某公司战略推演

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,杜元华,2008年11月29日,拜特公司战略推演,你今天战略了吗？,战略逻辑“与灰熊赛跑”,战略包含了企业对环境的反应来了一只灰熊，危险无可避免；,战略包括了一系列重要决策坐以待毙、赶快离开，还是与大灰熊搏斗；,战略包括行动准备鞋、穿运动鞋、快跑；,战略包括要达到的目的比竞争者跑得快，从而使自己生存下来。,治理国家无非三件事：,政治、经济、文化,治理企业也是三件事：,企业政治机制与治理结构,企业经济经营战略和经营模式,企业文化积极向上的意识和氛围,部分战略观点,公司：,一个生态系统,战略,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化,与行为,战略是：一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位,和一种观念,战略定位：做与对手不同的事，或以不同方式做,同样的事。,部分战略观点,战略要回答：我们是谁？我们从哪里来，我们在哪？,我们何处去？如何去？,部分战略观点,公司年底的报告是年初就写成的；,公司投入正式的经营之前做战略的沙盘演练是非常必要的不可或缺的环节。,在企业经营中，困难并不是对最终结果的描述，,而是为争取这个结果而需要采取的步骤。,方法才是核心竞争力,部分战略观点,战略是基于未来考虑现在，而不是,基于现在思考未来,部分战略观点,我们必须打造一个组织：,组织里的每个人在每次行动中都要为,增加顾客的价值而承担责任,部分战略观点,一、团队集体解决问题模式,战略研讨会规则,-集体解决问题的模式是一种群体思维模式,-集体解决问题模式的奥秘在于激发群体原动力,-集体解决问题的模式是一种“群策群力”的技术,二、并行,思,思维,战略研讨,会,会规则,-并行,思,思维是一,种,种不同于,传,传统思维,的,的新模式,局限,性,性思维,传统思维,的,的误区,对抗,性,性思维,B：不，,这,这个建议,行,行不通,A:,这,这个建,议,议行得通,传统思维,的,的误区,建议,替代传统,思,思维的方,法,法,并行,思,思维,并行思维,是,是一个管,理,理我们思,维,维本身的,一,一种方法,。,。它将我,们,们的思维,从,从不同侧,面,面和角度,进,进行分解,，,，分别进,行,行考虑，,而,而不是同,时,时考虑很,多,多因素。,并行思维,同一个时,间,间同时从,一,一个角度,和,和侧面进,行,行思考,三、IDA-FAST-KISS方法,战略研讨,会,会规则,-FAST,要,要快,！,！,GainInsight认识,MakeDecisions决,断,断,TakeAction,行,行动,追求一定,的,的紧张局,势,势产生的,创,创造性；,时间压力,产,产生紧迫,性,性与充沛,精,精力；,绝不浪费,时,时间。,-KISS,要,要简明,扼,扼要,KeepItSimple and Succinct,四、剥洋,葱,葱的方式,打破单个,的,的纵向思,维,维，截取,多,多个横断,面,面，层层,推,推进,战略研讨,会,会规则,五、清零,的,的心态,战略研讨,会,会规则,从头来过,一,一遍：,假如从头,开,开始，该,如何设计,产,产品？,如何规划,价,价值链？,我们的服,务,务策略？,组织如何,达,达到目标,？,？,六、尊重,彼,彼此,目标,一、厘清,公,公司战略,规,规划（目,的,的/目标,）,）；,二、制订,出,出达成目,标,标的行动,方,方案；,三、,促进整体,团,团队对发,展,展方向的,统,统一认识,，,，采取一,致,致行动。