杰出班组长现场管理能力课件

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,杰出班组长现场管理能力,杰出班组长现场管理能力,一、威信塑造能力,二、分派工作能力,三、部属教导能力,四、圆融沟通能力,五、冲突处理能力,六、刺头管理能力,七、解决问题能力,八、自我提升能力,杰出班组长现场管理能力一、威信塑造能力,开场白：班组长的含义,班组长是企业基层的管理人员，直接管理着十几个左右的生产作业人员。通过人、机、料、法、环五要素有效运用，对达成车间,Q,（品质）、,C,（成本）、,D,（交期）指标肩负着直接的责任，是企业经营在生产现场的“化身”。,开场白：班组长的含义班组长是企业基层的管理人员，直接管理着十,一、威信塑造能力,1,、专业、自信、魄力。,2,、跳过三个管理的误区。,3,、订立好自己的十三准则。,4,、保持言行一致的处事风格。,5,、学会“三点式”当众讲话技巧。,一、威信塑造能力1、专业、自信、魄力。,1,、专业、自信、魄力,成为一个班组领导首先必须送给上司一颗“放心丸”，送给下属一种“安全感”，包括：,、专业,、自信,、魄力,1、专业、自信、魄力成为一个班组领导首先必须送给上司一颗“放,附：,各层管理人员技能要求及权重,见识,协调,技术,高层（董事长、总经理一级）,47,35,18,中层（经理、车间主任一级）,31,42,27,基层（班组长一级）,18,35,47,附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经,2,、跳过三个管理误区,第一个误区：你不能说“不知道”。,第二个误区：你必须处处维护你的员工。,第三个误区：你必须以身作则，事必躬亲。,2、跳过三个管理误区第一个误区：你不能说“不知道”。,3,、订立自己的十三准则,公正、公平、合理。,请先不要说“不可能”,事必躬亲，不是好主管。,做好工作标准化、标识化。,转动,PDCA,，不要光说不练。,埋头苦干，更要抬头看看。,善待新进人员、把工人当工友。,一次就把事情做好。,团队的利益高于一切。,不可靠的数据害人不浅。,经常站在对方的立场换位思考。,要提出具体的改善建议，不要发牢骚。,合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练。,3、订立自己的十三准则公正、公平、合理。,4,、保持言行一致的处事风格,下属不一定会按照上司说的去做，但一定会按上司做过的去做。管理自己是管理别人最有效的途径。,4、保持言行一致的处事风格下属不一定会按照上司说的去做，但一,5,、学会“三点式”当众讲话技巧,开场：停顿,3,秒，欲擒故纵。,内容：某某问题，我只想讲,3,点。,结尾：音量提高,3,倍，发出号召令。,5、学会“三点式”当众讲话技巧开场：停顿3秒，欲擒故纵。,二、分派工作能力,分派工作的态度,下达命令的方法,下达命令的原则,二、分派工作能力分派工作的态度,1,、分派工作的态度,组长分派工作，应该坚持以下六字方针：,公平、公正、公开。,1、分派工作的态度组长分派工作，应该坚持以下六字方针：,现场管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握以下方法,。,1,、整理明确的任务内容：,清楚运用,5W1H,的方法：,将重点作成记录：,What,完成何种工作任务？,Why,完成该工作任务的目的、目标？,现场管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达,（续）,Where,在哪里做？由哪个部门负责？,Who,谁负责？谁协助？,When,进度要求如何？,How,应该注意哪些事项？,（续）Where在哪里做？由哪个部门负责？,（续）,彻底确认,遵循合理的任务传达步骤；,不要经常一次给予部属太多任务；,使用对方容易了解的词语；,复诵与质问任务的要点；,直到确认部属已完全了解。,使部属领会任务的目的和意义；,要明确具体地表示；,选择最合适的方式；,应避免引起不悦或反感；,信赖对方，充分授权。,（续）彻底确认,3,、下达命令的原则,下达命令应该注意的事项：,部属的能力与意愿,谁负责哪一部分：,说服的艺术；,对方的工作能力是否足够；,对方接受任务的程度。,工作标准,不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应该尽量详细说明；,完成任务的重点应非常清楚；,完成任务的时间及衡量标准宜明白指出；,允许部属有确认和商讨的机会。