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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,HRM09,*,第九章,酬償與薪資,HRM09,薪酬政策,的,的策略性,目,目標,報償員工,的,的過去績,效,效,維持在勞,動,動力巿場,的,的競爭力,維持員工,間,間的薪資,公,公平性,將員工未,來,來績效與,組,組織目標,相,相結合,控制公司,薪,薪酬預算,吸引員工,進,進入公司,降低不必,要,要的流動,率,率,HRM09,2,薪酬(Compensation),的,的類型,直接財務,給,給付,間接財務,給,給付,給付的基,礎,礎,工作時數:工資(wage)及薪資(salary),工作績效:論件計,酬,酬(piecework),決定薪資,的,的基本要,素,素,法律、公,司,司薪資政,策,策、公平,性,性、工會,薪酬的基,本,本觀念,HRM09,3,非財務酬,償,償系統,內生激勵,因,因素,參與決策,、,、更多裁,量,量權、更,大,大的責任,及,及職責,有意義的,工,工作,成長的機,會,會、工作,多,多樣化,榮譽性的,報,報酬,辦公室的,裝,裝潢,較佳的工,作,作指派,較自由的,時,時間限制,汽車及停,車,車位,名片頭銜,、,、私人秘,書,書,HRM09,4,酬償給付,基,基礎的意,義,義與類別,包括本薪,與,與績效薪,資,資兩部分,職務本位(jobbased),嚴格的工,作,作分析與,工,工作評價,結,結果、計,時,時工資,個人本位(person-based),技能,、,、年,資,資、,教,教育,（,（專,業,業層,級,級）,薪,薪資,制,制度,等,等,產出/績,效,效本,位,位(output/performancebased),計件,制,制、,佣,佣金,、,、成,果,果分,享,享、,提,提案,獎,獎金,等,等,HRM09,5,薪資,給,給付,的,的控,制,制效,果,果,控制,機,機制,：,：輸,入,入控,制,制、,過,過程,控,控制,、,、輸,出,出控,制,制,績效,本,本位,：,：輸,出,出控,制,制,量化,的,的績,效,效指,標,標、,績,績效,與,與獎,酬,酬間,密,密切,連,連結,職務,本,本位,：,：過,程,程控,制,制,組織,層,層級,間,間的,行,行為,表,表現,技能,本,本位,：,：輸,入,入控,制,制,提供,有,有效,誘,誘因,激,激勵,員,員工,學,學習,HRM09,6,薪資,水,水準與薪資,結,結構,薪資,水,水準是組,織,織內,工,工作,的,的平,均,均薪,資,資,薪資,結,結構是組,織,織內,工,工作,的,的相,對,對薪,資,資,組織2,組織1,A工作,B工作,40,000,60,000,45,000,55,000,薪資水準皆是50000,但是薪資結構（相關的薪資比率）卻不同,HRM09,7,薪資,結,結構,及,及其,影,影響,薪,資,資,水,水,準,準薪資 結 構,管理工具市場調查,工,工作評價,比較重點外部,內,內部,影響外部移動,內,內部移動,(員工吸引/留,任,任)(升遷、轉,調,調),勞動成本,員,員工間合作,員工態度,員,員工態度,HRM09,8,員工薪資的公平,考,考量,外部薪資比較的,公,公平,其他組織從事相,同,同工作所得到的,薪,薪資和目前組織,的,的差別,內部薪資比較的,公,公平,在相同的組織中,，,，從事不同工作,的,的員工的薪資差,異,異,員工薪資比較的,公,公平,相同工作、不同,表,表現的員工的薪,資,資差異,HRM09,9,發展薪資水準,產品巿場的競爭,組織內部的勞工,成,成本太高，將會,直,直接反映在產品,售,售價上，而在產,品,品競爭市場上則,居,居於劣勢,產品市場競爭是,勞,勞工成本及薪資,的,的上限,勞工巿場的競爭,如果組織在勞工,市,市場不具競爭力,（,（薪資不夠誘人,）,），那麼它也將,喪,喪失對員工的吸,引,引力,勞工競爭市場是,薪,薪資水準的下限,HRM09,10,進行薪資調查,目的,作為工作價值的,基,基準,方式,尋找代表性工作(benchmark