延边国贸集团有限公司战略规划和战略人力资源管理咨询项目建议书课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,版权所有,1993-2011,金蝶软件,(,中国,),有限公司,P,93,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书,延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书提纲,延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书延边国贸,1,提纲,战略规划及战略流程的重要性,1,战略人力资源及人员流程的重要性,2,实现的价值,5,目前国内企业管理通病问题分析,3,延边国贸目前人力资源管理现状,4,咨询项目实施方法论,6,说明：构建绩效、培训、薪酬三大体系,7,提纲战略规划及战略流程的重要性1战略人力资源及人员流程的重要,企业的四大支柱：,开展,稳定,生存,产品,人力资源管理,财务管理,销售管理,生产管理,一个核心：以人为本！,战略规划及战略流程的重要性,1,企业的四大支柱：开展稳定生存产品人力资源管理财务管理销售管理,战略流程,+,人员流程,+,业务流程,战略规划及战略流程的重要性,1,战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1,战略流程,+,人员流程,+,业务流程,战略规划及战略流程的重要性,1,战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1,企业战略,战略是企业持续经营的长期目标；,战略目标通过一组数据表达；,战略决定企业资源分布；,如何执行战略是企业成功的关键。,战略规划及战略流程的重要性,1,企业战略战略是企业持续经营的长期目标；战略规划及战略流程的重,战略管理的重要意义,-,一把手不可回避的管理,综合性,战略的特性,总体性,指导性,系统性,稳定性,反响性,全局性,层次性,动态性,前瞻性,战略规划及战略流程的重要性,1,战略管理的重要意义-一把手不可回避的管理综合性战略的特,重点提示：集团管控模式,中国的集团企业比较年轻，总的来说是比较松散。集团没有为下属企业创造更多的价值，存在没有真正优化资源的问题。要解决这个问题，首先要从建立集团管控体系入手。,战略规划及战略流程的重要性,1,重点提示：集团管控模式中国的集团企业比较年轻，总的来说是比较,战略管控模式及战略人力资源管控模式,战略规划及战略流程的重要性,1,战略管控模式及战略人力资源管控模式战略规划及战略流程的重要性,战略规划及战略流程的重要性,1,战略规划及战略流程的重要性1,企业战略循环,企业战略,执行控制,目标分解,预算编制,经营分析,考核评估,建立以战略为导向的目标分解体系；,根据责任为驱动的绩效考评体系；,全方位的过程控制与报告体系。,战略规划及战略流程的重要性,1,企业战略循环企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估,企,业,家,精,神,的,维,度,企业家,精神,创新,精神,冒险,精神,诚信,精神,合作,精神,执著,精神,学习,精神,敬业,精神,战略规划及战略流程的重要性,1,企企业家创新冒险诚信合作执著学习敬业战略规划及战略流程的重要,战略管理模型,战略规划及战略流程的重要性,1,战略管理模型战略规划及战略流程的重要性1,战略管理流程,+,人员管理流程,+,业务管理流程,集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了效劳。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。,管理流程之间的关系,战略规划及战略流程的重要性,1,战略管理流程+人员管理流程+业务管理流程集团战略规划是所有经,流程一览表,战略规划及战略流程的重要性,1,流程一览表战略规划及战略流程的重要性1,战略管理流程,概念,战略规划是指导集团今后3-5年乃至10年的开展规划。,战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的时机和威胁分析之上的。,制定目标,使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张,负责部门,集团战略规划部,涉及部门,集团所有部门,集团所有控股公司,关键控制点,战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略开展方向,对内综合财务、工程拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业开展趋势、市场状况和宏观经济形势,战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程,企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识,战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力,战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订,战略规划及战略流程的重要性,1,战略管理流程概念战略规划及战略流程的重要性1,延边国贸集团有限公司战略规划和战略人力资源管理咨询项目建议书课件,战略流程,+,人员流程,+,业务流程,战略人力资源及人员流程的重要性,2,战略流程+人员流程+业务流程战略人力资源及人员流程的重要性2,二十一世纪什么最重要？,-,人才！,到底有多重要？,人力资源管理,应该如何理解？,战略人力资源及人员流程的重要性,2,二十一世纪什么最重要？-人才！到底有多重要？人力资,“事在人为人是新经济时代的核心竞争力,所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词 。,彼得,德鲁克,办公司就是办人。,柳传志,不要光临着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、业务都不会成功。 