,今天大家,共,共同完成,以,以下事项,：,：,第一部分,认,认识,自,自己,一、,企业成长,过,过程的分,析,析,领导危机,自主危机,文牍主义,危机,新的危机,靠创造力,而,而,成长,靠指导而,成长,靠分权/,协,协调而,成长,靠合作而,成长,创业阶段,整合阶段,正规化阶,段,段,精细阶段,再发展,稳定,衰退,回头望望,，,，过去一,年,年我们取,得,得了那些,成绩？,想想我们,还,还有那些,不,不足？,回头望望,，,，我们走,过,过了哪些,阶,阶段，都,度过了哪,些,些危机？,我们现在,处,处于哪个,阶,阶段？,有何特点,？,？,我们成功,会,会成功于,什,什么？,我们失败,会,会失败于,什,什么？,在这一时,刻,刻，我们,是,是不是已,经,经具备成,功,功的惯性,？,？,如果没有,，,，说明我,们,们可能成,功,功，也可,能,能失败。,二、经营,环,环境的变,化,化分析,拜特公司,现有竞争,对,对手及其,优劣势、,动,动向,互补企业,及,及其,优劣势、,动,动向,客户企业,及,及其,需求变化,及,及发展趋,势,势,供应商趋,势,势及变化,（软件行,业,业）,企业经营,项,项目,采用其他,方,方式,经营的可,能,能性,潜在竞争,对,对手及其,优劣势、,动,动向,波特“5,力,力”模型,三、拜特,公,公司的SWOT分,析,析,企业内部,因,因素分析,优势,劣势,外部因素,分,分析,机会,威胁,基于,SWOT,分,分析的可,选,选战略组,合,合,“7S框,架,架理论”,分析拜特,公,公司组织,能,能力,四、定义,拜,拜特,公,公司的核,心,心竞争力,？,？,核心竞争,力,力标准：,偷不去、,买,买不来、,拆,拆不开,带不走、,溜,溜不掉、,变,变不了,举例,：,幸福树的,核,核心竞争,力,力,基于,先,先进的信,息,息技术手,段,段的物流,、,、商流、,资,资金流的,高,高效低成,本,本的系统,整,整合能力,。,。,五、拜特,公,公司的企,业,业风格,举例,敬业 诚,信,信 团队,创,创新（TCL集,团,团）,勤俭 务,实,实 坚韧,（,（某公,司,司）,第二部分,目,目标规,划,划,Y,= f(x,1,x,2,x,3,.),平衡计分,卡,卡,（Balanced Scorecard- BSC）,公司,战略和目,标,标,公司,愿景和使,命,命,客户维度,客户维度,目标测评,内部管理,维,维度,内部管理,维,维度,我们要在哪些内部,管理流程需要改善？,目标测评,财务维度,财务维度,如何满足股东,/,董,事会的要求？,目标测评,员工学习,提升,维度,员工学习,提,提升维度,目标测评,如何满足,顾,顾客,的要求？,员工能否,保,保持推,动力，不,断,断创新,和提升？,一种革命,性,性的评估,和,和管理体,系,系平衡,记,记分卡,平衡记分,卡,卡是哈佛,大,大学财会,学,学教授罗,伯,伯特.卡,普,普兰与复,兴,兴方案公,司,司总裁戴,维,维.诺顿,在,在积累了,大,大量实践,经,经验的基,础,础上，建,立,立的一套,革,革命性管,理,理系统。,目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,飞行高度,飞行速度,耗油量,财务性指,标,标是一般,企,企业常用,于,于绩效评,估,估的传统,指,指标,财务性绩,效,效指标可,显,显示出企,业,业的战略,及,及其实施,和,和执行是,否,否正在为,最,最终经营,结,结果(如,利,利润)的,改,改善作出,贡,贡献。但,是,是，不是,所,所有的长,期,期策略都,能,能很快产,生,生短期的,财,财务盈利,非财务性,绩,绩效指标(如质量,、,、生产时,间,间、生产,率,率和新产,品,品等)的,改,改善和提,高,高是实现,目,目的的手,段,段，而不,是,是目的的,本,本身。