万科地产项目拓展相关经验借鉴综述

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,道然,*,中管网房地产频道,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中管网房地产频道,万科项目拓展相关经验借鉴,深圳市道然企业管理咨询顾问有限公司,发现房地产规律 为您创造价值,2,目录,第一部分 万科项目发展制度介绍,第二部分 房地产项目投资决策与评估,第三部分 万科项目合作经验借鉴,3,项目发展管理制度,：,集团项目发展工作的基础制度，约定了整个项目发展的工作要求、决策过程。,新项目发展计划体系,：,各分公司根据对当地市场的认识和现有资源情况，由项目发展部门牵头，经总经理层讨论确定发展战略，集团企划部协助制订相应的新项目发展计划。该计划每年制定一次。,集团项目发展相关,制度,第一部分 万科集团项目发展制度介绍,项目发展信息通报,：,一线公司考虑重点介入和发展的项目，从开始接触到正式签约（或自然终止）时为止都要求以项目发展信息通报形式上报集团。日常要求，每月定期上报两次。,可行性论证报告内容指引,：,规定了可研工作额的内容和成果标准。下一部分将全面介绍。,进入新城市可研报告内容增补,：作为新城市可研工作的补充要求。,项目用地投标,/,竞拍管理办法,：针对新的土地出让方式，规定的项目发展工作方式、决策过程。,项目跟踪体系,：新项目签约后，要求每两月上报一次项目操作进展，并与可研报告列表对照，作为项目论证工作的考评依据。,房地产项目投资决策与评估,5,投资决策需要考虑的因素,1.1,买地是房地产企业最重要的投资决策,1.2,房地产项目可行性分析,1.3,万科集团项目投资策略,2.,万科集团的评估程序,3.,案例介绍,4.,在项目投资决策中容易犯的错误,5.,万科项目决策评估特色,6,1.1,买地是房地产企业最重要的投资决策,作为资源密集性行业，房地产开发的两大前提要素是资金和土地，其他专业资源都可以此为基础来组织；,房地产开发的土地资源稀缺，相当程度上是可遇不可求的。发展商选择土地往往处于被动境地，可供挑选的余地有限，必须在很小的范围内作出选择；,土地是最重要、最基础、最根本的原材料，它决定了产品的主要关键属性，是房地产开发的前提；,公司经营和战略的实现，必须有相应的土地资源；,土地具有唯一性，没有一块土地是相同的。,土地是不可复制和再生的稀缺资源,市场定位、规划设计、销售企划、物业管理等，很大程度上是由发展商的意识和专业水平及社会资源组织能力所决定，发展商可主动地控制，进而控制产品的质素；,但土地具不可控性，一旦确定后，土地位置、价格、规划控制要点是不可改变的，作为房地产开发的前提，其决定了在什么地方做出一个什么样的物业。,土地的不可控性,项目一旦进展受阻，发展商可通过调整价格、户型、销售包装等加以改进，但土地的位置、区域形象、区域功能、规划控制不可更改；,在国内，由于发展商的运作水平差异很大，还有土地决策失误，通过策划成功的例子；而香港这样的成熟市场，发展商的专业水平趋于社会平均化，基本上土地决策占项目成功与否的,70%,，后期调整效果很微小。,土地的不可更改,建筑形式不同和地段不同，土地成本在总成本中的比重也会不同；但项目开发中，土地成本一般占到,30%,左右，是最重要的成本之一；,而考虑到建安、配套的费用很大程度上可以通过项目滚动开发实现自助支付、摊低成本；税费等是义务承担项目；因此，土地的成本还具有不可变性，是最大的成本之一。,土地是房地产开发的最重要成本,持续经营的需要；,占有资源，遏制竞争对手的需要；,战略扩张的需要；,未来增值的期望；,稳定的利润回报。,买地的动机不是单一的,7,可行性分析（技术分析）,项目决策背景及摘要,第一部分：项目概况,第二部分：法律及政策性风险分析,第三部分：市场分析,第四部分：规划设计初步分析,第五部分：工程、销售计划及后期物业管理,第六部分：投资收益分析,第七部分：管理资源配置,第八部分：综合分析与建议,第九部分：补充内容,全程分析,结论建议,概况描述,1.2,房地产项目可行性分析,8,项目决策背景及摘要,外部环境,内部因素,城市发展规划及政策影响,宗地所属区域的城市定位,项目本身的特殊性,对公司总体发展战略的影响,项目在公司发展规划中的定位,项目的利润贡献,1.2,房地产项目可行性分析,9,要点：项目的基本情况要详尽、真实、清楚,项目概况内容框架,宗地位置,宗地现状,周边社区配套,周边环境,大市政配套,规划控制要点,土地价格,土地升值潜力评估,立即开发与作为土,地储备优缺点比较,（土地的自然质素和属性）,1.2,房地产项目可行性分析,-,第一部分 项目概况,了解宗地基本情况，尤其是市政配套状况，有助于把握成本和工期；,项目周边社区配套及周边环境，直接关系到项目市场定位的客观支撑力地产,10,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：宗地位置,汉阳,汉口,武昌,四季花城,建银大厦,长江一桥,长江二桥,徐东商圈,中南商圈,亚贸商圈,鲁广商圈,武昌火车站,湖北省委,东湖风景区,武汉光谷,科技新城,范围示意,三湾地块,中环线,内环线,例：武汉三湾项目城区位置图。,11,例：上海浦东,S,15,地块,，宗地区位图。