竞争情报分析方法(课程ppt)(37页)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,竞争情报分析,主讲人：,XXX,组员：,XXX XXX XXX,引言,竞争情报系统中的信息分析是将大量零散的、似乎毫无意义的信息集中、研究比较和重新组合，从而发现新的意义的过程，它是竞争情报工作中十分重要的一环。本章主要介绍常用的竞争情报分析方法。,目录,竞争情报分析方法概述,竞争情报分析方法的应用,竞争情报分析方法概述,比较分析方法,综合分析法,系统分析法,逻辑推理分析法,历史分析方法,定量分析法,数据库分析法,动态分析法,预测分析法,分析方法,情报分析方法,综合分析法,历史分析法,综合分析是把研究的竞争情报的各部分、各侧面、各因素联结和统一起来进行考察。分析收集到的那些零散的、片面的情报，透过错综复杂的、表面看似无关的现象，分析其内在的联系，在分析的基础上进行科学的概括，把对各个情报片断的认识统一为对事物整体的认识，把握事物的全貌和全过程，总结其中的本质规律，从中发现有价值的隐性情报。,分析研究某一竞争情报课题历史的全部资料，首先找出其发展变化的阶段性，并分析这些阶段中发展变化的特点、规律、经验、教训，然后就其在新的基础上如何发展，在继承的基础上如何创新提出意见。,情报分析方法,比较分析法,逻辑推理分析法,比较是确定对象之间的差异和共同点的逻辑方法。在竞争情报研究中，既可以将两种或两种以上的方案、方法、技术、产品等的相应特性或指标，按某种标准或要求，用百分比、基数、图表等作定量、定性或加权评分的简单比较，也可以就反映竞争问题属性的数量特征、质量特征、结构特征及其它方方面面进行定性、定量的全面比较。,由此及彼、由表及里地对反映竞争问题的众多资料进行分析研究，运用从个别到一般，或从一般到个别的思维方法，找出其内在联系及因果关系，进行合乎逻辑的推理，从而得出真实的结论，用于竞争策略的制定。,情报分析方法,系统分析法,定量分析法,系统分析法是要把研究的问题,(,如竞争策略问题,),当作一个整体和统一的系统，把它分解为许多小的分系统，揭示出影响系统的因素及其相互关系，再对获得的情报资料进行综合分析和判断，最后选出最佳方法和方案。,定量分析是建立在数学、统计学、运筹学、计量学、电子计算机学科基础上，通过方程、数字、图表、模型、电子计算机模拟等方式来分析和表达现实事物的量的关系和量变规律的。,情报分析方法,动态分析法,预测分析法,竞争情报研究不是对某一特定问题的具体回答，而是反映竞争环境的动态过程。因此，只限于对已收集到的情报资料的研究是远远不够的，必须建立竞争情报监测系统，掌握活的情报。,预测分析主要用于对未来竞争形势、竞争策略的分析研究，要求必须占有准确、充分的情报。在对这些情报充分研究的基础上，根据竞争决策目标的要求，研究实现这一目标过程中，将要出现一些什么样的影响因素，预测分析出事件在不同条件下的发展结果，并尽可能提出各种可供选择的应付对策。,情报分析方法,数据库分析法,竞争情报数据库在企业竞争需求的引领和新技术应用的推动下，数据库功能由过去的以数据收集存储为主向数据挖掘和深层次分析方向转化。用作竞争情报信息源的数据库要满足一定的条件，即需要对相关数据库作适应性分析。首先，数据库的内容要满足竞争情报在竞争对手、竞争环境、竞争战略方面的信息分析需求；其次，数据库覆盖面要广，实用性要好；此外，数据库内容应及时更新，信息准确，有可靠的质量保证。,竞争情报分析方法的应用,定标比超,SWOT,分析模型,核心竞争力分析模型,波士顿矩阵分析模型,多因素投资组合矩阵分析模型,应用,方法,定标比超,定标比超（,Benchmarking,）是将本企业的经营各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，它是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的成就业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营中去的一种方法。