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Click to edit master title style,Click to edit master text styles,Second level,Third level,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020年1月19日星期日9时45分15秒,#,组织变化与管理,管理科学与工程系,清华大学经济管理学院,组织发展理论,各种组织始终处于不断的发展变化中，组织发展理论通常研究组织的有计划的变革，管理艺术在某种程度上可以说是管理变化的艺术,组织发展是指使一个组织作为一个整体由一个状态发展到另一个状态的一切运作；,组织内外部存在各种力量推动组织变化，经济、技术和社会环境的变化是组织发展的首要理由：,竞争压力-精简结构、过程,引入新技术-组织结构的适应性,社会进步-民主、平等、参与性对组织的新要求,公司形象-外部特征、价值观、行为模式,组织发展目标,组织发展的目标是解决组织现状与组织环境对组织要求之间的不适应性；其中心是增加灵活性和提高创新能力，此外，经济、技术和社会变化的加速，要求组织发展目标也需要包括组织的学习能力和对变化本身的管理水平。,从组织发展理论到组织转型理论,早期的组织发展理论对组织的变化的描述是如何管理渐进的，有计划的组织变化；,近代的组织转型理论则注重研究具有决定性的、快速的、实质性的组织转型的实践与设计；,组织变化模型,组织行为学理论提出很多种变化理论，什么变化理论更适合今后的环境和企业特点，更适合企业变化和转型的实际需要？,从目前流行的企业变化理论中能学到什么？并能指导今后的企业变化实践？,这些变化模型是否适合中国的企业与商业环境；,组织发展模型,组织发展理论的基础是由Kurt Lewin 于1952年建立的；,变化的三个阶段:,从当前的模式“解冻”（unfreezing）;,变化 的实验与推行（changing）;,变化后模式的“再冻结”（re-freezing）；,力场分析：变化管理者分析影响变化因素的主要分析工具（Beckhard,1969;Schein,1969）；,1960年建立的组织发展模型试图跨越力场分析模式，建立起可供管理者和咨询专家参考的组织变化管理的实践指南；,组织发展模型的理论基础为：,人际关系与影响,冲突分析,领导理论,社会心理学：动机，组织行为等,组织发展模型强调咨询专家做为变化倡导者的干预作用，他们通过观察、访谈、问卷调查来收集数据和反馈意见，而这些信息成为变化的推动力。,组织发展模型,组织发展模型,对组织发展模型的批评：,理论过分强调组织最高领导（CEO）对组织变化的影响和作用；,假定企业内部存在很强的，广泛接受的企业文化；,组织发展包含多种利益机制，涉及组织结构和权利结构的变化，而这些变化是无法通过仅仅增加相互间的信任解决的。,社会-技术理论,基于1950年在煤矿矿工中进行的团队实验,工作流程的技术和社会（组织）方面的变化应同步进行，仅进行一个方面的变化是无效的;,利用有相对独立自主权的团队来实现技术与社会因素的有效整合,自下而上的工作流程：强调工人参与与他们有关的工作设计，以及如何利用好与之相关的技术；,该理论的主要工具-自主的工作团队不一定适合所有的工作场所和条件；,自上而下（Top Down）：转型领导,组织的高层领导需对组织发生的变化负责，他们需要做出困难的决定，为了最大限度地实现股东的利益，他们甚至要做出得罪相当多员工利益的决策；,强调选择好高层领导的重要性，高层经理团队要有相同的洞察力和战略眼光；,自下而上,：,：雇员与,管,管理者之,间,间的伙伴,关,关系,雇员对工,作,作的投入,，,，他们会,认,认真思考,如,如何做好,工,工作的方,法,法；,变化的思,想,想是来自,高,高层领导,，,，他们最,早,早感受到,来,来自市场,的,的压力；,变化发生,在,在工作地,点,点，是由,工,工人组成,的,的工作小,组,组实现变,化,化；,在解决问,题,题的过程,中,中形成雇,员,员于管理,者,者之间的,伙,伙伴关系,；,；,无法预见,的,的变化：MuddlingThrough,垃圾桶理,论,论（Garbage-can