,S,15,地块,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：宗地位置,12,1,、四至范围；,2,、地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；,3,、地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；,4,、地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；,5,、地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑,/,结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建；,6,、土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；,7,、地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：宗地位置,地块相对完整对发展商具重要意义：,便于项目整体规划布局，容易出效果，各组团分期开发保证了完成和连续，同时有利于日后小区物业管理,地块不完整不利于围合设计和管理，,象北京万科城市花园裕华大道的分割，迫使小区多面开口，影响区内交通组织，并造成安全隐患,地块相对规整利于规划设计：,地块整体规整，在户型、朝向、边缘围合控制等方面，有明显优势,土地的完整性和规整性,土质结构：基础处理,承载力：基础处理,地下水位：地下室防水处理,抗震和防洪,地下埋藏物,了解项目地质情况，可以适度把握规划设计及工程建造的结构要点,项目如果忽视地质情况勘探，会造成结构重来，影响进度和项目回款，并直接造成建安成本上升（上海城市花园未详细了解地块地质特征，保守桩基处理，造成成本每平米增加,80100,元）,13,例：武汉三湾项目宗地现状图,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：宗地现状,14,例：上海浦东,S,15,地块,，周边配套设施图。,踏勘,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：周边社区配套,15,例：上海春申项目周边社区配套示意图,踏勘,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：周边社区配套,16,民院公交节点,中建公交节点,目标地块,内环线入口,二桥交通节点,一桥交通节点,例：武汉三湾项目周边交通及教育设施配套分布图,踏勘,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：周边社区配套,17,1,、治安情况,2,、空气状况,3,、噪声情况,4,、污染情况（化工厂、河流湖泊污染等）,5,危险源情况（如高压线、放射性、易燃易爆物品生产或仓储基地等）,6,、周边景观,7,、风水情况,8,、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心,/,超市的建设等。,踏勘,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：周边环境,项目周边,500,米以内的环境是项目的先天性质素，直接影响客户的购买心态和业主的居住质量。,历史上有无不良背景、典故,周边环境存在不利点，不仅会影响销售，更会导致日后小区管理上索赔投诉等纠纷,象荔景大厦因地下有军用微波通道，被迫变更设计，损失了近一半的建筑面积，并使工期拖延一年,除了客观环境外，也要重视主观因素，象风水和历史因素，在某些项目会成为关键,（深圳俊园的“泰山石敢当”）,18,1,、道路现状及规划发展,包括现有路幅、规划路幅，规划实施的时间，与宗地的关系（影响）。,2,、供水状况：现有管线、管径及未来规划和实施时间。,3,、污水、雨水排放：现有管线、管径及未来规划和实施时间。,4,、通讯（有线电视、电话、网络）：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。,5,、永久性供电和临时施工用电：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。,6,、燃气：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置。,7,、供热及生活热水：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置。,附图：说明上述配套设施的管线走向、容量和接口位置，及未来规划扩容和增加的情况。,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：大市政配套,当大市政配套有缺乏时，发展商可以以此作为地价谈判的条件之一。,值得注意，如有发展商自行投资建设大市政，其投资成本往往超过常规估算和预测数，且涉及的不可控因素太多,（上海万科城市花园自建大市政的失误，如电话自建成本达,8000,元,/,门，而照政府规定只能收取客户,4000,元,/,门，发展商被迫承担大量成本。）,周边社区配套设施，是把握项目定位及规划设计的重要依据,19,例：某地块的配套管线现状示意图,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：大市政配套,20,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：大市政配套,例：上海城花项目市政配套及未来规划,一般来说，配套设施数量较多、质量较高的社区，可以为项目的档次定位提供客观支持,项目开发时缺乏某些内容时，应在规划设计中予以充分考虑,主力客户看重的因素，一定要优先解决,（上海万科城市花园复旦万科学校解决教育问题、四季花城假日广场打消客户对于商业配套的疑虑）,21,1,、总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积,2,、住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积,3,、综合容积率、住宅容积率,4,、建筑密度,5,、控高,6,、绿化率,7,、,其他,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：规划控制要点,22,1.2,房地产项目可行性分析,第一部分：地价,土地价格,土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。