杰克 韦尔奇,战略人力资源及人员流程的重要性,2,“事在人为人是新经济时代的核心竞争力所谓企业管理，最,一，中国企业经历成长阵痛-企业的“急躁,燕京啤酒,pk,雪花啤酒,目前国内企业管理通病问题分析,3,一，中国企业经历成长阵痛-企业的“急躁燕京啤酒,解决方法：,沉淀-企业文化-价值取向！,分为两局部：一个是对内，一个是对外！,对内：指对员工；要有符合企业员工开展的空间；三公的评价体系；不流于形式的培训体系；三公的薪酬鼓励体系；,对外：老实；守信；合理合法竞争；讲道德；,沉淀,-,企业文化,-,价值取向！,目前国内企业管理通病问题分析,3,解决方法：沉淀-企业文化-价值取向！目前国内企业,二，组织公平性差,-,执行力差、效率低,组织构造不尽合理，没有机构设计分析体系；,仍沿用工业化管理时期的清晰的分清部门；而没有从完整的业务链角度出发，结果把完成的业务链给割裂了；,员工工作岗位不饱和度高；,运营本钱过高；,信息化认知度不高；导致跟不上当今先进的管理理念；,目前国内企业管理通病问题分析,3,二，组织公平性差-执行力差、效率低组织构造不尽合理,执行力差分析：,意愿问题,执行力差,能力问题,领导力差,解决方法,目前国内企业管理通病问题分析,3,执行力差分析：意愿问题执行力差能力问题领导力差解决方法目前国,提醒：不可以单纯的基于业务流程梳理的解决方案！假设企业面对的都是机器人的话，那么管理将一文不值！,重点解决逻辑：,1,，解决人的因素问题,2,，解决领导力的问题,3,，解决执行力的问题,1,，战略管理流程体系,2,，人员管理流程体系,3,，业务管理流程体系,目前国内企业管理通病问题分析,3,提醒：不可以单纯的基于业务流程梳理的解决方案！假设企业面,三，本应当可度量的指标，现状大多均属不可度量！,恶性,平衡,员工满意度,低,流程混乱且随意破坏,效率,低,执行力,差,制度如同废纸,运营本钱高,目前国内企业管理通病问题分析,3,三，本应当可度量的指标，现状大多均属不可度量！恶性员工满意度,能力素质模型育才体系,公平、公正、公开,绩效考核及绩效评估体系,薪酬福利等鼓励体系,评价体系,培训体系,分配体系,解决方法,目前国内企业管理通病问题分析,3,能力素质模型育才体系公平、公正、公开薪酬福利等鼓励体系评价体,人力资源管理部门定位不正确。,实际工作中常以人际关系为前提，而不以工作需要、企业利益为出发点。,业绩评估、人员提拔、职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。,以人情为前提，近水楼台先得月。,因为缺失培训体系，专业人员并不专业。各个部门都有很大一批人员没有专业背景，甚至没有承受过相关培训。,工作态度问题，消极对待工作，糊弄局儿。,工作能力问题，无法胜任。,延边国贸目前人力资源管理现状,4,人力资源管理部门定位不正确。实际工作中常以人际关系为前提，而,人力资源管理职能不完善。,企业缺乏统一的、与企业开展战略相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理部门的大局部精力仍从事传统的人事管理，,尚未彻底扭转方案经济体制下人事部门消极管人的落后状态。有些企业仅仅是将人事部门的名称改为“人力资源部门 ，,企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的根本理论和操作实务，对员工的招聘、方案、选择、绩效评估和鼓励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原那么、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，,严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调发动工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。,延边国贸目前人力资源管理现状,4,人力资源管理职能不完善。延边国贸目前人力资源管理现状 4,无视人力资源管理本钱和效益的核算。,经常是该花的钱没有花，不该花的大笔花，本钱意识淡薄。,人力资源管理整体投入少。由于企业无视人力资源管理本钱和效益的核算，主观地将人力资源管理看成是一种低效或无效的本钱投入。,盘算的是“少花钱多办事 。想的挺好，但是都是眼前的外表现象，不重视员工的录用考评，造成人力资源素质提高慢，无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。,延边国贸目前人力资源管理现状,4,无视人力资源管理本钱和效益的核算。延边国贸目前人力资源管理现,没有战略性的差异性人力资源管理，“一刀切现象严重。,延边国贸目前人力资源管理现状,4,没有战略性的差异性人力资源管理，“一刀切现象严重。延边国贸,目前国内商品流通产业投资年约增长率高达20%；,商品流通产业企业的专业人才平均增长率却不到 10%；,那些高级人才如：丰富专业知识的工程管理人才,融资高手, 本钱估价师, 商品流通产业药剂师更是炙手可热, 缺口扩大,当前延边国贸知识型领导为数太少！中高级专业人才匮乏！,延边国贸目前人力资源管理现状,4,当前延边国贸知识型领导为数太少！中高级专业人才匮乏！延边国贸,绩效考核及绩效评估体系缺失或缺乏，考核没有说服力!,商品流通产业路桥企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等；,考核结果仅能当作发放奖金或工资、晋升等的参考；,大多数企业较重视员工的短期工作业绩,忽略工作潜能、态度其他方面。,延边国贸目前人力资源管理现状,4,绩效考核及绩效评估体系缺失或缺乏，考核没有说服力!商品流通产,企业内部没有认识到培训对工程工程的开展及市场拓展有积极意义；,同时基于效果的滞后性, 导致对培训投入普遍较少,培训流于形式, 缺乏科学系统的员工培训与开发设计。即：培训不成体系；,培训犹如鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。,员工培训方面不成体系，实际效果差。