,3、下达命令的原则下达命令应该注意的事项：,（续）,任务均衡的团队精神,受命之部属工作是否很忙；,是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反。,其它注意事项,命令的口气；,应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责者；,应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制；,任务交代后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。,（续）任务均衡的团队精神,下达命令的三大原则,明确具体,下任务命令不可以告诉部属去做什么事，而应该清楚明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡时的标准又是什么，等等。,确认了解程度,命令下达完毕后，要请命令者扼要复诵任务的,5W1H,，以确认其清楚的理解命令的本意，否则应予补充指正，直至对方清楚为至。,激发部属执行意愿,上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在下达命令时用好的口气，并设计激励部属的方式。,下达命令的三大原则明确具体,（,3,）下达命令的口气：,吩咐,尽量用轻切的语气要求部属。,请托,用拜托的语气要求部属。,询问,用询问的语气激励部属。,暗示,暗示部属最适合此项工作任务。,征求,用商量的语气与部属探讨工作任务之交付。,严正,用严厉的态度，要求部属完成任务。,（3）下达命令的口气：吩咐尽量用轻切的语气要求部属。,三、部属教导能力,1,、 管理者的误区。,2,、部属训练的动因。,3,、训练部属的时机。,4,、工作教导四步法。,5,、“应答式”管理法。,三、部属教导能力1、 管理者的误区。,1,、管理者的误区,不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的重要功能之一，也导致许多的管理者“官”味十足，认为部属是他可以任意驾驭的“棋子”，喜欢发号施令，把管理视同“临工”或“警察”的功能。,也有部分的管理者，因为工作表现好而受到提拔，因此当上主管以后，更加“玩命”地埋头苦干，只顾自己往前冲，忘了自己身后还有部属。,另有一些管理者，只是模仿原来上司的做法，不知道如何才能提升业绩，到头来却“画虎不成反类犬”。,1、管理者的误区不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的,2,、训练部属的动因,现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人；,在激烈的竞争大潮中，如逆水行舟，不进则退；,企业学习的量与成长的速度成正比；,优秀的部属，不但能分担更多的工作，更能促进上司的成长。,企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习进步的机会。,2、训练部属的动因现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习,3,、训练部属的时机,岗前训练：,ORIENTATION TRAINING,应知就会。就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技术和能力，要由主管安排训练。,在职训练：,ON JOB TRAINING,一专多能。培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致给工作造成太大的影响。（如下表）。,3、训练部属的时机岗前训练：ORIENTATION TR,（续）,序号,形式,类型,行动,1,教导工作,教师,1,、正确指导工作。,2,、观察部属的工作，并改善其方法。,2,用工作锻炼部属,工作负荷型,1,、观察对方潜能；,2,、将工作交给对方；,3,、指定对方应完成的程度；,4,、评估其成果；,5,、使其制定计划、参与计划。,3,整顿工作环境,环境关注型,1,、进行有助于培育部属的工作；,2,、调整与有关人员间的沟通管理。,4,对人关注,对人关注型,1,、使用温柔的用语；,2,、信赖部属；,3,、激励部属；,4,、回报对方的努力。