,土地升值潜力初步评估,从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角 度对土地升值潜力做出初步评估。,近几年与本案相临地块的土地价格比较分析。,立即开发与作为土地储备优缺点分析,23,项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述,1.,项目立项,2.,项目用地现状,3.,项目用地规划,4.,项目用地取得土地使用权程序评估,5.,项目用地土地性质变更的评估,6.,政策性风险评估,1.2,房地产项目可行性分析,第二部分：法律及政策性风险分析,项目法律手续,确认项目法律手续，初步把握项目转、立项的合法性,（,1,）省市国土局批准的土地出让合同,（,2,）省市规划局审批的规划许可证,（,3,）项目立项批准书,（,4,）建设许可证,（,5,）地价付款凭证,了解当地主管部门对项目转让、立项合法性的有关规定，并随时掌握最新动态，是一项基本的工作，,因为政府的规定不是一成不变的。,24,合作方式及风险评估,（合同控制）,1.,合作方基本情况,2.,合作方式,3.,主要合作条件,4.,合作风险评估,总体评价,对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。,1.2,房地产项目可行性分析,第二部分：法律及政策性风险分析,合同不是万能的，不能规避所有风险,合同只是最后一道防线，合同中的约定必须在签署前对其可实现性逐步落实和评估,25,1,、当地房地产市场宏观情况,2,、城市发展规划和重要基础设施建设,3,、地块所在区域市场表现,4,、地块周边楼盘情况,5,、项目定位,市场分析应了解和把握的主要方面：,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,26,房地产发展的城市经济基础和政策环境,一级市场土地政策和批租情况,二级市场投资量、供应情况、销售总量、均价水平和各指标的增长预期,市场区域分布情况,消费群体特征,主要发展商情况,城市房地产的发展容量有多大、走向好坏,一级市场获得土地的渠道、难易程度和价格水平,二级市场的竞争状况、售价水平和盈利空间,哪些区域有发展的现时和潜在空间,市场的总体操作水平,消费者的偏好区域、产品形态,通过以上研究，将得出以下几个方面的结论：,1,、当地房地产市场宏观情况,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,27,93,年万科认为浦东尚不明朗，而进军浦西；现在浦东已具最好的发展空间，万科考虑进入,深圳市场化程度高，个人购房要求户型实用，四季花城开发以,3,居为主，而不一味求小，获 得了良好效果,北京拿地过去基本上是,2,手地，拿地成本高企造成房价具高不下，万科在城里拿不到合适的地，在机场边发展物业反而取得巨大成功,举例：,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,28,2,、城市发展规划和重要基础设施建设,地产项目的开发周期长，项目销售形势与当地城市近、中期的发展规划、功能布局、基础设施建设等方面有较大关联,总体来讲，顺势而为，甚至预先投资于潜力区域，项目会有更大的增值可能和创利空间。,城市建设的总体发展方针,各区域的发展、功能定位和重要的区域发展政策,各区域的建设重点和控制规范,重要基础设施建设的规划和完成周期,主要包括以下几方面：,通过以上分析，得出房地产开发的优选区域,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,29,浦东对上海房市的重要意义：发展空间和增长预期,深圳市的中心区开发热潮,北京中关村高科技产业园区的建设利好,北京上海两个万科城市花园的大配套在,5,年之后的不同现状，影响了客户对项目的评价,举例：,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,30,区域经济基础和政策环境,区域发展规划和重要基础设施建设,主要指标：土地供应、投资量；供销总量、总额、价格水平和各指标增长预期,客户群体特征,热点产品和热点项目,3,、地块所在区域市场表现,通过上述分析，预测区域市场发展（容量和走势），并初步判断在该区域项目的定位（产品形态和客户定位）,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,31,深圳口岸附近以港人外销为主，小户型的皇御苑、海悦华苑等取得良好业绩,北京中关村区域项目（如都市网景、水清木华等）打网络牌、教育牌，客户认同度高,沈阳高档社区流行大户型，万科紫金苑,180,平米的,4,居销售冷淡，房间改大、房间数减少为,3,居，反而获得很好效果,举例：,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,32,了解地块周边,35,平方公里内的楼盘情况，把握竞争的水平和程度，并了解主要客户群的偏好,楼盘位置、规模、规划特点、立面和套内户型,售价水平和定价策略,营销特点、主要卖点、热销户型、主要客户群、卖场布置、有无代理,销售率、入住率（已有入伙的项目）,物业管理、小区环境、配套,4,、地块周边楼盘情况,主要包括：,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,33,项目定位决定了该项目的成败，经过上述四个调研，将作出基本定位：,主力客户定位：目标主力客户的判断，包括其职业、年龄结构、家庭人口、收入水平、区域分布、置业目的和经历,产品规划设计：总体理念要迎合主力目标客户的偏好，并挖掘引导其发现新喜好,主力户型构成,售价水平和定价策略,小区风格、环境、配套,主要推广点和营销策略选择,5,、项目定位,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,34,深圳百仕达和皇御苑都定位为港人外销社区，但前者户型大，总价高，不符合在深置业港人的需求主流，后期陷入沉寂。