,延边国贸目前人力资源管理现状,4,企业内部没有认识到培训对工程工程的开展及市场拓展有积极意义；,员工薪酬福利不合理，没有竞争力,大局部员工对现行的薪酬制度较不满意；,薪酬构造较为单一; 鼓励性薪酬设计存在缺陷；,对留驻人才、鼓励人才缺乏应有动力;,薪酬制度制定过程中员工参与性很低, 因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响；,延边国贸目前人力资源管理现状,4,员工薪酬福利不合理，没有竞争力大局部员工对现行的薪酬制度较不,战略流程,+,人员流程,+,业务流程,实现的价值,5,战略流程+人员流程+业务流程实现的价值5,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,集团销售、采购等运营管控体系,集团物流及供给链体系,集团防损管控体系,集团财务管控体系,集团人力资源管控体系,集团审计管控体系,延边国贸,战略规划,实现,战略,目标,为什么要做战略人力资源管理？,核心目的：提高竞争优势！,EAS,信息化系统平台支撑,实现的价值,5,Add Your TextAdd Your TextAdd,企业成功的最关键要素：战略人力资源管理,战略人力资源管理是指建立基于战略开展的有方案的人力资源管理模式，以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力,实现的价值,5,企业成功的最关键要素：战略人力资源管理战略人力资源管理是指建,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,外部招聘与内部配置体系,培训与开发体系,绩效考核与绩效评估体系,薪酬与福利体系,员工关系及职业规划体系,EAP员工援助方案体系,人力,资源,战略,规划,实现：选才、,育才、留才、,用才的战略,目标，打造：,高效，可控，,低本钱的,现代化,人力资源,管理体系！,EAS,信息化系统平台支撑,打造：高效，可控，低本钱，精细化管理的人力资源管理体系,实现的价值,5,Add Your TextAdd Your TextAdd,构建：高效、可控、低本钱运营战略运营管理体系，保持企业竞争优势,相对应构建：注重人力资本管理、可持续开展的、注重员工援助方案、以人为本的战略人力资源管理体系保持人才的开发，保持企业开展,实现的价值,5,构建：高效、可控、低本钱运营战略运营管理体系，保持企业竞,系统性的调研,调研,报告,制定解决方案,工程,实施,PDCA,循环改进,管理是实战科学，不是学术科学，脱离现场管理，就是闭门造车！,工程落地成果保障,咨询项目实施方法论,6,系统性的调研调研制定解决方案工程PDCA管理是实战科学，,管理咨询,信息化支撑,人的因素,三位一体全面照应,咨询项目实施方法论,6,管理咨询信息化支撑人的因素三位一体全面照应咨询项目实施方法论,战略流程,业务流程,人员流程,三大流程体系同时兼顾,咨询项目实施方法论,6,战略流程业务流程人员流程三大流程体系同时兼顾咨询项目实施方法,管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进展现场调研分析。拿出最具有说服力的数据!,六、企业文化与培训开展管理,实现精细化管理的根底,公开、公平、公正、鼓励士气。,五、招聘管理与职业生涯规划,组织构造相当于人的骨骼，没有坚实的骨骼，就不是硬汉！,三、人力资源规划与组织架构设计,一、现状诊断及需求分析,四、薪酬鼓励与绩效考核,二、集团战略梳理及人力资源管控模式设计,管控模式的设计是把我们带向胜利的方向,!,同时又是我们的思想！,七、战略规划及人力资源信息系统实施,企业不是慈善机构，但一定要变成培训机构！,招才、育才、留才、用才,咨询项目实施方法论,6,管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进展现场调研,能力素质模型育才体系,公平、公正、公开,绩效考核及绩效评估体系,薪酬福利等鼓励体系,评价体系,培训体系,分配体系,说明：如何构建评价、培训、分配体系,说明：构建绩效、培训、薪酬三大体系,7,能力素质模型育才体系公平、公正、公开薪酬福利等鼓励体系评价体,延边国贸企业的快速开展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核及评估体系、培训体系、薪酬福利等鼓励体系。,目前吉林延边国贸的绩效考核为年度考核,考核采用德能才技评价法,是传统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,考核的主观性较大,考核的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用.,吉林延边国贸缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的根底,是确定岗位工作目标的前提.根底不完善,责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理.,吉林延边国贸缺乏有效的薪酬鼓励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合公司开展的工作行为,需要物资鼓励与精神鼓励配合,考核结果应该与合理的薪酬鼓励挂钩才能发挥作用.,延边国贸企业的快速开展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不,吉林延边国贸希望通过一次有效的人力资源工程咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速开展,本次金蝶的宗旨是帮助吉林延边国贸建立一套完善、有效的绩效考核体系，到达以下目的：,反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升,使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升,对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力,希望与目标,吉林延边国贸希望通过一次有效的人力资源工程咨询与实施，提高企,金蝶公司实施本工程的原那么及工作目标,金蝶实施工程的原那么是过程咨询，不但提供完备信息化支撑方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。