,财务面指,标,标衡量的,主,主要内容,：,：收入的,增,增长、收,入,入的结构,、,、降低成,本,本、提高,生,生产率、,资,资产的利,用,用和投资,战,战略等,平衡记分,卡,卡的四个,层,层面：财,务,务面,结果性指,标,标,过程性指,标,标,财务面,客户面,内部营运,面,面,学习与成,长,长面,传统的绩,效,效指标,新增的绩,效,效指标,平衡记分,卡,卡要求企,业,业将使命,和,和策略诠,释,释为具体,的,的与客户,相,相关的目,标,标和要点,企业应以,目,目标顾客,和,和目标市,场,场为方向,：,：企业应,当,当关注于,是,是否满足,核,核心顾客,需,需求，而,不,不是企图,满,满足所有,客,客户的偏,好,好,客户最关,心,心的不外,于,于五个方,面,面：时间,，,，质量，,性,性能，服,务,务和成本,。,。企业必,须,须为这五,个,个方面树,立,立清晰的,目,目标，然,后,后将这些,目,目标细化,为,为具体的,指,指标,客户面指,标,标衡量的,主,主要内容,：,：市场份,额,额、老客,户,户挽留率,、,、新客户,获,获得率、,顾,顾客满意,度,度、从客,户,户处获得,的,的利润率,平衡记分,卡,卡的四个,层,层面：客,户,户面,结果性指,标,标,过程性指,标,标,财务面,客户面,内部营运,面,面,学习与成,长,长面,传统的绩,效,效指标,新增的绩,效,效指标,平衡记分,卡,卡的四个,层,层面：内,部,部营运面,建立平衡,记,记分卡的,顺,顺序，通,常,常是在先,制,制定财务,和,和客户方,面,面的目标,与,与指标后,，,，才制定,企,企业内部,流,流程面的,目,目标与指,标,标，这个,顺,顺序使企,业,业能够抓,住,住重点，,专,专心衡量,那,那些与股,东,东和客户,目,目标息息,相,相关的流,程,程,内部运营,绩,绩效考核,应,应以对客,户,户满意度,和,和实现财,务,务目标影,响,响最大的,业,业务流程,为,为核心,内部运营,指,指标既包,括,括短期的,现,现有业务,的,的改善，,又,又涉及长,远,远的产品,和,和服务的,革,革新,内部运营,面,面指标涉,及,及企业的1)改,良,良/创新,过,过程、2)经营过,程,程和3),售,售后服务,过,过程,结果性指,标,标,过程性指,标,标,财务面,客户面,内部营运,面,面,学习与成,长,长面,传统的绩,效,效指标,新增的绩,效,效指标,平衡记分,卡,卡的四个,层,层面：学,习,习与成长,面,面,学习与成,长,长的目标,为,为其他三,个,个方面的,宏,宏大目标,提,提供了基,础,础架构，,是,是驱使上,述,述记分卡,三,三个方面,获,获得卓越,成,成果的动,力,力,面对激烈,的,的全球竞,争,争，企业,今,今天的技,术,术和能力,已,已无法确,保,保其实现,未,未来的业,务,务目标,削减对企,业,业学习和,成,成长能力,的,的投资虽,然,然能在短,期,期内增加,财,财务收入,，,，但由此,造,造成的不,利,利影响将,在,在未来对,企,企业带来,沉,沉重打击,学习和成,长,长面指标,涉,涉及 1)员工的,能,能力、2) 信息,系,系统的能,力,力、3),激,激励、,授,授权与相,互,互配合,结果性指,标,标,过程性指,标,标,财务面,客户面,内部营运,面,面,学习与成,长,长面,传统的绩,效,效指标,新增的绩,效,效指标,平衡记分,卡,卡的指标,间,间有着明,确,确的因果,关,关联,更进一步,而,而言，平,衡,衡记分卡,的,的发展过,程,程中特别,强,强调描述,策,策略背后,的,的因果关,系,系，,借客户面,、,、内部营,运,运面、学,习,习与成长,面,面評估指,標,標的完成,而,而達到最,終,終的財務,目,目標。