,北京中关村区域目标市场定位：,海淀区内的,IT,企业职业经理及私民企业主，周边院校部分富裕教师,年龄,28-36,岁之间,以改善型购买为主,主力户型以,3,室,2,厅,2,位为主，面积在,130-140,平米,尽量争取与人大附中等知名学校合作，打子女教育卖点,举例：,1.2,房地产项目可行性分析,第三部分：市场分析,35,规划设计的可行性分析,规划设计的初步概念,1.,设计概念,2.,技术概念,3.,可持续发展概念,1.2,房地产项目可行性分析,第四部分：规划设计初步分析,36,项目前期报批报建计划、取得建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、开工许可证、销售许可证等的时间。 项目设计计划的时间安排。,工程计划：,开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当,地城市市场和片区市场的占有率。（按季列示）,销售计划：,各期销售时间、价格、面积，入住时间，预计销售各期,的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。（按季列示）,物业管理：,当地物业管理政策法规、物业管理模式以及收费和运营,测算。,1.2,房地产项目可行性分析,第五部分：工程、销售计划,37,成本预测,成本测算表,税务分析,营业税及附加、所得税、土地增值税,项目资金预测,资金投入计划，回款计划，需求计划，,启动资金及启动时占用资金内容、资金占用峰值、实现现金正流入时间、资金占用月平均额,。,财务测算表,收益分析,1.2,房地产项目可行性分析,第六部分：投资收益分析,投资回报要求,设定投资回报率低限,，原则上总投资回报率低于一定水平的项目不予考虑,资金优先支持核心项目,，保证持续稳定的利润回报,合理安排周期，滚动开发，提高资金获利能力,满足全公司净资产收益率高于,10%,的要求,38,项目投资收益数据简表,经济指标,单位数值（元,/m,2,）,项目总金额（万元）,销售收入,直接成本,总投资,毛利率,税前利润,税后利润,销售净利率,投回报率,1.2,房地产项目可行性分析,第六部分：投资收益分析,项目投资收益指标要求,核心指标,内部收益率,25%,销售净利率,9%,参考指标,单位面积净利,销售毛利率,资金峰值比例,地价支付贴现比,各年资金占用回报率,39,1.2,房地产项目可行性分析,第六部分：投资收益分析,税费分析,（,1,）各项收费内容和标准：对成本及费用做充分估算,（,2,）税金缴纳：尤其避免合作开发项目的双重征税,（,3,）配套建设与配套费支付时间的关系,需要指出，房地产项目开发，在获得土地、分配收益这二个环节上容易产生被重复征收营业税的问题，且数额巨大。,争取合理的税收优惠，降低成本，提高项目回报。,资金流分析（开发周期安排）,项目开发要有合理的周期安排，保证理想的现金流量，增强赢利能力和抗风险能力,（,1,）分期开发，地价支付、建安投入要配合项目销售，尽量通过销售回款实现滚动开发，减少资金占用,（,2,）资金回笼计划：严谨的市场论证，项目公开后迅速实现回款，通过销售回款带动项目进展，保持合理的现金流,（,3,）减少资金占用和利息成本，通过销售回款保持资金流，降低财务风险,总的原则是“进度配合、分期支付”,40,机构设置,：是否需要成立独立法人公司（项目公司）；主要部门设置。,人力资源需求,：启动项目对个专业（部门）人员的需求，具体人数（重点是专业经理）。,人力资源缺口及解决,：现有人员能否满足需要，缺口人员的解决途径（调动、招聘、培训等）。,1.2,房地产项目可行性分析,第七部分：管理资源配置,人力资源考虑,在各地的发展新项目，是否有充裕合格的人力资源保证，是考虑的重要方面,（,1,）项目经理人才：,是否有合格的项目总经理，具备综合管理项目和组织各专业经理队伍及社会资源的能力经验，是项目成败的关键之一；,（,2,）专业经理人才：,充裕合格的规划设计、工程、销售企划、财务等专业经理队伍，是保证项目成功运做的基础，新项目发展，要考虑各方面人力配置是否能够到位,41,一、项目优势,二、项目劣势,三、项目机会,四、结论和建议,从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合万科一贯发展思路等方面论述。,1.2,房地产项目可行性分析,第八部分：综合分析及建议,42,拍卖和投标方式取得土地需要增加和完善的内容,一、,主要指标测算,二、,竞争对手分析,三、,制定策略,四、资金筹措,1.2,房地产项目可行性分析,第九部分：补充内容,城市发展和行业环境分析,进入新城市需要增加和完善的内容,43,1.2,房地产项目可行性分析,补充内容,（,1,）把握核心项目与辅助项目的关系：,优先发展在规模、利润回报上能支撑当地公司的核心项目，保证增长的稳定和持续的回报。辅助项目支持公司的扩张和占有率的实现,（,2,）项目布局考虑：,合理区域分布，扩大市场覆盖面，避免自我竞争，保证销售速度，降低市场风险,（,3,）资源配置合理：,培养充裕的项目经理人才，公司资金、人力资源按照项目的重要性和资源要求合理配置,（,4,）项目互动：,围绕主力产品路线，共同培育利用积累客户资源，保持一定的延续性，并从各细分市场促进企业品牌和市场份额扩大,多项目操作的权衡,44,1.3,万科集团项目投资策略,-,发展思路和原则,继续遵循持续稳健发展的原则；,投资收益指标必须满足集团最低要求，优先考虑年度能达到结算条件的项目；,鼓励发展分期付款，资金占用小的项目；,鼓励深圳、上海和北京三大区域大力发展，提高经营规模，其他公司结合土地储备状况适当发展；,集团资源向公司经营能力强、市场潜力巨大的地区倾斜。