即更注重实施的落地执行。,在上述原那么的根底上，金蝶将为吉林延边国贸建立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。,同时为了保证绩效考核体系有效实施，金蝶还会协作吉林延边国贸人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬鼓励挂钩的可操性建议。,金蝶公司实施本工程的原那么及工作目标 金蝶实施工程的原那么是,为了建立吉林延边国贸的三大环体系, 本工程分为两个工作阶段,与高层及关键人员访谈,资料调研,配合人力资源部完善公司岗位说明书,明确岗位设置及其职责、职权,开发各岗位的关键绩效指标,建立考核制度与工作流程,建立绩效考核体系与实施培训,分析现有鼓励方式，提出新的考核体系下鼓励建议,管理诊断，理顺,岗位说明书,制定绩效,考核体系,阶段,主要工作,交付成果,人力资源管理现状分析,人力资源部编写岗位说明书技术支持,各岗位绩效指标KPI清单,?员工绩效评估表?,?绩效管理实施手册?,培训课程及材料,考核结果使用建议,管理诊断,制定绩效,考核体系,为了建立吉林延边国贸的三大环体系, 本工程分为两个工作阶段与,管理诊断的阶段目标及交付成果,阶段目标,提交成果,1.,对吉林延边国贸人力资源管理现状全面分析并提出建议,2.,协助人力资源部完善岗位说明书,1.,人力资源管理现状分析与建议,2.,岗位说明书技术支持与相关培训材料,管理诊断,制定绩效,考核体系,管理诊断的阶段目标及交付成果阶段目标提交成果1.对吉林延边国,对人力资源管理现状进展分析,不但有助于吉林延边国贸高层了解人力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提,一 观念与认识问题,二 工作沟通问题,三 现有制度与标准,四 培训问题,五 员工开展道路问题,六 鼓励政策问题,通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，金蝶对吉林延边国贸的人力资源工作从以下六个方面进展考察和分析，全面了解吉林延边国贸人力资源管理现状，并提出相关建议,管理诊断,制定绩效,考核体系,对人力资源管理现状进展分析,不但有助于吉林延边国贸高层了解人,岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提,内,容,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期方案,根据人力资源战略与方案确定年度的招聘方案,员工招聘的具体实施与员工录用,对新招聘的员工进展教育与上岗前培训,对在职员工进展经常性的培训与再培训,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系,对员工进展绩效，决定奖惩,制订员工职业开展方案,员工职业开展方案的实施,成果,公司人力资源战略规划、年度方案,员工招聘方案,符合要求的新员工,各种培训班、再培训课程等,考核制度,薪酬体系与鼓励制度,员工的职业开展方案,前提条件,了解公司各部门职能与开展规划,了解公司组织构造调整与岗位职责变化,了解各岗位工作职责与能力需要,了解公司岗位层级与员工自身对开展的需求,员工招聘,与录用,职业教育,与员工培训,绩效考核,与鼓励,员工职业,开展,了解各岗位重要工作和该工作对公司开展的供现,确定人力资源,战略与方案,管理诊断,制定绩效,考核体系,岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内根据公司,岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的根底,鼓励制度,岗位说明书,由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此根底上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发方案，筹划个人奋斗目标,薪酬体系,人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系,培训方案,人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训方案，有针对性地进展职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力,员工考核,岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系,管理诊断,制定绩效,考核体系,岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的根底鼓励制度岗位,岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态开展的,表达人力资源管理“动静结合的特点,随着公司的开展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的,在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值,岗位说明书的构造可以是不变的,岗位说明书的标准用语可以是标准化的，不变的,管理诊断,制定绩效,考核体系,岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态开展的,表达人,金蝶公司将协助吉林延边国贸人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训,发放问卷,人员访谈,问卷整理,核实问题,编写职务说明书,人力资源部,管理诊断,制定绩效,考核体系,新的岗位说明书具有以下三个特点：,表达管理层对未来公司开展的人才需求导向,表达全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建立,通过使用简明、专业化的“构造型职务说明书充分表达高成长性公司“动静结合的人力资源管理特点,金蝶公司,技术支持、相关培训,金蝶公司将协助吉林延边国贸人力资源部完善岗位说明书，提供技术,建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果,1.,开发吉林延边国贸公司各岗位 的关键绩效指标,2.,建立绩效考核体系,3.,绩效考核体系培训,4.,考核结果使用分析,阶段目标,提交成果,1.