服装企业人员选聘基本原则

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,人员选聘与配置,主 要 内 容,导言,员工能力,基本原则,具体做法,岗位招聘正确甄选求职面试留住人才案例分享系统评估,系统评估,导言：钻石与煤炭,一块钻石与一大堆煤炭之间的区别就在于它们在形成的时间，所受的压力和自身价值方面存在着广泛的差异。,员工能力*,关键问题,：,就实现我们的战略所需要的能力而言，我们具备多少？,员工能力*,步骤,：,1、能力审核,a.,我们未来需要什么样的能力？,B.,我们自己有什么能力？,C.,差距如何？,2、能力提高：,a.,购入：招聘，留住,b.,更新：精简,c.,创造：培训和发展,d.,借入：外籍员工，合资企业，咨询机构,基于能力的方法*,能力类型：,专业能力,知识、技能、各种能力,与具体工作相关的能力,核心能力,团队合作，冒险，主动性，灵活性，速度，求知欲，守纪律，以客户为中心，,公司特有，建立基于能力的模式,能力模式如何实施？,招聘/甄选,培训与发展,奖励,业绩评估,继任计划,员工能力,你的公司需要何种员工能力？,我国员工配置面临的挑战*,人才资源,极为有限,不愿投入资金,发展管理人员,无长期承诺,工资飞涨,人员流动率高,竞争激烈,国外投资,迅速增加,基本原则,明智的投入时间,制造压力,职位评估,高薪纳贤,明智地投入时间,招聘计划的提出,招聘推广的策划,招聘选拔工具的选择与设计,选拔实施,制造压力,拟定新增职务的具体要求,制作并分发招聘职务表和补充表,通过电话及邮政完善网络,给建好的网络系统征求个人简历,按照标准对每位应聘者的简况加以分析选拔,与应聘者进行电话选拔交谈,预约并联系当面面试,运用心理测试及游击式面试的科学手段,电话核实证明材料,决定各新职务的最终人选,高薪纳贤,报酬已经成为衡量专业或者职业价值的相对精确的指标,出什么价招什么人,很多行业最有资格的应聘者非常精于此道,当今就业市场很难找到一位高素质应聘者会接受你的谈判低价,要组建一支出色的团队，就要舍得花钱,职位评估,公司的地理位置,公司的行业地位,员工的薪金,岗位招聘正确甄选求职面试留住人才案例分享系统评估,具体做法：,岗位招聘,岗位招聘的一些来源包括：,广告宣传,就业机构,其他人员配置方法,猎头公司,大学校园招聘,推荐和志愿报名,因特网招聘,招聘收益金字塔,200,1200,150,100,50,最终录取人数,发出录取通知（2：1）,实际面试人数（3：2）,拟定面试人数（4：3）,申请人数（6：1）,招聘目标,形成大量备选人才,为个人提供足够信息进行自我筛选,招聘备选方案,临时帮助服务,员工租借,独力承包商,正确甄选.,使人员更换和培训成本最小化,减少法律问题,有助于建立富有成效的员工队伍,1.简历筛选,2.首次甄选面试,3.求职测试,4.综合面试,5.背景调查,6.试用聘用通知,7.体检,8.长期聘用通知,甄选过程,中的步骤,简历阅读,技能包括些什么,频繁更换工作好不好,企业家精神有问题吗,丰富的推销经验有用吗,学历有多重要,个人兴趣能说明什么问题,你见到的是否是想要得到,求职面试：类型和形式,面试问题类型,程式化（行为方面的，情景的，综合的）,半程式华,非程式化,面试形式,一对一面试,团队面试,压力面试,行为观察,面试之技巧,(1)询问方式,重复询问并着重于应征者过去的行为,让应征者有发言的机会,统一试题,发问要有意义,核查履历与职务适应性及其技能,(2)聆听,应征者回答的技巧,说话音调高低与速度,(3)观察,应征者的穿着打扮,体形,表情与举止,潜在能力,(4)摘录,必要的资料重点,如行为举止,(5)控制,面试时间与进度,场面,(9)终结,主动引导结束面试,求职面试：差错和补救,面试常见差错,光环效应,顺序效应,对比效应,物以类聚效应,求职面试中的光环效应：,求职面试,：差错和补救*,改进方法,结构化或半结构化的面试,多次面试,每次面试后的（核对）一览表,实际工作预审,面试人准备工作,面试人培训,结合其它数据资料,人才招聘十分重要，留住人才更为重要！,留住高级人才,平行留住,留住员工,生产率和知识,资本持续性,留住客户,短期和长期,市场成功,问题讨论,工作愉快是否更有成效？原因何在？,实际做法共享,你的公司如何招聘、甄选、发展和留住人才？,系统评估,招聘活动评估,计划的周密性,推广渠道与范围,方法的有效性,周期的适合性,招聘成本的经济性,录用人员的适应性,综合信度与效度,招聘评价指标体系,一般评价指标,1、补充空缺的数量或百分比,2、及时地补充空缺的数量或百分比,3、平均每位新员工的招聘成本,4、业绩优良的新员工的数量或百分比,5、留职至少一年以上的新员工的数量或百分比,6、对新员工满意的新员工数量或百分比,基于招聘者的评价指标,1、从事面试的数量,2、被面试者对面试质量的评级,3、职业前景介绍的数量和质量等级,4、推荐的后选人中被录用的比例,5、推荐的后选人中被录用而且业绩突出的员工比例,6、平均每次面试的成本,基于招聘方法的评价指标,1、引发的申请数量,2、引发的合格申请数量,3、平均每个申请的成本,4、从方法实施到接到申请的时间,5、平均每个被录用的员工的招聘成本,6、招聘的员工的质量（业绩、出勤等）,结 论,企业经营的目的不在于追求眼前的利益，而在于长期利益。选择最佳人选是最重要的，无论如何强调也不过分。若想达到经营目标，就要尽可能挑选优秀人才。若拥有优秀才能的员工，再加以训练，并给予使其成功制胜的武,器，要达至经营目标就容易多了,。,最优秀的经营者总是找出具有才干的人才，让他做自己想做的事，并且对他所做的事不加以干涉。,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,人员选聘与配置。主 要 内 容。导言。岗位招聘正确甄选求职面试留住人才案例分享系统评估。一块钻石与一大堆煤炭之间的区别就在于它们在形成的时间，所受的压力和自身价值方面存在着广泛的差异。就实现我们的战略所需要的能力而言，我们具备多少。报酬已经成为衡量专业或者职业价值的相对精确的指标。出什么价招什么人。简历阅读。(1)询问方式 重复询问并着重于应征者过去的行为。核查履历与职务适应性及其技能。(2)聆听 应征者回答的技巧。说话音调高低与速度。(3)观察 应征者的穿着打扮,体形。表情与举止。潜在能力。(4)摘录 必要的资料重点,如行为举止。(5)控制 面试时间与进度。场面。(9)终结 主动引导结束面试。人才招聘十分重要，留住人才更为重要。结 论,