某公司薪酬管理和考核评价管理设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,红狮薪酬与考核评价体系设计,（终稿）,红狮咨询报告之三,上海共图企业管理咨询有限公司,2004年9月,1,红狮咨询报告结构,之一：诊断报告,之二：企业文化体系设计方案,附件1：企业文化手册,附件2：情景文化,附件3：中外著名企业文化案例汇编,之三：薪酬与考核评价体系优化方案,附件1：岗位评价方法,附件2：部分考核表,附件3：计划目标分解法,附件4：经营者年薪确定方案,2,红狮管理咨询总体报告结构,之一：诊断报告,之三：薪酬与考核评价,附件3：计划目标考核法,附件1：岗位评价方法,之二：企业文化体系设计方案,附件2：部分考核表,附件3：中外企业文化案例汇编,附件1：企业文化手册,附件2：情景文化,附件4：经营者年薪确定方案,3,一、现有薪酬体系描述和分析,二、薪酬及考核评价体系的基本思路,三、薪酬模式,四、工作分析与岗位评价,五、绩效考核,六、总经理和特殊人才长期激励方案,七、工资总额确定参考方案,附件（、4）,4,一、现有薪酬体系的描述和分析,5,红狮现有薪酬体系可分为生产制造人员和管理人员两大类，两大类人,员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可描绘如下：,生产制造类：,月工资车间产量定额当月公司产量本人底分/车间总底分现场管理考核工资劳动纪律考核工资营养费岗位责任费,年收入月工资之和风险金回报,管理类：,月工资人均产量定额当月公司产量现场管理考核工资劳,动纪律考核工资营养费岗位责任费,年收入月工资之和风险金回报,其中,底分：,车间生产工人到班组长底分从分到12分不等,岗位责任费：,车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人不同又有不同标准，2004年一般为每月1380元左右,风险金回报：,是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照公司的标准先交纳风险金，年终返还。中层的标准一般为万元，年终返还一般是90%到100%不等。,、现有薪酬体系的描述和分析,6,、症结的分析（）,从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合，这主要是基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上存在着生产车间取向，但对于管理技术类即存在不适宜之处，而对于已形成雏形的集团化管理、需要加强管理和整合来说，更加存在不适应之处，具体表现如下：,（1）车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性，但管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素质要求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细化和差别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利于专业性高素质管理人员的引进，不利于管理人员专业技术水平和综合素质的提高。,（2）薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因,人定薪而不是因岗位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。,7,、症结的分析（）,（3）由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分体系，管理中层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报酬发放比例过底，甚至不到一个普通的员工或普通工人，使中层骨干感不到脸上有光，缺乏自豪感，而年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不利于管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人代伍的形成、不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。,（4）缺乏一个总体的工资总额确定机制。,（5）车间之间存在不平衡，,比如包装车间由于散装水泥比例的提高而影响其产量，也就影响其收入水平，,员工反应应该考虑这种因素。,（6）目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上是缺位，缺乏连续评价个人工作态度和工作业绩的量度机制。,8,二、薪酬及考核评价体系的基本思路,9,薪酬及考核评价体系基本思路（）,（）调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生产、管理、技术并重的分配取向；,（）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标准的薪酬尺度；,（）生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构；,（4）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人；,（5）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；,10,薪酬,及,及考,核,核评,价,价体,系,系基,本,本思,路,路（,）,（,）,）建,立,立起,一,一套,对,对岗,位,位职,责,责履,行,行程,度,度和,工,工作,表,表现,的,的考,核,核体,系,系，,把,把考,核,核结,果,果与,绩,绩效,工,工资,挂,挂钩,起,起来,。