各岗位绩效指标KPI清单,KPI的计算公式,KPI权重分布方案,KPI目标方案,2.?员工绩效评估表?,3.?绩效管理实施手册?,4. 相关培训课程及材料,5. 考核结果使用建议,管理诊断,制定绩效,考核体系,建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果1.开发吉林延边国贸公司,绩效管理的目的,公司整体绩效,团队绩效,个体绩效,对远景规划和价值观进展沟通,建立目标和行动方案,通过测量监控绩效,设置根本规那么,设置团队的宗旨和目标,测量结果,提供团队奖励,雇用适宜的员工,让员工从正确的起点开场,提供持续的培训和开展时机,鼓励员工,鼓励员工自主管理,分析处理个体绩效中的问题,提供绩效反响,运用成认、报酬和奖励,管理诊断,制定绩效,考核体系,绩效管理的目的 公司整体绩效团队绩效个体绩效 对远景规划和价,绩效目标不明确的薪酬与鼓励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力,技术,责任,努力程度,工作条件,员工没,有明确,的努力,目标,晋升,加薪,奖励,管理诊断,制定绩效,考核体系,绩效目标不明确的薪酬与鼓励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作,处在不同开展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的,期间目的,人事决策,培训方案目标,职业开展反响,检查有效性标准,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,管理诊断,制定绩效,考核体系,处在不同开展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的期间目,处在不同开展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的,工作业绩,工作态度,工作能力,创业期,58%,20%,22%,成长期,49%,20.5%,30.5%,成熟期,46%,23%,31%,衰退期,68%,16%,16%,更生期,46%,23%,31%,举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是,60%,，而检查有效性中工作业绩的比重是,40%,，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是,50%,管理诊断,制定绩效,考核体系,处在不同开展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的 工作业,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面,工作业绩,工作态度,工作能力,人事决策,68%,16%,16%,检查有效性标准,49%,23%,28%,培训计划目标,50%,50%,职业发展反馈,35%,30%,35%,组织问题诊断,34%,33%,33%,说明：上述百分比是经历数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的奉献比例,管理诊断,制定绩效,考核体系,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业,绩效考核体系举例,C,销售人员的能力,A,销售人员的业绩,人际交往能力,影响力,员工开展*,沟通,判断和决策,方案和执行,工作态度,客户效劳,销售量,回款,销售单价,销售费用,B,主要工作职责履行情况,平安,质量,领导*,绩效管理*,财务管理和盈利性,团队协作,培训和开展*,实施,业务开拓,发现并满足客户需求,工程过程管理,技术实施能力,*,:,仅对销售经理,管理诊断,制定绩效,考核体系,绩效考核体系举例C 销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能,建立绩效考核体系阶段的主要工作,确定各岗位的关键绩效指标,提出各岗位的绩效指标KPI清单,检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性,确定各岗位绩效指标KPI,确定绩效指标的计算方法,根据绩效指标的优先顺序确定权重,确定绩效指标的目标值,建立绩效考核体系,设计员工绩效评估表,完善考核体系,编制绩效考核实施手册,绩效考核结果使用分析,原有考核结果使用分析,提交考核结果使用建议,管理诊断,制定绩效,考核体系,建立绩效考核体系阶段的主要工作确定各岗位的关键绩效指标管理诊,绩效指标KPI概述,根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。