theory,）,）,该理论的,基,基础是：,大,大多数组,织,织在变化,中,中采取的,行,行动事实,上,上是对突,发,发事件的,无,无计划的,行,行动；,都是先有,针,针对环境,变,变化的行,动,动，再回,过,过头来说,这,这些行动,是,是该问题,的,的解决方,案,案；,组织倾向,于,于按照解,决,决方案来,定,定义问题,（,（defineproblemstofitthesolutions）,变化管理,的,的即兴模,型,型,三种类型,变,变化：,可预见的,变,变化：计,划,划中的变,化,化，变化,结,结果与计,划,划出入不,大,大；,应急变化,：,：组织内,部,部、外部,环,环境突然,变,变化所引,起,起的组织,变,变化，事,前,前组织没,有,有计划，,对,对变化的,结,结果也无,预,预期；,基于机会,的,的变化：,虽,虽然不是,预,预期的变,化,化，但组,织,织是主动,的,的，有目,的,的底实施,变,变化，以,应,应对突然,出,出现的机,会,会；,在组织变,化,化过程中,三,三种变化,交,交替出现,组织重组,IT paradox:,“Given all the moneywespent onnewinformationtechnologies westill dontseethepayoff”-CEOof companies,“Technologyshows upeverywherebutin the productivitynumbers”-RobertSolow,“There are threeroutesto disaster:Gambling isthequickest,sex is the most enjoyableandtechnologythemostcertain.”-GeorgePompidou,业务流程,重,重组,1993,年,年HammerandChampy首先,提,提出；,业务流程,重,重组的关,键,键是如何,通,通过重组,工,工作流程,和,和组织结,构,构使信息,技,技术的潜,能,能得到充,分,分发挥；,业务流程,重,重组承诺,能,能使组织,运,运作效率,大,大幅度提,高,高，但至,今,今为止，,它,它所创造,出,出来的业,绩,绩要落后,于,于人们对,它,它的期望,；,；,原因之一,是,是业务流,程,程重组常,常,常忽略重,组,组过程中,的,的人的因,素,素，而过,分,分倾向于,技,技术因素,；,；,新技术（,硬,硬件）只,有,有在它的,构,构思、设,计,计和实施,阶,阶段充分,考,考虑使用,它,它的人的,技,技能、主,观,观能动性,和,和动机时,才,才能充分,发,发挥其性,能,能；,外部诱发,的,的变化,组织最显,著,著的变化,大,大部分是,由,由外部诱,发,发的：新,市,市场的出,现,现，新竞,争,争者的进,入,入，政府,政,政策的调,整,整等；,竞争中的,生,生态学原,则,则:,适应变化,了,了的环境,的,的新企业,会,会蒸蒸日,上,上，而只,适,适应老环,境,境的老企,业,业则日薄,西,西山；,对环境变,化,化理解错,误,误的企业,，,，或虽然,理,理解对了,但,但时机选,择,择不对的,企,企业也会,失,失败,制度理论,（,（Institutional theory）:,寻找安全,方,方法：在,市,市场环境,中,中看哪个,企,企业做的,好,好，他们,是,是如何做,的,的；,寻找新出,现,现的最好,的,的企业或,方,方法，然,后,后最快和,最,最有效地,复,复制或模,仿,仿他们的,方,方法；,适应性学,习,习（adaptive