jobs),參考其他雇主的,給,給付,委託專業機構進,行,行薪資調查,地區、產業及專,技,技人員類別調查,HRM09,11,工作評價,目的,決定每項工作的,相,相對價值,報酬因素(compensation factor),技能、努力、責,任,任及工作環境,專業知識、解決,問,問題的能力、責,任,任感,工作評價的方法,排序法(ranking method),依所有工作的共,同,同因素排序,工作分類分級法(job classification),決定報酬因素，,各,各工作據以分類,或,或分級,工作評點法(point method),由工作所需各種,因,因素，決定所需,等,等級後加總,因素比較法(factor comparison),類似排序法，但,以,以多個報酬因素,排,排序後加總,HRM09,12,排序法(ranking method),將不同的職位以,整,整個工作來做比,較,較，而後將職位,依,依重要性由高而,低,低排列。,是一種主觀的判,斷,斷方法，又可分,逐次比較與,配對比較兩,類,類。,優點：簡便費用低,，,，適合規模小職,位,位少之公司使用,。,。,缺點：過於主觀，,且,且無法區別出各,職,職位間的相對重,要,要性程度。,HRM09,13,工作分類分級法(job classification),實施步驟,先將工作區分為,若,若干類別與等級,對每一等級訂定,相,相關的標準(工,作,作說明書),將各職位依所訂,的,的標準逐一納入,個,個別等級中,相同等級的工作,適,適用相當的薪資,範,範圍,優點,極簡便且費用低,，,，可適用於職位,較,較多的公司。,缺點,不夠精確，各等,級,級說明書的撰寫,不,不易且難以歸類,。,。,HRM09,14,工作評點法(point method),實施步驟,選定計酬因素,決定各個計酬因,素,素的內容(次因,素,素),決定每一計酬次,因,因素的相對重要,性,性(權數),根據計酬因素分,析,析並說明各個職,位,位,決定每個因素中,那,那個程度最適合,該,該職位,根據評估的結果,給,給予各個因素應,得,得的分數,根據各個職位的,總,總分來決定職位,等,等級,將職位所得的薪,點,點數換算成薪資,HRM09,15,因素比較法(factorcomparison),選擇特定的計,酬,酬因素。,根據各個因素,，,，針對每個職,位,位做垂直的列,比,比。,依據各個因素,對,對公司的相對,重,重要程度決定,其,其權數。,計算每個職位,的,的總分。,依據各職位的,總,總分決定層位,的,的層級。,HRM09,16,設定給付比率(二),細部調整訂,定,定薪資範圍,將類似工作分,成,成同一個給付,等,等級,決定各給付等,級,級之工資,HRM09,17,薪資設計四要,素,素模式,（諸承明、戚,樹,樹誠、李長貴,，,，民85）,HRM09,18,薪酬設計理論,要,要素與實務制,度,度之整合模式,(諸承明,2001:3),理論要素,實務制度,保健要素,職務要素,績效要素,技能要素,本薪制度,根據保健需要決定薪酬水準(薪資曲線的截距及其斜率),根據職務價值，決定各項職務所適用的薪等,在固定的薪資全距範圍內(薪等不變下)，視績效決定薪資及調整薪等,在固定的薪資全距範圍內(薪等不變下)，視技能決定員工薪資,特定性質,的薪酬制度,眷屬津貼,房租津貼,交通津貼,伙食津貼,偏遠地區,派外津貼,主管加給,專業加給,加班費,生產獎金,銷售獎金,功績獎金,年終獎金,紅利及認股,技術加給,學位加給,HRM09,19,薪 資 結,構,構 圖,工 作 評,價,價 點 數,1,2,3,4,5,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,薪,給,金,額,薪資曲線,點數區間(職級),薪資全距,職等,最大薪給率,最小薪給率,HRM09,20,薪資結構的重,要,要名詞釋義(,一,一),薪資曲線,(wagecurve)：依據每一職等,之,之薪資率所折,算,算而成的實際,薪,薪資數額，折,算,算率愈高，薪,資,資曲線的斜率,愈,愈大。