,达成战略目标,确定关键业务,流程,确定关键绩效指标,及目标值,公司的战略方针、战略规划、战略目标及开展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求,直接影响公司目标实现的活动,建立量化的指标KPI以引导和控制员工行动实现公司目标,管理诊断,制定绩效,考核体系,实施战略规划,确定战略方针,绩效指标KPI概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,效劳,部门绩效评估,流程绩效评估,个人绩效评估,XX,公司的战略目标,绩效指标概述,管理诊断,制定绩效,考核体系,二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品效劳部门绩效,与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合,?,可控性： 结果是否能在职责范围内可控,?,可实施性： 是否能采取行动以提高绩效,?,简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解,?,可信性： 指标是否难以操纵?,整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来,?,可衡量性： 指标是否能量化?,与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,关键绩效指标KPI具有八大特点,管理诊断,制定绩效,考核体系,与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合?关键绩效,内容,关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。,通过与该职务的直接上级、主管经理进展沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容,找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作,对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进展细化，最终确定获得每项获得总分值的标准结果，,评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,步骤一,确定,KPI,指标,步骤二：,软硬指标评估,步骤三：,建立评估标准,步骤四：,明确评估流程,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程,明确,KPI,指标原始数据来源、数据收集人,KPI,评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作,KPI,指标能够反映该岗位主要工作结果,通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPI指标、设计软硬指标评估方法、建立评估打分标准、明确评估流程,管理诊断,制定绩效,考核体系,内容首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工,确定KPI指标是KPI评估体系的根底,管理诊断,制定绩效,考核体系,确定KPI指标是KPI评估体系的根底管理诊断制定绩效,软指标数据分析表格合理性是,KPI,准确性保证,潜在客户分析全面准确性,对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息,100%,10%,月度,潜在客户分析评估表,市场开发部经理,指标名称,内容,目标,权重,频率,信息来源,评价人,管理诊断,制定绩效,考核体系,软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证潜在客户分析全面准,建立,KPI,评估打分标准是,KPI,评估体系具备可操作性的保证,生产方案的定义,如何界定生产方案已完成,如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丧失,生产方案完成率,作业方案准确率,工作失误,投诉次数,生产作业方案的定义,方案的准确性如何定义,如何界定方案的不准确是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容,影响生产的具体内容是什么,如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的,如何界定投诉的大小与范围,什么人对该岗位的投诉属于此范围内,管理诊断,制定绩效,考核体系,建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证 生,整个,KPI,评估流程要做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映,明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进展汇总并视实际情况作必要调整,要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进展控制，防止太大偏颇,指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制,在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标,最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,管理诊断,制定绩效,考核体系,整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合统一 首先要做到评估,平衡计分表,管理诊断,制定绩效,考核体系,平衡计分表管理诊断制定绩效,员工绩效评估表样表,管理诊断,制定绩效,考核体系,员工绩效评估表样表管理诊断制定绩效,绩效指标体系使用手册,管理诊断,制定绩效,考核体系,绩效指标体系使用手册管理诊断制定绩效,薪酬福利设计与管理,举例说明：,如何构建绩效考核及绩效评估、员工培训、薪酬与福利三大体系,薪酬福利设计与管理举例说明：,薪酬的定义,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。,酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,薪酬的定义薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指,薪酬设计与管理,薪酬的本质,薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的奉献，包括工龄、体力、知识、技能和工作表现等而支付给员工的相应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。