,45,尝试与政府或代表政府行为的拥有土地处置权的公司合作；,可以考虑与上市公司或一般国有大公司的合作；,不赞同购买公司，除非该公司从成立开始，我司能够控制各种经营行为和风险；,不赞同与私人公司或规模较小、资信较差的民营企业合作。,尝试与其他公司各种方式的合作（不包括买断土地使用权）,1.3,万科集团项目投资策略,购买股权（公司）,46,2.1,集团项目发展相关制度,2.2,项目论证及决策阶段业务流程,2.3,项目论证阶段部门分工,2.4,项目决策阶段时间控制计划,2.,万科集团的评估程序,47,项目发展管理制度,新项目发展计划体系,项目发展信息通报,可行性论证报告内容指引,进入新城市可研报告内容增补,项目用地投标,/,竞拍管理办法,项目跟踪体系,2.1,集团项目发展相关制度,48,项目可行性研究,集团项目决策会,项目签约,进入项目跟踪,一线公司研究,集团项目小组研究,项目发展计划,获取土地信息,报董事会,2.2,项目论证及决策阶段业务流程,49,项目论证阶段，,一线公司多部门配合,主要体现在各专业部门对项目可行性的分析。,2.3,项目论证阶段部门分工,50,协议方式获取土地,成立小组申请,14D,可研报告初稿,10D,项目决策会申请,可研报告正式稿,0D,组织项目听证会,8D,回复,完成小组,实地调研,3D,可研报告报,集团领导,董事会审批,一线公司工作,集团项目发展小组工作,2.4,项目决策阶段时间控制计划,51,公开方式获取土地,7D,0D,3D,10D,根据评估，最终确定是否参加投标、竞买,决策会申请、投标,竞买申请书样稿、,可研报告报集团,确定资金准备情况,投标、竞买截至日,获知拍卖,/,招标当天领取文件，及时决定是否参与。初步可研分析、成立项目发展小组申请。,完成小组实地调研,4D,完成项目决策会、确定投标,/,竞买方案，完成董事会议案,一线公司工作,集团项目发展小组工作,2.4,项目决策阶段时间控制计划,52,上海黄浦区金陵路项目,可行性报告（有删减）,万科上海都市改造计划,No.2,3.,案例介绍,1,、万科产品创新和经营创新的尝试,（新的盈利模式）；,2,、上海公司拿到这个项目是清晰的公司经营计划和项目发展战略的必然选择；,3,、项目前期论证的专业深度是值得我们学习的。,为什么选择这个案例？,53,目录,第一部分 上海万科项目组合状况,第二部分 黄浦区概况,第三部分 宗地概况,第四部分 法律及政策性风险分析,第五部分 市场分析,第六部分 规划设计初步分析,第七部分 开发及销售计划,第八部分 投资收益分析,第九部分 综合分析及建议,3.,案例介绍,54,1,、盲目投资,2,、缺乏自有资金、完全依赖融资,3,、对项目的宏观背景缺乏调研把握,4,、对项目定位的不科学、不严谨,5,、对项目可行性论证的随意性,4.,国内发展商在项目投资决策中容易犯的错误,55,1,、盲目投资,主要有：,专业资源不足，,有钱就想干房地产，而不考虑是否有经验和专业资源积累，尽管社会资源已很丰富，但作为甲方，本身仍需相当的专业资源和组织判断能力,盲目的跨地域投资，,事实证明，房地产开发有相当强的地域性，跨地域操作对专业资源和管理水平有更高要求。大多数公司跨地域经营都不成功，还不如在政策法规了解、各环节熟悉、市场把握较准的“熟地”作项目。,盲目的多品种开发：,项目操作应保持主线和延续性，有利于品牌积累和客户资源积累，公司的专业资源也能保证。而多品种开发，尤其盲目开发低档和高端产品，往往因生疏而不易成功。,4.,国内发展商在项目投资决策中容易犯的错误,56,2,、缺乏自有资金，完全依赖融资,房地产开发是资金密集性行业，对公司资金水平有很严格要求。最忌讳缺乏自有资金，完全依赖融资来购地开发,因为一个项目在开发前期一般都是资金负流出，很少有正流入。如缺乏自有资金，完全靠借钱运做，一旦项目销售不畅，出现资金周转问题，很可能缺乏后续资金，成为烂尾楼，并使融资方和购房者承担巨大,融资因银行要求日趋严格，有些发展商非常看好项目前景，会走民间融资的地下方式，这样一旦项目进展受阻，更会出现社会问题,4.,国内发展商在项目投资决策中容易犯的错误,57,3,、对项目的宏观背景缺乏调研把握,房地产开发有一定的周期，尤其土地储备行为，成败受项目宏观背景影响很大,一些公司本身没有对项目宏观背景进行深入研究，自身缺乏专业人员，对项目前瞻失误。,如北京某发展商在二环内外囤积大量土地储备，而近两年来，随集团购买淡出，只重位置不问价格已成为过去。因价格、交通、环境等因素，个人购房更倾向于,3,环以外，二环作高档房量太大，市场去化速度有限。该发展商资金占压严重，运营出现危机,又如香港一些发展商，延续在港的思路，在内陆主要城市大量购置“地王”，开发公用和住宅物业。而随经济发展城市化，许多传统的旺地已退居次要地位，公用及外销型高档住宅又因经济着陆而需求清淡，而拿地时成本高企，售价又只能随行就市，导致许多不成功的例子,4.,国内发展商在项目投资决策中容易犯的错误,58,4,、对项目定位的不科学、不严谨,项目定位是项目操作的基础和关键。主要有客户定位、产品定位等,象深圳万科彩园，因为全复式大户型，万科在深圳有号召力，早期客户定位为全深圳客户，并倾向于北方人。项目推广不顺。后经过调研，认为东门地域特殊，周边做小业主的潮洲人对其认同度高，有钱有改善居住的需要，而其他片区客户认为其嘈杂，环境差。因此改定位为周边潮洲小业主。这些人不看报，太太不上班，在家长看电视，因此减少报纸推广，增加电视广告和直投资料，取得了很好的销售业绩。,又如产品定位，万科金色家园定位为年轻白领夫妇，主力为中小户型。而公开后，事实证明，景田片区具有高档社区形象，很多客户认同万科品牌，觉得金色家园是高档项目，很多是来买大户型，复式单位迅速销售一空。公司立刻调整产品定位，增改了很多复式单位，取得好效果。