,學習与成,长,长面,員工生產,力,力,员工满意,度,度,信息系统,建立,結,果,導,向,内部营运,面,面,供应商管,理,理改善,生产流程,改,改善,客戶面,客戶滿意,度,度,品牌市场,价,价值,財,務,務,面,面,净,资,资,产,产,回,回,报,报,率,率,销,售,售,净,净,利,利,率,率,总,资,资,产,产,周,周,转,转,率,率,后,向,向,指,指,標,標,先,行,行,指,指,標,標,(+),( + ),( + ),過,程,導,向,(+),正,面,面,影,影,響,響,( + ),( + ),( + ),战,略,略,图,图,模,模,板,板,生,产,产,力,力,战,战,略,略,成,长,长,战,战,略,略,股,东,东,回,回,报,报,提,升,升,成,成,本,本,结,构,构,增,加,加,资,资,产,产,利,用,用,利,润,润,营,业,业,额,额,增,增,长,长,提,升,升,客,客,户,户,价,值,值,人,力,力,资,资,本,本,技,能,能,培,训,训,知,识,识,组,织,织,资,资,本,本,文,化,化,领,导,导,力,力,纵,横,横,的,的,整,整,合,合,和,和,统,统,一,一,团,队,队,财,务,务,角,角,度,度,学,习,习/,成,成,长,长,角,角,度,度,内,部,部,角,角,度,度,客,户,户,角,角,度,度,客,户,户,价,价,值,值,定,定,位,位,客,户,户,满,满,意,意,度,度,价,格,格,价,格,格,可,选,选,性,性,可,选,选,性,性,功,能,能,服,务,务,伙,伴,伴,品,牌,牌,产,品,品/,服,服,务,务,特,特,性,性,关,系,系,形,象,象,运,营,营,管,管,理,理,流,流,程,程,政,策,策,和,和,社,社,会,会,流,流,程,程,创,新,新,流,流,程,程,客,户,户,管,管,理,理,流,流,程,程,信,息,息,资,资,本,本,系,统,统,数,据,据,库,库,网,络,络,产,品,品/,服,服,务,务,的,的,生,生,产,产,和,和,交,交,付,付,流,流,程,程,提,升,升,客,客,户,户,价,价,值,值,的,的,流,流,程,程,新,产,产,品,品/,服,服,务,务,的,的,开,开,发,发,流,流,程,程,改,善,善,社,社,会,会,和,和,环,环,境,境,的,的,流,流,程,程,供,应,应,生,产,产,渠,道,道,风,险,险,管,管,理,理,寻,找,找,客,客,户,户,获,得,得,客,客,户,户,保,持,持,客,客,户,户,与,客,客,户,户,成,成,长,长,寻,找,找,机,机,会,会,点,点,R&D,设,计,计/,开,开,发,发,上,市,市/,上,上,柜,柜,环,境,境,安全/健康,就业,社区,由上而下的,绩,绩效目标建,立,立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因,素,素/,指标,关键成功因,素,素/,指标,关键成功因,素,素/,指标,关键成功因,素,素/,指标,关键成功因,素,素/,指标,关键成功因,素,素/,指标,财务性指标,非财务性指,标,标,小组,股東報酬最,大,大值,(如：企業,盈,盈利、,股市表現等),提昇對股東,的,的,附加價值,(如:生产,部,部门与销售,部,部门的財務,指,指標、市場,占,占有率),先行指標完,成,成率,(如:生产,、,、营销、,成本等指標),先行指標完,成,成率,(如，依计,划,划完成培训,任,任务，如期,完,完成财务报,表,表),关键成功因,素,素/指标,关键成功因,素,素/指标,关键成功因,素,素/指标,关键成功因,素,素/指标,关键成功因,素,素/指标,关键成功因,素,素/指标,关键成功因,素,素/指标,关键成功因,素,素/指标,建立平衡记,分,分卡举例,企业发展目,标,标和策略,提高净资产,回,回报率,提高企业盈,利,利水