,薪酬设计与管理薪酬的本质,薪酬设计与管理,薪酬管理的原那么,对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有鼓励性,对企业具有经济性,对社会具有合法性,薪酬设计与管理薪酬管理的原那么,薪酬设计与管理,薪酬管理的内容,岗位评价与薪酬等级,薪酬调查,薪酬计划,薪酬结构,薪酬制度的制定与调整,人,工,成,本,测,算,薪酬设计,薪酬设计与管理薪酬管理的内容岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计,薪酬设计与管理,薪酬设计的程序,确定薪酬战略,进行岗位评价,薪酬调查,设计薪资结构,分级、定薪,控制与管理,行业分析,企业状况分析,竞争对手分析,评估现行薪资状况,行业薪酬状况,绘制薪酬曲线,确定公司薪酬曲线,人力成本分析,员工满意度分析,工作绩效分析,薪酬设计与管理薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查,薪酬设计与管理,薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略,1,高于市场水平？持平？低于？,2,企业文化与薪酬战略的匹配？,3,高工资底福利？还是低工资高福利？,4,薪酬的偏向？,5,薪酬的竞争优势？,薪酬设计与管理薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略,薪酬设计与管理,薪酬设计步骤之二：岗位评价,什么是岗位评价：,简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值,岗位评价的依据：,公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素,岗位评价的对象：,须进展岗位评估的职位，而不是具体个人,岗位评估的方法：,排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法,薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价,薪酬设计与管理,薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序1,确定调查岗位,确定被调查企业之岗位,确定调查方法,确定调查企业,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,薪酬市场调查工作程序,薪酬设计与管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序1确定调查,薪酬设计与管理,薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序2,确定调查对象,确定调查方式,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,薪酬满意度调查工作程序,薪酬设计与管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序2确定调查,薪酬设计与管理,薪酬设计步骤之四：设计薪资构造,通常的薪资由以下局部组成：,根本工资：刚性,既能活能力工资,计时工资或计件工资,岗位工资津贴：职务津贴、地区津贴、住房津贴,工龄工资,考核工资/奖金：,业绩奖金。,薪资构造设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资工程占整个薪资的比例和分配原那么。,薪酬设计与管理薪酬设计步骤之四：设计薪资构造,薪酬设计与管理,薪酬设计步骤之四：设计薪资构造,各种薪酬构造类型,以绩效为导向的薪酬结构,以工作为导向的薪酬结构,以能力为导向的薪酬结构,组合薪酬结构,其他新型薪酬结构,薪酬设计与管理薪酬设计步骤之四：设计薪资构造以绩效为导向的薪,薪酬设计与管理,薪酬设计步骤之五：,薪酬制度制定分级、定薪,分级是将不同的职位分成假设干等级，使得员工在职业开展时保持一个上升的鼓励。薪酬等级与薪酬级差,定薪是确定每一个员工的具体工资水平。,薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型,广泛式薪酬等级类型,薪酬设计与管理薪酬设计步骤之五：,薪酬设计与管理,薪酬设计步骤之六：控制、管理,公司人力资源本钱变化,员工对薪酬制度的满意度,薪酬制度对公司绩效的影响,评价内容,薪酬设计与管理薪酬设计步骤之六：控制、管理公司人力资源本钱变,福利管理,福利的本质：一种补充性报酬,福利的形式：,全员性福利 如社会保险、午餐费、交通车、有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检等,特殊福利 免息住房贷款、出差食宿、股票优惠购置权、额外商业保险、免费旅游等,困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补助等,福利管理福利的本质：一种补充性报酬,福利管理,福利管理的主要原那么,合理性原那么,必要性原那么,方案性原那么,协调性原那么,福利管理福利管理的主要原那么合理性原那么必要性原那么方案性原,薪酬观念的病毒,薪酬观念的病毒,我的东西对您是否有成效，取决于您是否相信并选择它，其实，相信与否也仅仅是充要条件，而非最重要；而最重要的必要条件是只要您做出选择就属于：,-箭在弦！,所以我相信：,智慧的选择有时比天生的才能更重要！,我的东西对您是否有成效，取决于您是否拥有并应用它，其实，拥有与否也仅仅充要条件，而非最重要；而最重要的必要条件是只要您应用了它就属于：,-刀出鞘！,所以我相信：,合理的应用有时比盲目的设计更重要！,谢谢！,金蝶软件中国长春分公司,管理咨询中心 张兴民,2021/11/23,我的东西对您是否有成效，取决于您是否相信并选择它，其实，相信,Thank You !,Thank You !,汇报完毕,谢谢大家,!,请各位批评指正,汇报完毕谢谢大家!请各位批评指正,94,