,（续）序号形式类型行动1教导工作教师1、正确指导工作。2用工,（续）,发展训练：,DEVELOPMENT TRAINING,专精提升。为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要之职位。,A,、轮调：工作轮调是最好的培训，让部属经历不同的职位，在工作中学习，最有效果也最能考察部属的各种层面的潜能。,B,、外训：让部属接受外部学校、技术机构或顾问公司的培训。,C,、工作代理：建立代理人制度，让部属有施展的舞台，既锻炼了工作能力，也考察其态度与潜能。,D,、授权：适度的授权，也是一种训练，只有把部属训练得像自己一样，甚至超过自己，才是一位称职的主管。,（续）发展训练：DEVELOPMENT TRAINING,4,、工作教导四步法,教导四步骤：,1,、口授：说给他听。,2,、演示：做给他看。,3,、试做：让他动手。,4,、查核：查看结果,。,作业教导循环图,口授,演示,查核,试做,4、工作教导四步法教导四步骤：口授演示查核试做,图表：教导方法效果比较,教导方式,3,小后记忆保存率,3,天后记忆保存率,口授,70%,10%,演示,72%,20%,口授,+,演示,85%,65%,图表：教导方法效果比较教导方式3小后记忆保存率3天后记忆保存,5,、“应答式”管理法。,、“应答式”管理法的步骤：,第一步：先告诉部属你要求的具体做法。,第二步：要部属复述一次你的做法并要其加时自己的看法与创意。,第三步：经过比较决定，鼓励并跟踪部属的做法。,、“应答式”管理法的演练。,5、“应答式”管理法。、“应答式”管理法的步骤：,四、圆融沟通能力,1,、“四墙”突破沟通法。,2,、部属的夸奖与批评。,四、圆融沟通能力1、“四墙”突破沟通法。,1,、“四墙”突破沟通法。,人的行为符合以下公式：表现,=,潜能,-,干扰,不好表现的人如外筑四墙的“囚”字，四墙即人的四道人性，要沟通好就要突破这四墙。,自我性,认同部属,差异性,换位思考,被动性,积极主动,恐惧性,表达诚信,1、“四墙”突破沟通法。人的行为符合以下公式：表现=潜能-干,自我性,认同部属,管理启示：在组织中的每一个人，每天的工作都渴望得到上司、同事的认同与欣赏，这是他们快乐工作的动力之源。,自我性认同部属管理启示：在组织中的每一个人，每天的工作都,差异性,换位思考,管理启示：人与人是不一样的，我们不能用自己的价值观去强加于对方。在平常的工作中无论在什么情况下，学会换位思考、包容对方是十分重要的。,差异性换位思考管理启示：人与人是不一样的，我们不能用自己,请问：第一时间你看到了什么啦？,请问：第一时间你看到了什么啦？,被动性,积极主动,管理启示：积极主动是一个人获得事业成功的第一步。但是，人从小到大受到各种各样的挫折，他的主动性被眠灭了。特别是当外界环境不适合他时，需要别人的带动，他才会有更好的表现。,被动性积极主动管理启示：积极主动是一个人获得事业成功的第,恐惧性,表达诚信,管理启示：人在一开始都是互相不信任的。要想获得对方的信任，首先就要付出诚信，有诚信的人在组织之间的合作空间就大些，因为人们总是会帮助他们所信任的人。,恐惧性表达诚信管理启示：人在一开始都是互相不信任的。要想,2,、部属的夸奖与批评,夸奖的方法；,A,、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果。,B,、要及时在众人面前表扬。,C,、可以借助他人来表扬。,D,、缺什么就赞什么。,2、部属的夸奖与批评夸奖的方法；,批评的方法：,A,、不搞秋后算帐，一事归一事。,B,、先麻醉后开刀。,C,、对事不对人。,D,、激将法。,E,、给人留个台阶下。不到不得已时不公布当事人姓名；二是凡事不过三。,批评的方法：A、不搞秋后算帐，一事归一事。,十种难管理员工的指导法,十种难管理员工的指导法,1,、指导难管理员工的三原则。,2,、十种难管理员工的看法。,杰出班组长现场管理能力课件,1,、指导难管理员工三大原则,充分地掌握原因。,难以管理的部下，也可以说是存在某些问题的部下。对他们，要彻底挖掘导致现状的原因，考虑消除那些原因的对策，即是这样针对性的参考对策。,充分地沟通交流。,引发各种问题根源不少是由于误解不够，还有像所谓“从未吃过就讨厌”那样，根本就不了解对方，却根据道听途说的内容去无端指责对方，此类事情也并不罕见。因此，充分的互相交流，相互予以充分的理解，这是极为重要的。下班“喝小酒”是好方法。,1、指导难管理员工三大原则充分地掌握原因。,晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”,晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然,儿子说：“她没有骂人。”,我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。,儿子说：“她没有骂人。”,甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃。”,乙：“的确可恶！你有没有马上报警？”甲：“没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。”,甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃,事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。,事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。,（续）,客观地反思自己。,部下的现状可以说是反映了上司的一直以来的管理和指导的结果。,如果出现有些部下要比一般员工难以管理的现象，那就是说明上司一直以来的管理和指导有欠妥之处。因为无论是谁，对自己都比较宽容，所以希望可能客观、严格进行反思。,（续）客观地反思自己。,你遇到过哪些是难管理的员工？他们的表现是怎么样的？,你遇到过哪些是难管理的员工？他们的表现是怎么样的？,2,、十种难管理员工的指导法。,A,、指导“老油条”型员工。,B,、指导“讲价钱”型员工。,C,、指导“技术好”型员工。,D,、指导“傍后台”型员工。,E,、指导“无所谓”型员工。,F,、指导“厌加班”型员工。,G,、指导“发牢骚”型员工。,H,、指导“常犯错”型员工,I,、指导“摆困难”型员工。,J,、指导“爱骄傲”型员工。,2、十种难管理员工的指导法。A、指导“老油条”型员工。,A,、指导“老油条”型员工,1,、企业员的“老化”表现。,有组织抗力：,对分配的工作总有意见。,延误、忽视报表填写；,减少工作数量；,制式化思维：,缺乏工作热情与创新意识；,不重细节、马后炮、抱怨多；,不求上进，自以为是：,拒绝培训学习，团队活动。,A、指导“老油条”型员工1、企业员的“老化”表现。,2,、对付老油条型员工六招。,第一招：敲山震虎；,第二招：平衡中造冲突；,第三招：让“老人”唤发第二春；,第四招：让“老人”做回培训员；,第五招：血液循环法；,第六招：安乐死。,2、对付老油条型员工六招。第一招：敲山震虎；,B,、指导“讲价钱”型员工,1,、分析他讲价钱的主要原因。,2,、告诉他先做人再做事的职业道德。,3,、心平气和地与他分享成功与失败案例。,B、指导“讲价钱”型员工1、分析他讲价钱的主要原因。,C,、指导“技术好”型员工,1,、指导这类人的第一步，是上司自身致力于提高工作实力，以达到能获得他们高度评价的水平。俗话说：打铁先得锤子硬。,(,班组长要求,),C、指导“技术好”型员工1、指导这类人的第一步，是上司自身致,附：,各层管理人员技能要求及权重,见识,协调,技术,高层（董事长、总经理一级）,47,35,18,中层（经理、车间主任一级）,31,42,27,基层（班组长一级）,18,35,47,附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经,2,、其次是分配工作。如果现在大多数的场合无均使部下承担了众多工作，以后在继续委派其工作之前，就有必要对其作一个正确的评价。考虑加码。,3,、制造场合，多让他有发表意见的机会。,4,、了解他的目前想法，多尊重采纳他的建议。,2、其次是分配工作。如果现在大多数的场合无均使部下承担了众多,D,、指导“傍后台”型员工。,1,、找出他真正的后台是谁。,2,、让他理解靠本事吃饭的重要性。,3,、让他明白：铁饭碗要靠自己炼成。,D、指导“傍后台”型员工。1、找出他真正的后台是谁。,E,、指导“无所谓”型员工。,1,、营造积极工作的部门氛围与企业文化。,2,、让他们担任一些较为容易完成的工作，表扬其取得的成绩，逐步培养他们的自信和工作的欲望。,3,、让他们承担一些他们略感兴趣的工作，并促成那项工作的完成，由此得以体会成就感，并带来自信心。,E、指导“无所谓”型员工。1、营造积极工作的部门氛围与企业文,F,、指导“厌加班”型员工。