,不同层面定标比超的主要内容,定标比超的流程,定标比超,不同层面定标比超的主要内容,战略层,操作层,管理层,市场细分化,市场占有率,原材料供应,生产能力,利润率,工艺技术,竞争性价格,原材料,劳动力和管理,生产率,竞争性差异,产品特性,产品设计,售后服务,日常运作维护,项目管理,订货发货,新产品开发,合理化建议系统,财务,仓储和配销,Step 1,Step 2,Step 3,确定内容,选择目标对象,收集和分析数据,定标比超,Step 4,Step 5,确定行动目标,实施计划并跟踪结果,定标比超的流程,SWOT,分析模型,SWOT,的概念,SWOT,分析的步骤,SWOT,分析方法的现实意义,SWOT,分析模型,SWOT,的概念,所谓,SWOT,分析方法，是在调查研究的基础上，确定研究对象的内部优势因素,(Strengths),、内部劣势因素,(Weakness),、外部机会因素,(Opportunities),和外部威胁因素,(Threats),，将它们按照矩阵形式排列起来，通过考察内外部因素的不同组配，进行全面系统的综合分析，从而作出最优决策的分析方法。,优势,机会,威胁,弱点,外部因素：,竞争对手的发难，行业政策的变化，突发事件影响，市场变化等,内部因素：,管理结构，财务状况，产品质量，市场份额，技术实力，人员潜力,外部因素：,市场需求，技术变迁 ，政策倾斜，社会热点 ，竞争对手出现的失误等,内部因素：,资金缺口，管理能力弱,人力资源短缺,技术老化，设备陈旧等,SWOT,SWOT,分析模型,SWOT,的概念,调查分析环境因素,构造SWOT矩阵,组配分析制定对策,SWOT,制定行动对策,利用机会，化解威胁考虑过去，立足当前着眼未来,SWOT,矩阵,采用列表方法,按影响程度排序,关键因素构矩阵,环境因素,外部环境因素,(O/T),内部能力因素,(S/W),SWOT,分析模型,SWOT,分析的步骤,点这里,SWOT,分析模型,发展企业内部优势与利用外部机会的战略,优势,机会,（,SO,）,弱点,机会,（,WO,）,（,WT,）,弱点,威胁,（,ST,）,优势,威胁,利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略,企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响,减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术,S,O,W,T,SWOT,分析模型,SWOT,分析方法的现实意义,SWOT,方法的运用，有助于企业对所处的情境进行全面系统准确的研究，有助于企业领导在科学地认识企业所处的竞争环境与地位的基础上，制定能卓有成效地达到企业各项组织目标地竞争战略与战术。因此，企业的重大决策应根据企业的竞争情报部门或人员提供的报告作出，而要提出这样的报告，,SWOT,分析方法是一种极具操作性的方法，值得推广使用。,核心竞争力分析模型,核心竞争力是指企业获取、配置资源，形成并保持持续的竞争优势，获得稳定超额收益的能力。它包括三个方面：,一是企业获取各种资源和技术的能力,二是将资源和技术转化为企业技能或产品的能力,三是企业组织协调各生产要素，优化配置资源的能力,核心竞争力分析模型,研究开发能力,创新能力,应变能力,组织协调能力,1,2,4,3,3,核心竞争力指标体系的构成,3,5,企业影响力,研究开发能力,研究开发能力包括企业科技人员比重、研究开发人员占科技人员比重、研究开发经费比重这几项指标。,企业科技人员比重企业科技人员总数,/,企业职工总数,研究开发人员占科技人员比重企业直接从事研究开发人数,/,企业科技人员总数,研究开发经费比重企业研究开发经费数额,/,企业销售收入总额,创新能力,创新能力由专利拥有比例、新产品产值率、产品和技术领先当时科技水平的程度、同类产品更新换代速度、企业具有与自己技术有关的产品族这几项指标组成。,专利拥有比例企业拥有专利数量,/,行业拥有专利总数,新产品产值率同期内新产品总产值,/,一定时期内全部产品的总产值,应变能力,企业应变能力是指企业随时根据市场供求状况的变化，消费倾向的改变和技术革新进展而及时调整产品结构,应变能力企业新产品开发率,/,行业平均新产品开发率,其中新产品开发率,(,在研产品数储备产品数新产品投产数,)/,现有生产产品数,组织协调能力,组织协调能力涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等要素 。组织协调能力由聚合力和生产能力有效利用率这两项指标组成。