平,提高资产利,用,用率,财务方面,客户方面,内部营运方,面,面,学习与成长,方,方面,控制合理的,财,财务结构,提高市场份,额,额,提高经销商,满,满意度,提高最终客,户,户满意度,建立良好的,企,企业和品牌,形,形象,提高客户盈,利,利,提高技术创,新,新水平,提高对市场,的,的洞察力,提高客户关,系,系管水平,提高供应链,管,管理水平,建立并持续,改,改善倍达流,程,程和制度,提高职能管,理,理水平,持续提高员,工,工技能水平,创建企业文,化,化,提高员工满,意,意度,提高应用系,统,统的应用水,平,平,提高整体劳,动,动生产率,建立关键成,功,功因素与绩,效,效指标举例,企业发展目,标,标和策略,提高净资产,回,回报率,提高企业盈,利,利水平,提高资产利,用,用率,财务方面,客户方面,内部营运方,面,面,学习与成长,方,方面,控制合理的,财,财务结构,提高市场份,额,额,提高经销商,满,满意度,提高最终客,户,户满意度,建立良好的,企,企业和品牌,形,形象,提高客户盈,利,利,提高技术创,新,新水平,提高对市场,的,的洞察力,提高客户关,系,系管水平,提高供应链,管,管理水平,建立并持续,改,改善倍达流,程,程和制度,提高职能管,理,理水平,持续提高员,工,工技能水平,创建企业文,化,化,提高员工满,意,意度,提高应用系,统,统的应用水,平,平,提高整体劳,动,动生产率,财务方面的,关,关键成功因,素,素与绩效指,标,标的因果关,系,系举例,关键成功因,素,素,关键成功因,素,素,关键绩效指,标,标,主要负责部,门,门,核心指标,一般指标,总资产周转,率,率,提高资产利,用,用率,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,每位销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门/生产部门,储运部门/生产部门,生产部门/销售部门,提高固定资产周转率,在建工程按期完工指标,固定资产利用率,企业发展部门,公司,关键绩效指,标,标,客户,方面的关键,成,成功因素与,绩,绩效指标的,因,因果关系举,例,例,关键成功因,素,素,关键成功因,素,素,关键绩效指,标,标,主要负责部,门,门,提高最终客,户,户满意度,最终客户满,意,意度,提高市场所需要的产品,最终客户对产品评分的平均值,技术开发部门,向客户提供高质量的售后服务,售后服务客户满意度,销售部门,及时反馈客户提出的意见,对客户意见进行反馈的达成率,销售部门,提高客户满意度调研水平,最终客户满意度调研次数,客户满意度问卷质量评定级别,销售部门,销售部门,制定并维护合理市场价格,产品价格发生变化的平均周期,产品价格发生变化的平均幅度,销售部门,销售部门,提高大客户的满意度,大客户的满意度,销售部门,关键绩效指,标,标,向客户提供高质量的产品,产品退货率,技术开发部门,核心指标,一般指标,对冲货进行制止的反应速度,销售部门,销售部门,市场上由于经销商造成的冲货次数,加强经销商管理，维护市场稳定,内部营运,方面的关键,成,成功因素与,绩,绩效指标的,因,因果关系举,例,例,提高技术创,新,新水平,技术创新综,合,合指数,新品计划销售收入,的达成率,提高技术开发的有效性,技术开发部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量,国家专利的数量,技术开发部门,技术开发部门,新产品开发周期,缩短技术开发的周期,技术开发部门,关键成功因,素,素,关键成功因,素,素,关键绩效指,标,标,主要负责部,门,门,关键绩效指,标,标,核心指标,一般指标,学习和成长,方面的关键,成,成功因素与,绩,绩效