,1,、应急性的对策：,充分说明不得不加班的理由与重要性；,促使部下设想不加班的后果；事先通知加班；公布加班实际业绩；紧凑型的工作管理。,2,、根本性对策：,调整其所担任的工作，不要把工作集中在某个部下身上。,改进工作上的处理方法，尽可能采用部下的改进方法。,F、指导“厌加班”型员工。1、应急性的对策：,G,、指导“发牢骚”型员工,1,、找到发牢骚的根源。,2,、促进改变现在看法。,3,、重新认识应有状态的根据。,4,、从部下那里寻找改进方案。,G、指导“发牢骚”型员工1、找到发牢骚的根源。,金子与石子,一个人整天发牢骚抱怨生活对他不公平，抱怨自己的才能不被人赏识，终于这件事让上帝知道了。上帝来到这个人的身边，捡起地上的一颗石子扔到了石堆里，说：如果石子就是你，把自己找出来。那人找了好久也没找到，上帝又往石堆里扔了块金子，说：如果金子就是你，把自己找出来。结果当然是那人一眼就认出了代表自己的金子。,但是做石子还是做金子，选择权在自己手中。每个人都要正确认识自身，在石子堆里，金子很容易被发现，要让别人发现自己，就要努力把自己变成金子。,金子与石子一个人整天发牢骚抱怨生活对他不公平，抱怨自己的才能,H,、指导“常犯错”型员工。,“,提醒他多少次也不行。”对于重复同样错误的部下，指导者往往会失去信心，怎么办才好呢？注意以下两点：,1,、要有耐心帮他分析根本原因。,2,、换位思考，认真研究部下习惯。,H、指导“常犯错”型员工。“提醒他多少次也不行。”对于重复同,为什么会重复同样的错误？,管理,指导,教育,工作环境,工作,本人想法,适应性,个人情况,注意力,干劲,重复同样错误,1,、指导是否明确？,2,、是否了解对方？究竟理解了多少？,1,、是否比对其他部下 管理周到。,2,是否针对到可能出现的错误而进行了周密的管理？,1,、对方的干劲如何？,2,、是否设法激发起他的干劲？,1,、注意力是否足够？,2,、承担的工作是否与其注意力水平相符？,1,、听力方面等是否有缺陷？,2,、私生活方面是否有问题？,1,、现有的教育是否充分？,2,、是否进行了耐心的指导？,1,、工作环境对他是否合适？,2,、是否有噪音等于扰注意力的因素？,1,、目前承担的工作是否超过了他的能力？,2,、工作量是否过多？,1,、如何看待目前承担的工作？,2,、是否有希望从事的工作？,1,、对目前承担的工作适应性如何？,2,、何种工作适合他？,为什么会重复同样的错误？管理指导教育工作工作本人适个注干重1,I,、指导“摆困难”型员工。,1,、要求说理由。,2,、要求设法排除不利因素。（图）,3,、找出不足，完善他们自己的方案。,I、指导“摆困难”型员工。1、要求说理由。,“,做不到”是“做得好”的开端,2,、在何时,积极态度,1,、若是以现在的方法,2,、在所规定的完成日期,3,、他一个人,4,、所规定的成本,5,、现在全部完全,1,、以何种方法,3,、需要几个人,4,、需要多少成本,5,、能完成多少,做不到,做得到,消极态度,“做不到”是“做得好”的开端2、在何时积极态度1、若是以现在,J,、指导“爱骄傲”型员工。,有的部下相当优秀，胜任所担当的工作，骄傲地认为已经没有什么东西可以学了。这样，他的能力就难以再提高了。指导者要告诉这样的部下：,1,、所谓“优秀”是有前提的。,他和优秀是以他目前所处的位置，以他现有资格为前提的，如果按上一级资格的要求，他就未必是优秀的，或许还是差的，要结合身边的具体事例说。,2,、提醒他“骄傲使人落后”。,人如果骄傲了，就不再努力，那么能力就不会再提高了。,J、指导“爱骄傲”型员工。有的部下相当优秀，胜任所担当的工作,（续）,3,、告知人事考核分数。,告诉他考核中哪些项目没有得到最高分，正是他的骄傲、自以为是导致了这种结果；另外，考核项目以外还有很多需要具备的能力，即使以他目前所处的位置，还有很多能力需要提高。,4,、加大现有工作压力。,如果依旧骄傲，可以让他承担困难的工作，使其深切地感到自己的不足。,（续）3、告知人事考核分数。,1,、常备危机意识。,快速成长为一个多面手。,专家才有被雇佣的价值。,愿意超时工作。,热爱自己的工作。,不断进行智力投资。,1、常备危机意识。快速成长为一个多面手。,自我提升，成就未来,树立长远目标；,把握生涯规划；,加强紧迫感；,迎接恐惧；,直面困难；,立足现在；,敢于竞争；,离开舒适区；,调高目标；,撇开朋友圈；,做好调整计划；,加强学习；,内省总结；,不怕犯错。,自我提升，成就未来树立长远目标；离开舒适区；,The End,The End,