,。考,核,核针,对,对人,不,不针,对,对岗,位,位；,（,）,）把,管,管理,和,和技,术,术人,员,员的,每,每一,岗,岗位,、,、每,一,一员,工,工都,纳,纳入,到,到一,个,个级,档,档系,统,统，,通,通过,级,级档,系,系统,确,确定,岗,岗位,工,工资,；,；,（,）,）特,殊,殊岗,位,位特,殊,殊责,任,任在,考,考评,因,因素,设,设计,中,中体,现,现，,并,并通,过,过考,评,评因,素,素及,权,权重,体,体现,到,到岗,位,位职,级,级中,去,去，,最,最后,体,体现,到,到岗,位,位工,资,资中,去,去。,11,完整,的,的薪,酬,酬与,考,考核,评,评价,体,体系,设,设计,思,思路,和,和流,程,程如,下,下：,完善公司,组,组织结构,理顺各部,门,门功能职,责,责,公司和各,部,部门定员,定,定岗,岗位描述,确,确定各岗,位,位主要工,作,作职责、,任,任职资格,和,和任职要,求,求,成立考评,小,小组,熟悉被考,评,评各岗位,职,职责、任,职,职资格和,任,任职要求,对公司、,各,各个部门,、,、各个岗,位,位设计关,键,键考核指,标,标KPI,对每一岗,位,位，按其,类,类别和岗,位,位职责设,计,计考核表,对每一岗,位,位，按其,对,对应的考,核,核表，按,照,照本方案,的,的考核办,法,法和考核,标,标准考核,各,各考核因,素,素的得分,，,，然后汇,总,总,考评中心,把,把考核结,果,果反馈薪,酬,酬管理员,然,然后计算,工,工资表,进行岗位,评,评价，确,定,定岗位工,资,资级档,12,按照内在,的,的联系，,薪,薪酬考核,体,体系设计,的,的流程和,工,工作内容,如,如下：,战略,规划,组织,设计,岗位,设计,薪酬,设计,岗位,评价,绩效,考核,薪酬,确定,目标,分解,一般的前,提,提是，公,司,司和各个,部,部门的战,略,略和目标,是,是明确的,，,，那么，,完,完整的薪,酬,酬考核应,从,从组织和,岗,岗位优化,设,设计开始,。,。但我们,这,这里也假,设,设红狮目,前,前的组织,和,和岗位设,计,计是合理,的,的，岗位,描,描述是清,晰,晰合理的,，,，在这样,的,的基础下,面,面我们来,设,设计薪酬,与,与考核评,价,价体系。,13,薪酬决定,因,因素模型,：,：共图认为,，,，工资总,额,额、岗位,评,评估、绩,效,效考核共,同,同决定一,个,个公司的,薪,薪酬。故,在,在以下的,方,方案中，,将,将主要包,括,括薪酬模,式,式、工资,总,总额确定,、,、岗位评,价,价、绩效,考,考核等四,大,大块。,工资总额,薪酬,岗位评价,绩效考核,14,三、薪酬,模,模式,15,我们将设,计,计的薪酬,模,模式：六,元,元结构工,资,资,总薪酬收,入,入,技能工资,岗位工资,绩效奖,按学历、,职,职称、工,作,作经验、,所,所需,特殊技能,等,等综合因,素,素评定等,级,级,基本由岗,位,位评价确,定,定，部分,与考核挂,钩,钩。,与绩效、,经,经济效益,挂,挂钩,月度绩效,工,工资,针对工人,，,，与产量,挂,挂钩,一般津贴,工龄工资,、,、营养费,等,等,特殊津贴,针对特殊,人,人才,16,薪酬模式,对于一般,的,的管理和,技,技术岗位,，,，我们拟,设,设计如下,的,的薪酬模,式,式：,年收入=,月,月收入之,和,和+年终,绩,绩效奖,月收入=,岗,岗位工资,技能工,资,资+年功,工,工资津,贴,贴,年终绩效,奖,奖=年终,奖,奖基数,考,考核系数,对于生,产,产车间,岗,岗位，,我,我们拟,设,设计如,下,下的薪,酬,酬模式,：,：,年收入=月,收,收入之和+,年,年终绩效奖,月收入=月,度,度绩效工资,工作纪律,考,考核工资,营,营养补贴等,月度绩效工,资,资=,车间产量定,额,额当月公,司,司产量本,人,人底分/车,间,间总底分,现,现场管理考,核,核工资,不同的公司,，,，不同系列,的,的岗位以模,式,式中不同的,参,参数来体现,17,1、岗位工,资,资：,主要针对管,理,理和技术人,员,员（包括车,间,间主任）。,以,以设计的级,档,档来确定，,在,在年收入中,占,占比例较大,，,，原因在于,有,有效激励当,期,期工作行为,。,。,2、技能工,资,资：,技能工资按,学,学历、职称,、,、工作经验,、,、所需特殊,技,技能等综合,因,因素评定等,级,级，是对不,同,同素质和资,历,历的人担任,同,同样岗位级,别,别的补充。,技,技能工资主,要,要是针对管,理,理、研发和,技,技术工人等,需,需要较高技,能,能的岗位而,言,言的，这种,岗,岗位技能越,高,高，可能完,成,成的工作质,量,量也越高。,对,对不需要高,技,技能的岗位,，,，技能工资,为,为零。,3,、年终绩效,奖,奖：,是对平时月,收,收入的补充,，,，这部分收,入,入体现了不,同,同部门、不,同,同岗位的差,异,异，占年收,入,入的比例按,不,不同性质的,部,部门而定。,4、月度绩,效,效工资,：月度绩效,工,工资是针对,一,一线直接跟,生,生产挂钩的,工,工人，月度,绩,绩效工资是,跟,跟产量挂钩,的,的，采用记,件,件的方式。,随,随着技术的,进,进步、工艺,的,的改进，定,额,额也要进行,调,调整。,5、津贴：,包括年功工,资,资、营养补,贴,贴等，年功,工,工资体现一,个,个员工随着,在,在公司工作,年,年限的增加,，,，对公司历,史,史贡献的积,累,累。