,4.,国内发展商在项目投资决策中容易犯的错误,59,5,、对项目可行性论证的随意性,很多发展商缺乏严谨的调研，对宏观背景、竞争状况、客户需求缺乏了解，在可行性论证中随意臆测，招致项目失误,象深圳因交通便利，私家车普及，很多客户对高档房的需求看重海景、高尔夫、公园山景等，而对地铁上盖物业并不太认同。而对地铁公共交通依赖的上班族，又对价格敏感性高。许多地铁上盖物业均价很高，户型又以中大为主，发展商认为地铁概念象香港一样，能招徕大量高级白领客户，而不考虑两地的差异，随意作出主观推测,象罗湖商业城，靠最大口岸和深圳火车站，人流量大，发展商认为有很高商业开发价值。然而香港人入关购物有东门等目的地，出关归家无心购物；内地人出关大多打算在香港购物，火车站的人流大部分为低档需求，也不太有多品种的商品需求。发展商仅凭人流量大就臆测项目有可行性，结果招致失败。,4.,国内发展商在项目投资决策中容易犯的错误,60,1,、推行项目听证会制度,2,、符合总体发展战略,3,、符合当地发展策略,4,、重视人力资源保证,5,、最大特点：严谨、科学的市场论证,5.,万科项目投资决策的特色,61,1,、推行项目听证会制度,经过多年房地产经营实践，万科逐渐形成了完善严谨的项目投资决策体制，于,98,年开始执行项目听证会制度，由项目评审委员会执行集体决策，防范风险、促进集团管理资源和经验共享，并帮助项目所在公司在听证会阶段获得集团专业资源的支持，利于项目日后操作。,项目评审委员会由集团领导、各地公司第一负责人、集团企划、财务、法律等专业职能部门负责人组成，视项目规模和背景确定每次听证会参加的委员。,各地公司项目进入可操作阶段，报集团企划部，由企划部牵头，集团专业小组初审同意后，召开项目听证会，就项目可行性进行讨论表决，并就市场、规划、财务等提出改进意见。听证会通过，项目经集团报董事会同意后，方可签署协议,项目听证会通过后，项目进入操作阶段，将由集团企划部为主对项目执行进行持续的跟踪监督，集团对项目操作过程中的偏差和失误，给予指导和纠正。,总原则是：,事先知情、事中评审、事后监控,宗旨：,资源共享、防范风险、提高成功率,5.,万科项目投资决策的特色,各部门资料预审责任人制,由各部门安排对分册资料的预审。各部门负责人要代表本部门书面提出明确的意见或建议。,明确下述部门的责任人为预审责任人：总办、人力资源部、财务 部、企划 部、结算中心,62,项目决策评审操作流程,项目所在公司,总部企划部,总部职能部门,联合工作小组,集团董事长,作出批示,终止,举行项目听证会,论证并形,成决议,通过后报董事会,1,、时间、地点及资料,2,、总部事先知情,3,、专业意见,4,、进行项目审核，专业意见汇总后报送,5,、不同意开论证会,6,、同意开论证会,7,、评审会议,8,、表决,回报率过低的项目，原则上不予报批上会,企划部进行项目跟踪,签合同,签意向书,63,各评审委员在,“,同意立项,”,、,“,不同意立项,”,及,“,延迟立项,”,这,3,种可能结果中进行选择，投票表决。项目要获得立项，必须获得,2/3,以上的评审委员通过。立项通过后，方可报董事会审批。,项目审定会议决议,1,、项目审定会对是否同意所审议项目的立项应有一个明确的结论。,2,、结论有以下三种形式：,同意立项,不同意立项,延迟立项,上述，明确为延迟立项的项目，一线公司在依据会议所提意见、建议，解决项目存在的问题后，可再次报请审定委员会召开项目审定会议。,3,、会议采取记名投票表决的形式对所审议项目的最终结果进行判断。,5.,万科项目投资决策的特色,64,2,、符合万科总体发展战略,符合整体发展目标：做住宅产业的领跑者,符合万科城市布局的要求：发展的重点城市，争取进入的城市,规模开发要求：主要城市加大开发力度，扩大市场份额，保持土地储备，加快扩张步伐,优先发展核心项目：核心项目以大型郊区社区为主，提供稳定主要的回报,符合万科的产品路线：以多层大规模社区为主；主力户型适应市场化要求，保持对需求地域差别和不断变化的敏感，并不断创新,5.,万科项目投资决策的特色,65,3,、符合万科在当地市场的发展策略,进行以核心项目为主的多项目操作，在规模上不断扩张。扩大市场占有率,项目进行合理的区域分布，符合当地市场发展区域走向，扩大市场覆盖面，避免自我竞争，减少市场风险,发挥已开发项目积累的品牌优势和客户资源优势，新项目发展要考虑与之保持延续性,5.,万科项目投资决策的特色,66,4,、重视人力资源保证,万科进行以核心项目为主的多项目操作，对项目经理和专业经理资源有大量要求,项目经营的成败，合格充裕的人力资源是关键因素之一。万科在项目投资决策时，对项目所在公司的人力资源状况进行充分审核，项目可行与否，有否人做是一重要考虑要素,万科进行了持续的职业经理培养、充裕的干部储备和集团内人才流动共享，对各地公司项目操作的人才需求，给予了有力支持,5.,万科项目投资决策的特色,67,5,、最大特点：严谨、科学的市场论证,万科高度重视市场可行性论证，认为事先论证是项目成功的前提和关键。,万科总部由企划部对全国市场和各主要城市市场进行持续的跟踪研究，形成客观独立的市场判断和项目发展建议；各地公司有专设的企划队伍，负责对当地市场的研究，对项目定位、产品设计思路、竞争力分析、营销策略等操作环节给出专业方案。,项目决策评审中，集团将对项目的市场可行性进行严谨、科学的论证，并就可行性和操作方案与当地公司专业部门进行商榷。项目执行中，出现市场推广问题，集团也会整合全部市场专业力量，对当地公司进行支持、指导,集团企划部和各地企划部门重视业界交流、持续跟踪市场经营动态，定期出访学习并接受专业培训，逐渐形成了一支专业化的市场研究和操作队伍,5.,万科项目投资决策的特色,房地产项目合作,69,一、项目合作涉及的主要问题,（一）为什么要合作,1,、不合作行不行？,2,、合作有什么好处？,（二）怎样合作,1,、找谁合作？有地的、有资金的。,2,、合作的原则是什么？,3,、采取怎样的合作模式？