管理人,員,員的薪資曲線,通,通常採邊際遞,增,增方式(職等,愈,愈高薪資增加,率,率愈高)。,薪(職)等數,目,目,(pay grade)：以1015,職,職等居多，若,扁,扁平化則以510個職等,為,為宜。,薪資全距,(salary range)：同一職等最,高,高薪與最低薪,之,之間的差距，,其,其計算方法為,最,最高薪減最低,薪,薪，然後再除,以,以最低薪，通,常,常以百分比表,示,示。薪資全距,以,以不超過50%為宜，職等,愈,愈高全距愈大,。,。,HRM09,21,薪資結構的重,要,要名詞釋義(,二,二),職等間之重疊(overlap),：相鄰的兩職等,間,間，其薪資全,距,距之間的重疊,部,部分。一般重,疊,疊部分不宜超,過,過60%，而,跨,跨薪等以不超,過,過三個職等的,重,重疊為原則。,重疊的理由,避免各職等間,的,的薪資差距過,大,大，造成不合,理,理現象。,可使年資久而,職,職等低者獲得,公,公平的對待。,HRM09,22,基本薪酬要件,薪資、福利、,短,短期獎金、長,期,期獎金、主管,加,加給及福利津,貼,貼,以評點法、工,作,作分類法搭配,因,因素比較法進,行,行工作評價較,為,為適合,高階主管的薪,資,資考量因素,績效(performance-based),產業差異,工作複雜度、,權,權力結構、股,東,東的主動程度,管理工作的,價,價值,HRM09,23,專業人員的薪,酬,酬,以知識及技能,為,為基礎,(knowledge-based or skill-based),報酬因素：著,重,重於解決問題,的,的能力、創造,力,力、工作範圍,以評點法及因,素,素比較法進行,工,工作評價較為,適,適合,宜考慮就業巿,場,場供需情形,薪資給付政策,以,以寬頻方式較,佳,佳,HRM09,24,台灣大型企業,的,的薪酬設計分,析,析,(諸承明,2001),以營業額排名,前,前一百大企業(製造業、服,務,務業)及資產,排,排名前一百大,民,民營銀行為母,體,體，就有效回,收,收146家樣,本,本進分析，結,果,果如下：,薪酬設計整合,性,性模式可有效,結,結合薪酬設計,的,的理論要素與,實,實務制度,本薪比重約佔,七,七成(68.92%)，其,他,他特定性質薪,酬,酬約佔三成(32.68%)。,本薪制度具有,平,平坦型結構、,薪,薪等較多、薪,資,資全距較窄等,特,特性。,各類特定性質,薪,薪酬制度中，,分,分別以伙食津,貼,貼、主管加給,、,、年終獎金、,技,技術加給的實,施,施比例最高。,HRM09,25,現階段關於薪,資,資管理的若干,議,議題,比較價值(comparable worth),因傳統工作上,的,的性別差異所,導,導致的薪資差,異,異問題,薪資壓縮(salarycompression),因薪資結構變,動,動導致新進人,員,員薪資優於年,資,資較高者之薪,資,資問題,解決之道,年資加薪、績,效,效給付、主管,調,調整,因調職所產生,的,的生活費用差,異,異,HRM09,26,薪資管理的發,展,展趨勢,寬頻(Broadbanding),增加薪資彈性,增加員工職涯,彈,彈性,特別適用於無,邊,邊界組織,以技能為依據(Skill-based),較能確認是否,具,具備足夠的能,力,力,工作變動對薪,資,資的影響較小,較不受年資的,影,影響,增加員工的工,作,作調整彈性,HRM09,27,傳統與寬頻的,薪,薪資結構比較,傳統的薪資結,構,構,單純的薪資管,理,理,提供較實在的,升,升遷機會,強調專業分工,反應職位在組,織,織中的重要性,績效評核標準,的,的結構化,評核個人過去,的,的表現,激勵職位升遷,及,及技能的提升,寬頻幅的薪資,結,結構,配合經營策略,的,的激勵,減少層級的差,異,異化,鼓勵團隊運作,反應市場薪資,行,行情的變動趨,勢
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