年功工,资,资标准：集,团,团内工龄每,年,年5元，集,团,团外工龄每,年,年3元。,6、特殊津,贴,贴：,针对集团需,要,要的特殊人,才,才而言。,18,岗位工资模,式,式,根据红狮实,际,际，我们建,议,议采用如下,岗,岗位工资模,式,式：,比如，岗位,工,工资模式可,设,设计9级27档，通过,综,综合考评，,确,确定每个岗,位,位的职级，,一,一级一档为,最,最低岗位工,资,资起点,级差的确定,方,方法：把各,级,级中档的级,差,差设定为等,差,差数列,假设第一级,相,相邻二档之,间,间的级差为d,1,，第二级相,邻,邻二档之间,的,的级差为d,2,，第,九,九级相邻二,档,档之间的级,差,差为d,9,，d,1,、d,2,、d,9,之间的公差,的,的d，则：,d,2,=d,1,+d，d,3,=d,2,+d，d,9,=d,8+,d,1,级档岗位工,资,资确定如下：,假设第m级,第,第n档的岗,位,位工资为a,mn,，设定一个,最,最低工资初,始,始值a,0,，那么a,11,= a,0,+d,1,a,12,=a,0,+2d,1,a,13,=a,11,+3d,1,a,mn,=a,0,+3d,1,+3d,2,+3d,m-1,+nd,m,（，,2,其中d,m,由公式,确定,工资初始值,a,0,，第一级相,邻,邻二档级差,d,1,，公差,d,是工资总额,B,的三个控制,器,器。这三个,控,控制器的不,同,同组合就确,定,定了各级档,的,的岗位工资,和,和平时的工,资,资总额。如,果,果这三个控,制,制器的相应,数,数字小，则,平,平时的岗位,工,工资和工资,总,总额就低，,反,反之亦然。,19,岗位工资定,位,位居中的方,案,案一,a0=770， d,1,30，d,30,那么第一级,至,至第九级相,邻,邻二档之间,的,的级差分别,为,为:,第一级相邻,二,二档级差为30元,第二级相邻,二,二档级差为60元,第三级相邻,二,二档级差为90元,第四级相邻,二,二档级差为120,元,元,第五级相邻,二,二档级差为150,元,元,第六级相邻,二,二档级差为180,元,元,第七级相邻,二,二档级差为210,元,元,第八级相邻,二,二档级差为240,元,元,第九级相邻,二,二档级差为,270,元,20,各级,档,档岗,位,位工,资,资模,式,式模,拟,拟,方,方案,一,一,*表2,职级,档位,岗位,工,工资,(,元,),职级,档位,岗位,工,工资,(,元,),1,800,1,23,00,2,83,0,2,248,0,一,3,86,0,六,3,266,0,1,92,0,1,2,8,7,0,2,98,0,2,3,0,8,0,二,3,104,0,七,3,329,0,1,113,0,1,3,53,0,2,122,0,2,377,0,三,3,131,0,八,3,401,0,1,143,0,1,4280,2,155,0,2,4550,四,3,1,67,0,九,3,4820,1,1,82,0,3,212,0,2,1,97,0,五,21,岗位,工,工资,定,定位,较,较高,的,的方,案,案二,a,0,=950,，,，d,1,50，d50,那么,第,第一,级,级至,第,第九,级,级相,邻,邻二,档,档之,间,间的,级,级差,分,分别,为,为:,第一,级,级相,邻,邻二,档,档级,差,差为50,元,元,第二,级,级相,邻,邻二,档,档级,差,差为100元,第三,级,级相,邻,邻二,档,档级,差,差为150元,第四,级,级相,邻,邻二,档,档级,差,差为200元,第五,级,级相,邻,邻二,档,档级,差,差为250元,第六,级,级相,邻,邻二,档,档级,差,差为300元,第七,级,级相,邻,邻二,档,档级,差,差为350元,第八,级,级相,邻,邻二,档,档级,差,差为400元,第九,级,级相,邻,邻二,档,档级,差,差为,450,元,22,各级,档,档岗,位,位工,资,资模,式,式-,方,方案,二,二,职级,档位,岗位,工,工资,（,（元,）,）,职级,档位,岗位,工,工资,（,（元,）,）,1,1000,1,3500,2,1050,2,3800,一,3,1100,六,3,4100,1,1200,1,4450,2,1300,2,4800,二,3,1400,七,3,5150,1,1550,1,5550,2,1700,2,5950,三,3,1850,八,3,6350,1,2050,1,6800,2,2250,2,7250,四,3,2450,九,3,7700,1,2700,2,2950,五,3,3200,23,岗位工资定,位,位较低的方,案,案三,a,0,=780，d,1,20，d,20,那么第一级,至,至第九级相,邻,邻二档之间,的,的级差分别,为,为:,第一级相邻,二,二档级差为20元,第二级相邻,二,二档级差为40元,第三级相邻,二,二档级差为60元,第四级相邻,二,二档级差为80元,第五级相邻,二,二档级差为100,元,元,第六级相邻,二,二档级差为120,元,元,第七级相邻,二,二档级差为140,元,元,第八级相邻,二,二档级差为160,元,元,第九级相邻,二,二档级差为,180,元,24,各级档岗位,工,工资模式-方案三,职级,档位,岗位工资（,元,元）,职级,档位,岗位工资（,元,元）,1,800,1,1800,2,820,2,1920,一,3,840,六,3,2040,1,880,1,2180,2,920,2,2320,二,3,960,七,3,2460,1,1020,1,2620,2,1080,2,2780,三,3,1140,八,3,2940,1,1220,1,3020,2,1300,2,3200,四,3,1380,九,3,3380,1,1480,2,1580,五,3,1680,25,综合起来说,，,，确定职位,工,工资，需要,对,对职位做评,估,估；确定技,能,能工资，需,要,要对人员资,历,历做评估；,确,确定绩效工,资,资，需要对,工,工作表现做,评,评估；确定,公,公司的整体,薪,薪酬水平，,需,需要对公司,盈,盈利能力、,支,支付能力做,评,评估。