,（三）合作对万科的影响,1,、正面影响和负面影响,2,、如何克服合作给万科带来的负面影响,二、重点,怎样合作,（一）合作原则,（二）合作模式,目录,难点,合作模式,1,、与土地方合作,（,1,）项目公司模式,（,2,）合作建房,（,3,）股权收购,2,、与资金方合作,（,1,）联合竞买,（,2,）境外融资,（,3,）信托,70,一、合作的必要性,（一）从集团经营管理的战略角度考虑,降低资金投入的同时不增加负债，不降低投资收益率,（二）项目发展存在资金瓶颈,1,、土地政策变化,2,、国家金融政策变化,（三）土地供不应求,维持年,30%,的增长率,为什么要合作,二、合作的可能性,万科可以合作,过往万科项目合作过程中，曾经出现过一些问题，发生过纠纷。但是万科还可以再合作，因为：,（一）早期的合作环境、土地市场还不规范，而今已经比较规范。,（二）万科之前的项目合作、项目发展也没有今日规范,（三）否定之否定是事物发展的客观规律，只要我们总结经验教训，就能够最大程度的的控制合作风险。,71,怎样合作,一、万科合作的原则,是集团把合作确定为发展策略基础上，主要从万科选择合作的主要目的出发制定；,是筛选适合万科开发的模式主要依据之一；,（一）降低项目资金投入比例,与土地方合作、联合竞买时，应当将万科的资金投入降低到万科独立开发的,60%,以下，信托的合作应当将万科的资金投入降低到,50%,以下，,HI,的方式应当将万科的资金投入降低到,20%,以下。,（二）优先考虑与土地方的合作模式,合作模式包括与土地方的合作和与资金方的合作两大类。,与土地方的合作，一方面可以降低万科的资金投入，另一方面可以通过合作获得优质土地，因此，应当优先考虑与土地方的合作。,（三）根据项目合作风险的评估，选择合适的模式以降低项目合作风险。,与土地方的合作方式，风险由小到大依次是：设立项目公司模式、合作建房模式、股权收购模式。与资金方的合作风险由小到大依次是：联合竞买、,HI,、信托。在某一具体模式中，又存在几种具体合作方式，不同的方式风险大小也不相同。如在股权收购模式中，不同的收购方式，风险大小不同，风险由小到大依次是收购新设项目公司、收购项目公司、收购公司。,（四）通过控制付款节奏控制合作风险,合作风险的控制，最重要的方式之一是控制付款节奏，付款节奏的控制主要通过设定付款条件加以控制，即以合作方完成特定工作如拆迁交地和万科取得权益如取得土地证等作为付款条件，并同时考虑付款比例和付款时间间隔，而不是简单的以时间作为付款条件。拆迁交地、土地过户、股权变更、权益分配等都可作为付款条件，具体付款时应将付款与这些付款条件结合起来，具备付款条件则付款，在付款条件具备前则不付款。,72,（五）万科参与合作项目的投资收益应当高于万科独立参加招拍挂项目的投资收益,万科独自参与招拍挂项目的投资收益率约为,13%,，内部收益率约为,18%,。,万科参与合作项目的内部收益率原则上应不低于,18%,，万科的投资收益率应不低于,20%,。,（六）控制项目经营管理权,项目经营管理权由万科控制，合作方只参与管理。在具体管理模式上，区别两类合作者，采取不同的项目经营管理模式。,一类是行业内的战略合作者，企业实力雄厚，行业内竞争优势明显；一类是为获取土地资源而进行的合作。,对于前者在经营管理模式上，可采取项目由万科经营管理，合作方参与管理和监督的方式，采取董事会领导下的总经理负责制，经营管理班子由万科组建，董事会由双方组成的方式。,对于后者，在经营管理模式上，万科将项目公司视同于万科全资公司，由万科负责项目开发经营管理，成立项目公司或者收购公司股权的，要绝对控股项目公司，项目公司和被收购公司的董事长、总经理由万科委派。,怎样合作,（七）财务报表合并可控,合作项目是否合并集团报表、何时并入集团报表，万科方要可控。一般在下列条件同时具备的情况下可以合并报表：,1,、合作项目的资产负债率不高于集团平均资产负债率，合并报表可通过万科与关联公司之间、万科与合作方之间，转让其持有的合作公司之间的股份实现。,2,、,2,年内体现利润的项目，从项目立项起,2,年内产生利润的合作项目，合并报表。,73,（八）收益分配的模式和支付方式,在与土地方合作和联合竞买模式下，收益分配的模式按优先顺序排列有：给合作方固定回报方式，分配经营收入方式，利润分配的方式。给予合作方收益分配的具体方式有土地补偿款、七通一平费用、工程款、股权转让款等方式，采取股权转让方式的股权交易的价格应当尽可能与注册资本额相同，不要溢价收购（在信托、,HVB,的合作模式中，在支付信托费用、贷款本息后，万科享有对项目,100%,的收益）。,（九）使用和维护万科品牌,合作项目应当使用万科品牌和商标，万科品牌和商标许可使用的范围限于合作项目本身，万科品牌和商标不得许可合作方使用，也不得许可双方合作的公司用于合作项目本身之外的其他用途。合作项目执行集团品牌战略，集团品牌推广及于合作项目。合作项目的规划、设计、工程、销售、物业管理各项环节执行集团统一标准，集团按照全资公司项目的品质和质量要求合作项目。在合作项目开发完毕后，要收购合作方在项目公司中的股权（股权转让价款为原合作方注册资本出资额金额），维护万科品牌形象。,74,适合万科合作的模式,序：适合万科合作的模式是根据万科合作的原则，结合房地产市场现行的合作模式、万科合作的经验以及现行政策法律，从实现合作目的、具备可操作性、保障合作利益、合作风险相对可控等方面考虑，作出的筛选和进行的改良。,从合作结合的基本要素土地和资金出发，将与土地方合作、与资金方合作两大类，每一类别分为三个基本模式，大部分基本模式下又可细分为几种具体模式。,现行的主要合作模式,先看看现行的合作模式主要有那些，以便进行筛选，选出适合万科合作的模式。,现行的合作模式多种多样：合作建房、成立项目公司、投资商形式、借贷、土地转让、股权转让、品牌输出、信托、契约式合作开发等。,75,根据万科的合作原则，根据项目合作需要土地、资金的要素，将适合万科的合作模式分为两类：与土地方的合作，与资金方的合作。