指标的,因,因果关系举,例,例,持续提高员,工,工技能水平,员工技能提,升,升率,培训计划制订的及时性和质量,开发合理有效的培训计划,人力资源部门,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,人力资源部门,人力资源部门/各部门,组织有效的培训,培训满意度,员工计算机培训的平均时间,管理人员企业管理培训的平均时间,人力资源部门,信息技术部门,企业发展部门,合理控制培训费用,培训费用占销售额的比例,人力资源部门,关键成功因,素,素,关键成功因,素,素,关键绩效指,标,标,主要负责部,门,门,关键绩效指,标,标,核心指标,一般指标,项目日程表(甘特图),讨论结果,战略目标,财务,客户与市场,内部运营,学习与成长,关键目标项目,提升公司利润,拓展新客户；,提高老客户的再次签约率；,提高产品的标准化和通用性、稳定性。,加强员工的培训，提高员工素质；,设计合理的薪酬标准和薪酬结构；,建立完善的公司绩效考核体系；,建立和完善公司的关键制度和流程；,初步建立公司的OA系统,量化指标,1、净利润1500万（参考）,2、销售额3000-3500万,3、经营性净现金流入2000-2500万,1、新客户增长数40个（参考）；,2、老客户再次签约率及金额：50%，1千万（参考）。,3、BUG率，标准化率（使用同一产品版本的客户数/实施总客户数）,1、年人均培训50小时；,2、薪酬水平高于行业水平10%。（建立相对完善的职位和薪酬体系）,3、（有待确定）。,4、新增XX流程，修改XX流程（有待确定）。,5、（有待落实）。,关键成功要素,一、拜特公,司,司愿景,举例：,幸福树的企,业,业愿景,成为中,国,国三四级市,场,场中受人尊,敬,敬和最具竞,争,争力的电器,连,连锁企业。,一、规划拜,特,特公司的年,度,度目标,Y,= f(x,1,x,2,x,3,.),目标订立原,则,则,SMART-,精明原则,Specific 具,体,体的描述,Measurable,可,可以衡量,的,的,Achievable,可,可以通过,努,努力实现的,Result oriented,有,有结果导,向,向性的,Timed,有,有时间性,的,的,目标矩阵,战略目标,内部运营,财务,客户与市场,学习与成长,关键目标项目,量化指标,关键成功要素,关键成功要,素,素,关键目标项目,关键成功要素1,关键成功要素2,关键成功要素3,关键成功要素,主责部门,关联部门,配合部门,关键成功要,素,素的部门分,解,解,第三部分,行,行动方,案,案和竞争策,略,略,一、行动方,案,案？,按主责部门,列,列制,序号,关键成功要素,问题点,（三条）,行动方案（三条）,责任人,完成时间,二、设计拜,特,特公司,的,工作模型,三、,归纳我们企,业,业的,行动,策略（纲领,）,）,四、定义明,年,年最重要的,一,一件事,总结,不仅要优秀,，,，而且要卓,越,越,成功=正确,的,的战略+执,行,行力+纪律,千千万万的,人,人已经在成,功,功的边缘，,但,但是他们坐,下,下来,迟疑，在迟,疑,疑中死去，,变,变成迟疑大,地,地上的累累,白,白骨。,在产业变动,中,中，谁都不,能,能未卜先知,。,。但是这种,比,比赛，是没,有,有一个鸣枪,的,的人在旁边,监,监视你不能,偷,偷跑的，那,为,为何不偷偷,起,起跑？,-施,振,振荣,得之太易者,必,必不受珍惜,。,。惟有付出,代,代价，万物,始,始有价值。,上,上苍深知如,何,何为其产品,订,订立合适的,价,价格。,美国思想家,佩,佩,因,因,愿有多大，,成,成就就有多,大,大,成就来自于,改,改变,只要找到路,，,，就不怕路,远,远！,改变世界最,短,短的路，便,是,是改变自己,谢 谢,