每一,种,种评估都需,要,要一套程序,和,和办法。所,以,以说，薪酬,体,体系设计是,一,一个系统工,程,程。,26,技能工资评,定,定,1、技能工,作,作适用范围,岗位级档确,定,定后，即确,定,定了该岗位,任,任职者的岗,位,位工资，但,不,不同知识背,景,景、不同素,质,质技能、不,同,同资历的任,职,职者担任同,样,样岗位其工,作,作质量将大,不,不一样，对,公,公司的贡献,也,也将不一样,，,，对某些岗,位,位比如研发,、,、专业管理,等,等岗位，可,能,能技能越高,，,，工作质量,也,也就越高。,故,故我们设计,一,一项“技能,工,工资”来调,节,节这种区别,，,，以体现不,同,同素质的任,职,职者的不同,贡,贡献。,但对于不需,要,要很高技能,的,的岗位比如,普,普通操作工,、,、后勤服务,人,人员、门卫,等,等岗位，超,出,出岗位任职,要,要求的多余,技,技能将不给,予,予体现。,2、技能工,资,资评定,技能工资的,评,评定因素主,要,要是依据学,历,历和职称和,特,特殊技能。,学,学历和职称,二,二者只取其,一,一。对于能,用,用职称和学,历,历体现的因,素,素，即按以,下,下标准评定,。,。对于不能,按,按职称和学,历,历体现的技,能,能，主要如,技,技工等，评,价,价方法以车,间,间主任（班,组,组长）结合,民,民主评议确,定,定（各占,权重）,。,。技能工资,分,分四级，分,别,别相当于大,专,专档（,元）、大,专,专档（,元）、,大,大专档（,元）,、,、大专档,（,（元,）,）。,27,技能工资确,定,定标准,技能工资,（元）,工作年限,学历或职称,0-3年,3-6年,6-8年,8,年以上,大专,大学本科,硕士或中级,职,职称,博士或副高,级,级,职称,高级职称,50,1,00,1,50,2,00,1,00,2,00,3,00,4,00,2,00,3,00,4,00,500,4,00,6,00,8,00,10,00,6,00,8,00,10,00,12,00,28,年终绩效工,资,资的确定机,制,制,对于管理和,研,研发等岗位,，,，年终绩效,奖,奖的确定机,制,制如下：,设某公司（,或,或部门）的,年,年度工资总,额,额为A（由,集,集团或公司,董,董事会设定,）,），平时月,度,度已发工资,总,总额为B，,那,那么年终可,分,分配总额为AB，在,年,年终可分配,总,总额AB,中,中拨出10%作为特殊,奖,奖励（由集,团,团或公司领,导,导掌握，主,要,要用于对一,些,些表现突出,的,的普通员工,的,的奖励。对,高,高管人员的,特,特殊激励将,另,另有方案）,，,，那么年终所,有,有员工可分,配,配的奖金总,额,额为,：（,A-B）90%,员工年终可,分,分配到的奖,金,金为平时月,度,度收入总和,的,的某个比例,，,，该比例也,就,就是部门（,公,公司）年终,可,可分配奖金,总,总额与平时,已,已分配工资,总,总额的比例,，,，这个比例,为,为：（A-B）,90%/ B；,假设某员工,之,之平时已发,工,工资之和为S，那么该,员,员工年终应,分,分之奖金为,：,：,S,（,（A-B,）,）90%/B,平时,发,发放,工,工资,总,总额B,的,的形,成,成：,每,每个,员,员工,平,平时,发,发放,水,水平,控,控制,在,在上,年,年的80,左,右,右。,这,这样,每,每个,员,员工,平,平时,发,发放,工,工资,之,之和,即,即为B。,29,这样,的,的薪,酬,酬机,制,制体,现,现了,这,这样,的,的一,个,个思,想,想：,员工,平,平时,的,的收,入,入主,要,要取,决,决于,自,自己,的,的岗,位,位和,自,自身,的,的努,力,力，,平,平时,月,月度,考,考核,结,结果,累,累积,到,到年,终,终，,因,因此,平,平时,拿,拿得,高,高年,终,终也,拿,拿得,高,高。,但,但最,终,终全,年,年的,实,实际,收,收入,还,还取,决,决于,公,公司,的,的整,体,体经,营,营成,果,果，,所,所谓,“,“锅,里,里有,了,了，,碗,碗里,才,才会,有,有”,。,。,30,四、,工,工作,分,分析,与,与岗,位,位评,价,价,31,岗位,评,评价,：,：主,要,要为,了,了确,定,定岗,位,位工,资,资基,数,数，,主,主要,流,流程,如,如下,：,：,工作,分,分析,和,和,岗位,描,描述,岗位,评,评价,岗位,级,级档,岗位,工,工资,基,基数,人员,分,分类,：,：,经营,管,管理,、,、,技术,研,研发,、,、,生产,技,技服,因素,确,确定,：,：,岗位,职,职责,、,、,知识,技,技能,、,、,综合,能,能力,、,、,劳动,强,强度,和工,作,作量,子因,素,素和,权,权重,：,：,9级27,档,档,32,什么,是,是工,作,作分,析,析？,一个,组,组织,的,的建,立,立最,终,终会,导,导致,一,一批,工,工作,的,的出,现,现，,而,而这,些,些工,作,作需,要,要由,特,特定,的,的人,员,员来,承,承担,。,。,工作,分,分析,就,就是,与,与此,相,相关,的,的一,道,道程,序,序，,通,通过,对,对工,作,作内,容,容与,工,工作,责,责任,的,的资,料,料,汇集,、,、研,究,究和,分,分析,，,，,可以,确,确定,该,该项,工,工作,的,的,任务,、,、性,质,质和,相,相对,价,价值,，,，以,及,及哪,些,些类,型,型的,人,人适,合,合从,事,事这,一,一工,作,作。