,聚合力企业的全要素生产率,/,行业的全要素生产率,生产能力有效利用率有效的生产能力利用规模,/,总平均生产能力,组织协调能力,企业影响力反映企业在成长过程中培育的对外影响力，其直接或间接影响企业的核心竞争力，包括二个方面：企业的市场营销能力以及企业产品在消费者中的美誉度。,产品市场占有率本企业对应商品的销售额,/,同行业的商品销售总额,产品美誉度对企业信赖或有好感的人数,/,对企业认知的人数,波士顿矩阵分析模型,目录,应用法则,概念,步骤,局限性,波士顿矩阵分析模型,基本概念和基本原理,本方法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以,10%,和,20%,作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（,）”。,波士顿矩阵分析模型,基本步骤,核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率,绘制四象限图,各象限产品的定义极其战略对策,点这里,各象限产品的定义极其战略对策,明星类产品（,stars,）,。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。,现金牛产品,(cash cow),，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高，负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。,各象限产品的定义极其战略对策,问号产品,(question marks),。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。,瘦狗产品,(dogs),，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向其它产品转移；再次是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。,1,2,3,4,第一法则：成功的月牙环,第二法则：黑球失败法则,第三法则：东北方向大吉,第四法则：踊跃移动速度法则,.,波士顿矩阵的应用法则,多因素投资组合矩阵分析模型,高,中,低,高,中,低,行业吸引力,投资,/,增长,维持,/,盈利,收获,/,放弃,判断行业吸引力大小时，研究人员可以考虑行业中四大因素：市场,/,顾客；经济和技术；竞争；环境。,衡量公司竞争优势时应考虑公司的市场地位、经济和技术、能力、与其他细分市场的交互作用四个因素。,研究人员可以通过量化上述因素来对公司在市场中的表现进行定位（如下表）。根据产品的位置，公司即可确定具体的市场策略。,多因素投资组合矩阵分析模型,市场,/,顾客,50,8,400,经济和技术,20,9,180,竞争,20,9,180,环境,10,10,100,合计,100,36,860,吸引力得分,860/100,8.6,因素,合计,打分,权重,注：打分标准为,1,10,市场吸引力因素（示例）,多因素投资组合矩阵分析模型,市场地位,20,9,180,经济和技术,20,8,160,能力,50,9,450,交互作用,10,10,100,合计,100,36,890,竞争实力得分,890/100,8.9,因素,合计,打分,权重,注：打分标准为,1,10,竞争实力（示例）,多因素投资组合矩阵分析模型,Thank You!,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,竞争情报分析。组员：XXX XXX XXX。比较是确定对象之间的差异和共同点的逻辑方法。用作竞争情报信息源的数据库要满足一定的条件，即需要对相关数据库作适应性分析。优势威胁。专利拥有比例企业拥有专利数量/行业拥有专利总数。新产品产值率同期内新产品总产值/一定时期内全部产品的总产值。应变能力企业新产品开发率/行业平均新产品开发率。聚合力企业的全要素生产率/行业的全要素生产率。生产能力有效利用率有效的生产能力利用规模/总平均生产能力。产品市场占有率本企业对应商品的销售额/同行业的商品销售总额。 现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 问号产品(question marks)。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群,