25,30,20,1,5,5,合格的数量,2,15,15,15,0,1,0,人力资本准备度,40%,60%,50%,75%,0%,20%,40%,红,红,红,红,红,黄,黄,化学公司的战略工作和能力,战略地图,化无形资产为有形成果,1.,人力资本准备度模型及人力开发计划,化学公司的人力资本开发计划,人力资本准备度报告,人力资本目标,指标,*开发战略能力,人力资本准备度,人力资本开发计划,目标值,战略行动方案,战略预算,领先指标,90%,招聘,培训,开发,同级交流,*,*,*,*,完成率,%,培训时间（战略重点）,参与同级交流,人力资本准备度（细节）,战略主题,战略工作组群,需求数量,人力资本准备度,产品伙伴,应用研究,客户伙伴,订单履行,供应链,存货补给,环境业绩,合资企业项目经理,资深科学家,方案工程师,呼叫中心代表,SCM,设计专家,调度员,存货补给员,环境工程师,5,25,30,20,1,10,5,5,40%,60%,50%,75%,0,70%,20%,40%,战略行动方案（细节）,招聘,培训,在职开发,同级交流,R1,R2,R3,R4,R5,R6,T1,T2,T3,OJ1,OJ2,OJ3,OJ4,OJ5,PC1,PC2,PC3,PC4,PC5,PC7,PC8,战略地图,化无形资产为有形成果,规划战略举例：量化 确定时间线 选择行动方案,战略地图,平衡计分卡,行动计划,目标,指标,目标值,行动方案,预算,财务层面,提高新产品收入,*年收入增长,*,新产品收入百分比,25%,30%,*,*,客户层面,满足客户对一流能力的需要,*客户保持率,*荷包份额,80%,40%,关系管理,赢得份额计划,SAAA,SBBB,内部流程层面,加速新产品开发,*首次进入市场,*快速进入市场,75%,9,个月,每年度行业展示计划,开发周期再造,SCCC,SDDD,学习成长层面,获得、开发、保持战略技能,*具体能力可利用率,*关键员工保持率,100%,95%,能力模型,新招聘计划,管理培训,利益计划,SEEE,SFFF,SGGG,总预算,HH