,工作,分,分析,的,的过,程,程主,要,要是,调,调研,完成,工,工作,的,的要,求,求、,周,周期,和,和范,围,围,，并,着,着眼,于,于工,作,作本,身,身的,特,特点,，,，而,不,不是,工,工作,者,者的,状,状况,。,。主,要,要分,析,析：,A,工,工作,人,人员,做,做何,事,事（WHAT,）,）B,如,如,何,何做,（,（HOW,）,）,工作分,析,析的直,接,接结果,是,是,职位说,明,明书,。,A、工,作,作分析,33,直接下,级,级：,无,主要权,利,利, 与,本,本职工,作,作相关,的,的规章,制,制度；, 完,成,成本职,工,工作所,需,需的办,公,公用品,和,和工具,、,、设施,；,；, 上,级,级的支,持,持和其,它,它相关,部,部门和,岗,岗位的,合,合理配,合,合。,岗位：,文员,所属部,门,门：,办公室,直接上,级,级：,办公室,主,主任,关键岗,位,位描述,（,（范例,）,）：,直接责,任,任：,根据上,级,级指示,和,和工作,需,需要，,拟,拟订、,修,修改公,司,司文件,管,管理制,度,度及其,细,细则，,并,并负责,具,具体贯,彻,彻实施,；,；, 根,据,据公司,文,文件管,理,理制度,，,，负责,公,公司文,件,件的接,收,收、编,号,号、校,对,对、分,发,发、归,档,档，及,外,外来文,件,件、资,料,料的编,号,号、传,阅,阅、反,馈,馈、催,办,办、整,理,理保管,、,、归档,；,；, 负,责,责公司,重,重要文,件,件的打,印,印、复,印,印、装,订,订；, 负,责,责办理,公,公司及,各,各部门,的,的报刊,杂,杂志的,征,征订手,续,续和所,有,有信函,、,、包裹,的,的邮寄,；,；, 根,据,据公司,固,固定资,产,产管理,办,办法，,负,负责办,公,公用品,的,的采购,和,和保管,及,及公司,礼,礼品、,办,办公用,品,品、劳,保,保福利,用,用品的,采,采购和,保,保管，,并,并负责,按,按规定,办,办理发,放,放领用,手,手续和,建,建立相,应,应台帐,；,；, 负,责,责公司,行,行政办,公,公用固,定,定资产,档,档案的,建,建立，,办,办理相,应,应的建,档,档、使,用,用、转,移,移、报,废,废手续,和,和与财,务,务审计,部,部的定,期,期清点,核,核对；, 根,据,据公司,档,档案管,理,理制度,和,和保密,制,制度，,做,做好所,负,负责的,文,文件资,料,料的保,密,密工作,，,，并按,期,期办理,文,文件资,料,料归档,手,手续；, 根据,公,公司信息,管,管理制度,和,和文件管,理,理制度，,为,为公司有,关,关部门和,岗,岗位提供,文,文件资料,查,查询服务,；,；, 根据,公,公司办公,用,用品及设,施,施管理办,法,法，做好,本,本岗位所,配,配备的文,印,印设施和,办,办公用品,的,的日常维,护,护和保养,；,；, 及时,向,向上级反,映,映工作中,出,出现的问,题,题，并根,据,据工作中,发,发现的问,题,题，提出,相,相应的改,进,进建议；, 在工,作,作中搞好,与,与相关部,门,门和岗位,的,的协调，,努,努力提高,自,自身业务,水,水平，搞,好,好与同事,之,之间的的,团,团结；, 及时,向,向上级汇,报,报本部门,的,的工作情,况,况，完成,上,上级交给,的,的其他临,时,时性任务,。,。,任职条件,：,：, 高中,或,或中专以,上,上学历，,年,年龄在20岁以上,，,，具有电,脑,脑操作初,级,级证书, 有很,强,强的责任,心,心、思维,清,清晰，工,作,作认真细,心,心，具有,良,良好的服,务,务精神和,保,保密意识,；,；, 有一,定,定的文字,组,组织能力,、,、文档管,理,理能力，,能,能熟练使,用,用电脑；, 一定,的,的财务知,识,识、电脑,操,操作知识,、,、档案管,理,理知识。,34,工作分析,的,的目的与,作,作用？,确定/修,正,正组织机,构,构及定编,定,定岗：对,工,工作岗位,的,的设置进,行,行重新检,讨,讨，确定,员,员工编制,之,之合理度,。,。,协助招聘,与,与选拔：,在,在招聘人,员,员时可了,解,解职位所,需,需人员之,资,资格。,绩效考核,：,：通过工,作,作分析的,大,大量信息,的,的收集、,分,分析，使,绩,绩效考核,的,的结果更,具,具客观性,和,和针对性,。,。,录用：帮,助,助新员工,进,进入职业,角,角色。,提供薪酬,评,评价标准,：,：可按工,作,作职责繁,简,简核定其,薪,薪资高低,。,。,提供有关,培,培训与管,理,理发展的,资,资料：可,按,按其工作,要,要求培训,所,所需知能,让员工了,解,解工作性,质,质，明确,职,职责和权,利,利,35,工作分析,中,中应注意,的,的问题,分析职位,而,而不是分,析,析具体个,人,人,澄清任职,者,者与其主,管,管的不同,角,角色,防止分析,对,对象夸大,自,自己工作,的,的重要性,任职者的,参,参与-双方,同,同意,工作分析,绝,绝对不是,：,：,一次对个,人,人的分析!,一次对人,员,员任免、,调,调整工资,的,的分析!,一次绩效,评,评估!,36,B、岗位,评,评价,岗位评价(JobEvaluation),是,通过一套,具,具逻辑性,和,和系统化,的,的方法去,分,分析个别,岗,岗位的重,要,要性和组,织,织结构的,关,关系,能,有,有效地评,估,估不同岗,位,位的 “,相,相对价值,”,” ，从,而,而在企业,内,内判断其,合,合理的岗,位,位级别,37,岗位评价,的,的目的,反映个别,岗,岗位内容,并,并了解该,岗,岗位如何,配,配置在组,织,织中的适,当,当位置,创建薪酬,级,级别结构,建立职业,晋,晋升发展,通,通道,管理组织,发,发展,使用一致,、,、公平的,方,方法，依,据,据岗位对,组,组织的整,体,体贡献，,确,确定各岗,位,位的相对,价,价值，以,便,便实现薪,酬,酬管理体,系,系的内部,公,公平性和,外,外部竞争,力,力,岗位评价的,原,原则,焦点在岗位,本,本身, 而,不,不是在目前,员,员工的背景,和,和能力,考虑企业内,岗,岗位与岗位,之,之间的相对,重,重要性,明确,的,的现,在,在/,建,建议,的,的岗,位,位内,容,容和,要,要求,不考,虑,虑现,有,有的,工,工资,水,水平,岗,岗位,名,名称,和,和大,小,小,对那,些,些岗,位,位需,要,要有,深,深入,的,理解,有效,的,的岗,位,位评,价,价应,该,该是,综合,性,性的,便于,沟,沟通,易于,体,体现,企,企业,特,特点,38,何时,企,企业,需,需要,进,进行,岗,岗位,评,评价,在企,业,业快,速,速发,展,展一,段,段时,间,间后,经过,合,合并,或,或收,购,购之,后,后,组织,为,为适,应,应未,来,来发,展,展的,需,需要,而,而对,薪,薪酬,体,体系,进,进行,规,规范,改,改革,时,时,岗位,评,评价,方,方法,：,：,要,要素,评,评分,系,系统,该方,法,法是,确,确定,一,一些,在,在所,有,有岗,位,位中,普,普遍,存,存在,的,的要,素,素，,同,同时,认,认为,这,这些,岗,岗位,要,要素,是,是与,评,评估,组,组织,内,内每,个,个岗,位,位的,相,相对,价,价值,有,有直,接,接联,系,系,该方,法,法也,认,认为,某,某一,要,要素,不,不同,层,层次,程,程度,间,间的,差,差异,可,可以,区,区分,出,出岗,位,位间,的,的差,异,异,普遍,使,使用,的,的要,素,素包,括,括知,识,识与,技,技能,、,、管,理,理复,杂,杂度,、,、解,决,决问,题,题及,应,应负,责,责任,等,等等,为反,映,映不,同,同岗,位,位要,素,素间,的,的相,对,对重,要,要性,，,，如,果,果较,重,重要,的,的因,素,素可,以,以给,予,予较,高,高的,权,权重,每个,要,要素,都,都有,几,几个,不,不同,层,层级,和,和其,对,对应,的,的分,数,数区,间,间，,评,评估,的,的最,高,高总,分,分值,是,是由,每,每个,要,要素,最,最高,层,层级,的,的分,值,值累,加,加而,得,得的,39,共图,岗,岗位,评,评价,因,因素,设,设计,原,原则,岗位,级,级档,的,的评,定,定要,综,综合,考,考察,一,一个,岗,岗位,所,所承,担,担责,任,任的,大,大小,，,，工,作,作体,力,力和,心,心智,的,的付,出,出、,任,任职,素,素质,要,要求,、,、能,力,力和,技,技能,要,要求,等,等因,素,素。,在设,计,计评,价,价因,素,素时,，,，共,图,图遵,循,循以,下,下原,则,则：,1,、,、,为,为,推,推,进,进,优,优,秀,秀,的,的,企,企,业,业,文,文,化,化,和,和,营,营,造,造,人,人,力,力,资,资,源,源,优,优,势,势,把,把,理,理,念,念,渗,渗,透,透,、,、,团,团,队,队,精,精,神,神,、,、,培,培,养,养,下,下,属,属,精,精,神,神,、,、,行,行,为,为,规,规,范,范,等,等,柔,柔,性,性,因,因,素,素,纳,纳,入,入,到,到,考,考,评,评,因,因,素,素,中,中,。,。,2、刚,性,性因素,与,与柔性,因,因素有,机,机结合,3、因,素,素设计,要,要充分,考,考虑到,各,各类岗,位,位对红,狮,狮集团,不,不同的,价,价值贡,献,献,4,、利用,模,模糊数,学,学原理,把柔性,因,因素进,行,行数量,化,化评价,40,知识技,能,能,工作能,力,力,工作强,度,度,岗位评,价,价方法,和,和因素,设,设计见,附,附件：,红,红狮岗,位,位评价,方,方法,共图常,用,用的评,价,价因素,企业文,化,化塑造,责,责任,员工素,质,质提高,责,责任,事业开,拓,拓责任,市场开,拓,拓责任,成本费,用,用控制,责,责任,指导监,督,督责任,组织协,调,调责任,计划决,策,策责任,工作职,责,责,沟通能,力,力,创新能,力,力,解决问,题,题能力,口头表,达,达能力,文字表,达,达能力,学历,职称,实践经,验,验,岗位技,能,能,精力集,中,中程度,工作压,力,力,工作量,工作环,境,境,41,因素,子因素,等级,划分,占分,1级,2级,3级,4级,5级,6级,7级,得分,工作职责,企业文化塑造责任,6,50,0,10,20,30,40,50,员工素质提高责任,6,50,0,10,20,30,40,50,市场开拓责任,6,50,0,10,20,30,40,50,成本费用控制责任,6,50,0,10,20,30,40,50,指导监督责任,6,50,0,10,20,30,40,50,组织协调责任,6,50,0,10,20,30,40,50,计划决策责任,6,50,0,20,20,30,40,50,事业开拓责任,6,50,0,15,20,30,40,50,知识技能,普通教育水平,6,50,0,10,20,30,40,50,专业知识水平,6,50,0,20,20,30,40,50,实践经验,6,50,0,10,20,30,40,50,岗位技能,6,50,0,10,20,30,40,50,工作能力,交涉能力,5,40,0,10,20,30,40,创新能力,5,40,0,10,20,30,40,解决问题的能力,5,40,0,10,20,30,40,口头表达能力,5,40,0,10,20,30,40,文字表达能力,5,40,0,10,20,30,40,工作强度,精力集中程度,6,50,0,10,20,30,40,50,工作压力,6,50,0,10,20,30,40,50,工作量,6,50,0,10,20,30,40,50,工作环境,6,50,0,10,20,30,40,50,总分,1000,例：评,分,分法因,素,素和分,值,值,42,岗位评,价,价小组,岗位评价,小组的工作,包括参考岗,位的选择及,岗位评价结,果和排序的确认,岗位评价小组,是一个工作,委员会，需要,有高层及一,线经理对岗,位评价项目,的积极参,与和支持,人力资源部门,也需进行全,流程的配合,与协调以保,证项目的,顺利进行,和实施,岗位评价小组,的成员必须,经过慎重选,择以保证小,组成员对所,有主要业务,部门的,代表性,为确保岗,位评价结果,的质量、公,平性、透明,度和一致性，,必须组建 “岗,位评价小组,最终的岗位,评价结果须,经岗位评价,小组审核同意,43,岗位评,价,价,小组成,员,员,的选择,岗位评,价,价,小组的,角,角色,人力资,源,源,部的角,色,色,小组成,员,员必须,代,代表主,要,要部门,小组成,员,员对各,岗,岗位的,职,职责及,岗,岗位间,的,的相互,关,关系较,为,为熟悉,小组成,员,员可包,括,括人力,资,资源部,人,人员、,总,总经理,及,及高层,管,管理者,、,、一线,经,经理及,顾,顾问等,小组成,员,员须接,受,受相关,岗,岗位评,价,价方法,的,的培训,方案和,体,体系公,正,正性的,监,监督者,保证岗,位,位分析,与,与评估,的,的彻底,进,进行,确认岗,位,位描述,的,的完整,性,性及时,效,效性，,为,为岗位,评,评价作,准,准备,评估新,的,的岗位,或,或根据,需,需要重,新,新评估,某,某些岗,位,位,对岗位,评,评价结,果,果达成,客,客观、,一,一致的,意,意见,分发岗,位,位分析,调,调查表,并,并配合,一,一线管,理,理者进,行,行岗位,分,分析,向每个,部,部门收,集,集完整,的,的岗位,描,描述,对岗位,描,描述进,行,行优化,及,及修订,审核岗,位,位评价,结,结果，,确,确保一,致,致性,进行非,参,参考岗,位,位的评,估,估并和,顾,顾问共,同,同讨论,排,排序结,果,果,记录最,终,终的岗,位,位评价,结,结果,对新老,岗,岗位评,价,价小组,成,成员进,行,行培训,及,及知识,更,更新,在红狮,，,，目前,我,我们以,项,项目小,组,组来完,成,成该角,色,色职能,44,岗位评,价,价可采,用,用二种,方,方法-“评,分,分法”,和,和“评,委,委评价,法,法”,岗位评,价,价,评分法,评委评,价,价法,方案,1,，简便,方,方案,方案,2,，精细,方,方案,该方法,比,比较简,单,单，即,由,由评委,对,对每一,岗,岗位根,据,据其岗,位,位职责,、,、岗位,的,的重要,性,性、岗,位,位工作,强,强度等,因,因素综,合,合评价,，,，经权,衡,衡直接,确,确定每,一,一岗位,的,的级档,45,评分法,操,操作步,骤,骤-1,确定因,素,素,确定子,因,因素,划分因,素,素的等,级,级并制,定,定判断,的,的基准,分配分,数,数,对该岗,位,位的得,分,分进行,评,评价,确定每,个,个岗位,的,的工资,等,等级,四大类,因,因素：,工作职,责,责,知识和,技,技能要,求,求,工作能,力,力要求,工作强,度,度,46,评分法,操,操作步,骤,骤-2,确定因,素,素,确定子,因,因素,划分因,素,素的等,级,级并制,定,定判断,的,的基准,分配分,数,数,对该岗,位,位的得,分,分进行,评,评价,确定每,个,个岗位,的,的工资,等,等级,各大类,因,因素可,细,细分为,数,数个子,因,因素：,工作职,责,责可以,细,细分为,：,：理念,塑,塑造和,推,推动责,任,任、员,工,工素质,提,提高责,任,任、市,场,场开拓,责,责任、,成,成本费,用,用控制,的,的责任,、,、指导,监,监督的,责,责任、,事,事业开,拓,拓的责,任,任等子,因,因素,知识和,技,技能要,求,求可以,细,细分为,教,教育程,度,度、专,业,业知识,、,、经验,和,和培训,、,、岗位,技,技能、,综,综合知,识,识技能,等,等子因,素,素,工作强,度,度可以,细,细分为,精,精力集,中,中程度,、,、工作,压,压力、,工,工作量,、,、工作,环,环境等,子,子因素,工作能,力,力要求,可,可以细,分,分为：,交,交涉能,力,力、创,新,新能力,、,、解决,问,问题能,力,力、文,字,字和语,言,言表达,能,能力等,等,等子因,素,素,47,评分法操作,步,步骤-3,确定因素,确定子因素,划分因素的,等,等级并制定,判,判断的基准,分配分数,对该岗位的,得,得分进行评,价,价,确定每个岗,位,位的工资等,级,级,一个子因素,的,的等级多少,，,，取决于该,因,因素的重要,程,程度，一般,以,以级,为,为宜：等级,过,过多，增加,操,操作的难度,；,；等级过少,，,，区分性和,精,精确程度下,降,降,对于每个子,因,因素的每个,等,等级，都要,制,制定判断基,准,准。判断基,准,准必须客观,、,、明确、以,便,便操作,48,评分法操作,步,步骤-4,确定因素,确定子因素,划分因素的,等,等级并制定,判,判断的基准,分配分数,对该岗位的,得,得分进行评,价,价,确定每个岗,位,位的工资等,级,级,首先把分数,按,按各因素的,权,权重分配到,四,四大类因素,上,上，然后再,分,分配到各个,子,子因素上，,最,最后把分数,分,分配到每个,等,等级上，从,而,而形成一个,衡,衡量岗位级,档,档的统一尺,度,度,49,评分法操作,步,步骤-5,确定因素,确定子因素,划分因素的,等,等级并制定,判,判断的基准,分配分数,对该岗位的,得,得分进行评,价,价,确定每个岗,位,位的工资等,级,级,根据每个岗,位,位的“岗位,描,描述”对该,岗,岗位的得分,进,进行评价。