learning）,：,：日本管,理,理层成功,地,地应用该,方,方法并取,得,得了巨大,的,的成功；,然而这种,理,理论无法,告,告诉管理,者,者究竟应,该,该模仿什,么,么，以及,他,他们要模,仿,仿的新方,法,法是如何,导,导出的；,对未来的,暗,暗示,我们能否,预,预测哪种,模,模型可以,最,最好地适,用,用于组织,未,未来的变,化,化；,没有哪一,个,个模型或,策,策略适用,于,于组织的,所,所有问题,或,或所有的,情,情况；人,们,们应该对,变,变化的情,况,况进行诊,断,断、在不,同,同的模型,中,中进行选,择,择、使用,最,最合适的,模,模型和方,法,法,人们很可,能,能从解决,现,现在问题,的,的方法中,找,找到解决,将,将来问题,的,的线索；,未来组织,的,的变化策,略,略,扁平化组,织,织,高层领导,于,于下层雇,员,员的紧密,接,接触；,对管理层,的,的要求：,对,对雇员-管理,者,者伙伴关,系,系的认同,；,；,对雇员的,要,要求：处,理,理人际关,系,系的能力,；,；,弹性边界,和,和网络化,组,组织,组织成员,有,有更多的,机,机会与外,部,部环境接,触,触，并受,到,到外部变,化,化诱因的,影,影响；,双重指挥,与,与服从机,制,制将更多,地,地出现在,未,未来组织,的,的动态结,构,构中；,多样化,组织发展,模,模型所强,调,调的技能,的,的重要性,日,日益增加,；,；,多元文化,、,、多样化,的,的决策级,别,别与风格,；,；,变化是有,不,不同的人,和,和单位发,起,起的；,对其他人,提,提出的变,化,化方案应,取,取宽容态,度,度；,国际化,从国际范,围,围上寻找,最,最好的榜,样,样；,需要具备,适,适应性学,习,习的技能,；,；,按“最好,的,的榜样”,进,进行试验,将,将是未来,组,组织的关,键,键性任务,；,；,实施中的,挑,挑战：变,化,化过程中,的,的角色与,任,任务,一家大公,司,司管理人,员,员的烦恼,：,：,我们公司,的,的确需要,改,改变，我,们,们读过所,有,有相关的,书,书，我们,了,了解所有,概,概念和原,理,理：变化,管,管理、打,破,破旧体制,，,，示范工,程,程、授权,、,、改变文,化,化等等。,但,但是我们,不,不指导从,何,何处下手,去,去实施变,化,化，我们,甚,甚至不知,道,道如何使,理,理论变为,可,可操作的,行,行动。,据Collins,等,等人1989年对,美,美国59,家,家大公司485位,高,高层经理,的,的调查，,几,几乎所有,人,人都支持,“,“参与式,管,管理”的,管,管理方式,，,，但却都,没,没有真正,采,采用它。,问,问题出在,大,大部分管,理,理人员没,有,有机会讨,论,论如何实,施,施这一管,理,理方式的,细,细节，在,公,公司高层,缺,缺乏对实,施,施这一管,理,理方式的,领,领导,实施中的,挑,挑战：变,化,化过程中,的,的角色与,任,任务,变化的实,施,施与管理,可,可能是最,复,复杂和最,具,具挑战性,的,的任务,组织变化,是,是最困难,的,的任务之,一,一，如果,它,它能够不,遇,遇什么麻,烦,烦而顺利,完,完成，那,简,简直是奇,迹,迹发生；,管理者要,对,对变革有,一,一致的洞,察,察力、要,保,保持组织,长,长期目标,与,与短期目,标,标的一致,、,、要与下,属,属沟通、,要,要平衡各,个,个利益集,团,团的关系,、,、要关注,变,变化过程,中,中出现的,新,新问题等,等,等，管理,者,者的精力,很,很难照顾,所,所有各个,环,环节；,只有让所,有,有关键角,色,色在变化,过,过程中保,持,持他们之,间,间的微妙,的,的平衡关,系,系，改革,才,才能继续,推,推进，因,此,此没有任,何,何个人或,小,小组可以,单,单独让变,化,化发生；,实施中的,挑,挑战：变,化,化过程中,的,的角色与,任,任务,强调变化,管,管理的困,难,难是为了,改,改变一般,人,人们对组,织,织变革的,模,模糊认识,，,，即认为,变,变化是一,个,个离散的,过,过程，如,果,果这些过,程,程衔接的,还,还算不错,，,，组织总,会,会达到
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