,（一）与土地方合作主要包括：,1,、项目公司,2,、合作建房,1,）挂牌,2,）协议,3,、股权收购,（二）与资金方合作，主要包括：,1,、联合竞买,2,、,HVB,3,、信托,76,第一类：与土地方的合作模式,该模式是土地方出地、万科出资的一种合作模式。,合作的前提是合作方享有土地使用权。,主要合作模式有：,设立项目公司模式,合作建房,股权收购模式。,77,合作第一基本模式：项目公司模式,1,、 模式描述,该模式是万科与土地方成立项目公司，土地方将土地使用权变更到项目公司名下后，由项目公司具体开发经营项目的一种模式，有时被视同为土地转让，需要发生土地转让的交易税费。,基本模式如图：,78,2,、项目公司模式的基本原则,注册资本低的原则：,注册资本尽可能控制在,2000,万元人民币以内。,绝对控股原则：,万科全资子公司及其万丰公司在项目公司中绝对控股，万科全资公司所占股份低于,50%,。,股权并购可控原则：,万科受让对方在项目公司中股权可以控制，但事先需要对受让股权及其条件、价格等约定清楚。,项目公司全资化原则：,项目分配利润后，万科要收购合作方的全部股权，在与业主的买卖合同履行完毕，保修期满后，,注销项目公司，客户服务的有关事项转由保留的客户服务部门和物业管理公司承担。,控制股权变更登记手续原则：,股权变更手续由万科办理。,79,3,、优缺点：,优点是土地证办到了项目公司名下，双方合作关系比较紧密。,缺点是涉及到项目公司日后的股权转让或者清算。,4,、主要风险和控制,（,1,）土地变更到项目公司名下,控制风险的方式一是事先要确定土地可以变更到项目公司名下并明确具体变更方式，二是土地变更到项目公司名下前要控制资金风险，土地变更后才进行后续资金投入,。,（,2,）控制设立项目公司的手续,项,目公司的设立登记手续，项目公司的设立工商登记手续，印章等在设立时就控制，以保证项目公司设立后不发生债务，特别是产生或有负债。,（,3,）后续投入,土地变更到项目公司名下后，如不是万科单方投入后续资金，而是双方按一定比例进行后续投入，则对方,是否有能力进行后续投入，则存在一定的不确定性，控制方式一是事先要了解对方的资金实力，二是万一对方无法完成后续投入，需要有变通办法，如改为万科单方投入，但利润分配比例也相应调整。,（,4,）经营管理,万科应当负责经营管理，对方可以适当参与和监督，但不能无理干涉，控制方式一是事先双方要约定清楚，二是董事长、总经理要由万科委派、董事会构成万科占多数。,（,5,）、收益分配,应优先考虑采取分配经营收入方式，其次考虑采取利润分配的方式。收购合作方股权时，以合作方在项目公司出资的注册资本额作为股权收购价，不要溢价收购。,80,案例：西山庭院项目,一、,合作方式,1,、海开集团将天秀项目,1,号地（即西山庭院项目）按三通一平及完成部分红线外大市政（含上水、雨污水、电信、燃气、道路）的标准交于我司开发，我司向其支付项目合作费共计,26367.5,万元。,2,、双方注册成立项目公司，将该项目立项手续变更至该项目公司名下，并由该项目公司负责该项目的开发建设及销售。,3,、海开集团将其在项目公司的全部股份全部转让给北京公司及其指定的公司。,二、分析说明,该合作方式实际是转让项目，即通过办理立项变更手续达成项目转让，之所以以成立项目公司，并以项目公司的名义完成立项变更手续，并最终通过收购项目公司股权的方式完成全部的项目转让，是因为合作方海开公司作为政府的公司不愿承担倒卖项目的名声，且如此做法利于立项变更的达成，因当时政府对立项变更行为已开始控制。,81,1,、立项变更的顺利达成：,问题：立项变更是否可以达成，时间上是否可以达到合同约定的标准。,对策：从当时的实际操作经验显示，立项变更是可行的，有许多先例，政府并未明确禁止，因此是可以实现的，只是时间问题。同时约定在合同签定,130,日内不能达成立项变更手续，则万科可以解约，并在解约通知送达之日起,10,日内，返还已付款项。鉴于对方良好的资信情况，返还是有保障的。,2,、,项目公司的控制及股权转让问题,问题：由于在项目公司签定之初，对方是大股东，因此，理论上存在项目公司的控制问题。,对策：公司的注册全部由我司完成，全部工商手续在我司手中掌握；合同约定对方只有名义上的股权，不参加经营及利润分配；签定合同的同时，将股权转让协议签好并放于我司手中，合同条件达成即由我司单方办理股权变更手续。,三、面临的主要问题和风险,82,合作第二基本模式：合作建房,合作建房是指以一方提供土地使用权，另一方或多方提供资金合作开发房地产的房地产开发形式。,模式：分为挂牌模式和协议模式。,实际上是通过挂牌或者协议模式受让部分土地使用权，合作建房。,一、合作建房,协议方式,合作建房协议模式,以深圳为例：,原农村征地时返还的工商发展用地进入市场的，按建筑面积收取市场地价的，可以合作建房。,土地可以协议出让,合作方可以协议合作建房，报主管部门审批。,83,案例：深圳银湖项目,一、合作模式,1,、深圳规定：原农村征地时返还的工商发展用地进入市场的，按建筑面积收取市场地价的，可以合作建房。宗地属于农村征地返还用地，能够以合作建房方式取得土地。,2,、合作方式：深圳公司拟与土地方、中介方通过三方合作建房的形式进行独立开发,。,二、合作内容,1,、土地方在项目中占,20%,的权益，负责提供项目土地使用权，完成地块红线内的清场，办理相关手续，取得林业和环保部门的批文；,2,、中介方在项目中占,15%,的权益，负责缴纳项目用地的政府地价（以政府基准地价的,10%,为基数计算，估计总额在,2,000,万元左右），负责按规定迁移高压线，并负责相关手续的办理；,3,、万科在项目中占,65%,的权益，负责项目后续的开发建设，承担相应的资金和项目开发风险，并以商议的价格收购土地方、中介方在项目中的权益；,三、简要分析,1,、项目取得,项目能够顺利拿下取决于合作方的工作力度，存在合作方无法与政府达成返还用地协议的概率，项目能否拿到存在