,在,在评价时，,不,不要凭主观,想,想象，把可,能,能导致不公,平,平的现象降,到,到最低,50,评分法操,作,作步骤-6,确定因素,确定子因,素,素,划分因素,的,的等级并,制,制定判断,的,的基准,分配分数,对该岗位,的,的得分进,行,行评价,确定每个,岗,岗位的工,资,资等级,先按得分,排,排定顺序,，,，然后确,定,定最低和,最,最高等级,的,的分数线,，,，再确定,每,每个等级,的,的分数幅,度,度，并根,据,据每个员,工,工的得分,归,归入相应,的,的等级,51,操作方案,注,注释,方案,1:,全体考评,组,组人员对,被,被考评对,象,象根据附,件,件1中设,定,定的每一,评,评分因素,按,按设定的,评,评分标准,进,进行打分,，,，再取平,均,均值，即,可,可得到每,个,个员工的,考,考评结果,方案,1,看似简单,简,简略，但,负,负责任的,考,考评人员,对,对被考评,对,对象评分,一,一般偏差,不,不会太大,，,，经平均,后,后，可把,人,人为的偏,差,差因素基,本,本消除,方案,2,设计一套,较,较精细复,杂,杂的评分,标,标准，考,评,评小组参,照,照该标准,对,对每一员,工,工评分，,即,即可得到,每,每一员工,的,的考评结,果,果，方案,2,评分标准,和,和释义见,附,附件1。,方案,2,看似精细,和,和精确，,但,但其释义,与,与标准往,往,往又不好,掌,掌握，反,而,而可能导,致,致既复杂,又,又不精确,。,。,采用简便,方,方案,或精细方,案,案,看,考评人员,的,的专,业程度和,熟,熟悉,程度素质,而,而定,52,等级划分,每个岗位,分,分数评定,后,后，根据,得,得分结果,设,设计九个,职,职级，职,级,级分数幅,度,度见下表,等级,分数幅度,等级,分数幅度,一级,200,分以下,六级,6,01,分,7,00,分,二级,201,分,300,分,七级,701,分,8,00,分,三级,301,分,400,分,八级,8,01,分,9,00,分,四级,401,分,500,分,九级,901,分,1000,分,五级,501,分,600,分,53,档级评定,及,及调整,级档评定:,若某岗位,（,（或某职,员,员）评定,的,的分数落,在,在某级的,分,分数段内,，,，在该段,的,的前,分,分内得,档,档，在中,间,间的,分,分内得,档,档，在后,段,段的后,分内得,档，比,如,如评定分,为,为,分,分，则该,岗,岗位为六,级,级档，,评,评定分为,分,则该岗,位,位为七级,档,处,在,在,档,档,的,的,岗,岗,位,位,在,在,一,一,年,年,中,中,有,有,3,次,季,季,考,考,核,核,在,在,优,优,等,等,（,（,分,分,-,分,分,）,）,，,，,则,则,可,可,自,自,动,动,地,地,调,调,到,到,档,档,。,。,相,相,似,似,地,地,，,，,档,档,即,即,调,调,到,到,档,档,。,。,处,处,在,在,档,档,的,的,员,员,工,工,必,必,须,须,满,满,一,一,年,年,才,才,有,有,可,可,能,能,调,调,到,到,上,上,一,一,级,级,的,的,档,档,级,档,档,调,调,整,整,：,级,档,档,调,调,整,整,工,工,作,作,每,每,年,年,进,进,行,行,次,次,，,，,调,调,整,整,对,对,象,象,为,为,具,具,有,有,调,调,整,整,资,资,格,格,的,的,职,职,员,员,按,照,照,规,规,定,定,在,在,各,各,职,职,级,级,的,的,档,档,必,必,须,须,工,工,作,作,满,满,一,一,年,年,，,，,才,才,有,有,可,可,能,能,向,向,上,上,调,调,整,整,档,档,位,位,在,各,各,级,级,的,的,档,档,已,已,工,工,作,作,满,满,一,一,年,年,的,的,员,员,工,工,，,，,如,如,因,因,工,工,作,作,需,需,要,要,担,担,任,任,较,较,高,高,级,级,别,别,的,的,职,职,务,务,，,，,则,则,升,升,到,到,上,上,一,一,级,级,的,的,档,档,“升级”和,“,“升档”的,区,区别是，提,高,高档数，意,味,味着工作熟,练,练程度增强,，,，经验增加,，,，而提高等,级,级意味着承,担,担责任更大,，,，难度更高,需,需要知识技,能,能更多的工,作,作，所以升,级,级时除了资,历,历条件之外,，,，还须根据,等,等级标准考,评,评,54,“评分法”,和,和“评委评,价,价法”岗位,级,级档评定中,应,应结合使,用,用,一般地，不,同,同岗位的职,级,级对应如下,：,：,总裁、党委,书,书记：,九,九级,副总裁、党,委,委副书记：,八,八九级,子公司总经,理,理,七,七,八级,副总经理、,集,集团总部部,门,门经理,七,七级,董事会秘书,、,、总裁秘书,七,七,级,级,集团部门副,职,职：,五,五,六,六级,研发人员：,五,五七级,普通秘书、,主,主管、科长,：,：,五,五,六级,“评分法”,和,和“评委评,价,价法”的结,合,合使用即采,用,用评委评价,的,的简单方法,，,，参考评分,法,法的标准，,评,评定每一岗,位,位任职者的,分,分数初步排,列,列岗位级档,，,，然后再根,据,据一些特殊,情,情况调整最,后,后确定岗位,级,级档:,会计、工程,师,师：,五,五七级,计算机管理,人,人员：,四,四六级,高级企划人,员,员：,五,五七级,销售人员,二,二,五级,普通管理人,员,员,二,二五,级,级,文秘、文员,：,：,二,二四,级,级,后勤,服,服务,人,人员,、,、工,人,人：,一,一,三,三级,55,岗位,职,职级,评,