中层骨干的执行力特训

Be Easy,企业中层骨干执行力特训班,执行力,是,是中国,企,企业管,理,理中最,薄,薄弱,的环节,推动执,行,行文化,从,从何入,手,手,成为善,于,于执行,的,的领导,从,从何入,手,手,如何建,立,立善于,执,执行的,团,团队,如何执,行,行部门,工,工作计,划,划,如何控,制,制部门,的,的执行,课 程,内,内,容,容,执行力,是,是中国,企,企业管,理,理中最,薄,薄弱的,环,环节,第一单,元,元,执行力,是,是中国,企,企业管,理,理中最,薄弱的,环,环节,1没,有,有执行,力,力，哪,有,有竞争,力,力,2执,行,行是领,导,导人尤,其,其是部,门,门主管,最,最重要,的工作,3执,行,行不是,战,战术，,而,而是战,略,略的一,部,部分,4执,行,行是甩,开,开对手,的,的关键,课 程,内,内,容,容,根据作,者,者的观,察,察，一,间,间企业,的,的成功,，,，,30%,靠策略,，,，,40%,靠执行,力,力，,其它,30%,呢,?,当然就,是,是运气,。,。,运气无,法,法教，,但,但策略,和,和执行,力,力却可,以,以言传,。,。,good idea,v,正如作,者,者包熙,迪,迪所说,:,当你知,道,道如何,去,去完成,你,你的绝,妙,妙点子,，,，它才,是,是一个,good idea,。,v,如果不,让,让全球,各,各地员,工,工了解,、,、认同,公,公司的,经,经营理,念,念及目,标,标，那,么,么各自,的,的努力,很,很可能,全,全盘浪,费,费，最,终,终引发,公,公司营,运,运危机,。,。即使拥,有,有再完,美,美的执,行,行力，,若,若是不,能,能与公,司,司的愿,景,景、策,略,略结合,，,，依然,不,不能带,领,领企业,走,走向成,功,功之路,。,。,许多人,会,会认为,执,执行属,于,于细节,事,事务的,层,层次，,不,不值得,企,企业领,导,导人费,神,神。这个观,念,念绝对,错,错误。,相反的,，,，执行是,领,领导人,最,最重要,的,的工作,。,。,执行力,不,不彰,v,许多策,略,略计划,在,在实行,后,后成效,不,不彰，,往,往往是,执,执行方,面,面出了,问,问题。,每,每当我,参,参与执,行,行官或,事,事业主,管,管层次,的,的会议,时,时，都,会,会仔细,在,在一旁,观,观察研,究,究，结,果,果我发,觉,觉,大部分,领,领导人,都,都太过,强,强调所,谓,谓的高,层,层次策,略,略，太,注,注重知,识,识性、,理,理论性,的,的探讨,，,，而忽,略,略了实,际,际的执,行,行层面,。,。,v,我这个,人,人做事,一,一向有,始,始有终,，,，所以,每,每当计,划,划停滞,不,不前时,，,，我就,会,会拿起,电,电话，,询,询问负,责,责的主,管,管,:,发生,了,了什么,事,事,?,长期,下,下来，,我,我观察,到,到相同,的,的模式,，,，从而,领,领悟到,关键问,题,题在于,执,执行。,执行是,一,一套纪,律,律与系,统,统,v,许多人,认,认为执,行,行属于,企,企业经,营,营中的,战,战术层,次,次，领,导,导人只,要,要授权,下,下属即,可,可，而,且,且这么,一,一来，,领,领导人,才,才会有,时,时间去,思,思考更,重大,的课,题,题。这,种,种看法,完,完全错,误,误。,v,执行并,非,非仅局,限,限在战,术,术层面,，,，它应,该,该是一,套,套纪律,与,与一套,系,系统。,我们必,须,须将执,行,行深植,于,于企业,的,的策略,、,、目标,与,与文化,当,当中。,v,组织的,领,领导人,也,也必须,深,深入参,与,与其中,，,，而不,能,能只是,将,将相关,的,的工作,授,授权给,下,下属。,许多企,业,业领导,人,人花了,很,很多时,间,间在学,习,习与倡,导,导最先,进,进的管,理,理技巧,，,，但是,如,如果他,对,对执行,不,不了解,、,、也不,身,身体力,行,行，那,么,么，他,所,所学习,或,或倡导,的,的那一,套,套便毫,无,无价值,可,可言。,这种领,导,导人可,说,说是在,建,建造空,中,中楼阁,。,。,在执行,的,的过程,中,中，一,切,切都会,变,变得明,确,确起来,，,你会更,看,看清楚,产,产业界,的,的全貌,。,。,深入且,积,积极参,与,与组织,事,事务,v,领导企,业,业拥有,执,执行力,，,，并不,像,像火箭,科,科学那,么,么艰深,，,，而是,十,十分简,单,单明了,的,的。,v,最重要,的,的原则,就,就是领,导,导人必,须,须深入,且,且积极,参,参与组,织,织事务,，,，并且,诚,诚实面,对,对真相，不管,对,对人或,对,对己皆,然,然。,v,不论你,是,是人企,业,业的执,行,行官，,还,还是首,次,次担任,利,利润中,心,心的负,责,责人，,以,以上所,说,说的都,同,同样适,用,用。任,何,何企业,主,主管，,不,不论公,司,司大小,或,或层级,高,高低，,都,都需娴熟执,行,行的纪,律,律，这也,是,是赢得,领,领导威,信,信的最,佳,佳途径,。,。,变革与,执,执行,v,现在人,人,人都在,谈,谈变革,。,。近年,来,来，有,一,一小批,人,人倡言,什,什么革,命,命、再,发,发明、,量,量子变,革,革,(quantumchange),、突破,性,性思考,、,、大胆,的,的目标,、,、学习,型,型组织,(learningorganizations),等等。,我,我们毋,需,需在此,揭,揭穿这,类,类说法,的,的原形,，,，不过,再,再怎么,伟,伟大的,想,想法，,若,若不能,转,转换为,具,具体的,行,行动步,骤,骤，就,等,等于毫,无,无意义,可,可言。,v,少了执,行,行，突,破,破性思,考,考没有,用,用，学,习,习不会,带,带来价,值,值，员,工,工无法,达,达成延,展,展性目,标,标，革,命,命也会,半,半途而,废,废。,v,这样的,改,改变反,而,而使情,况,况恶化,，,，因为,随,随之而,来,来的失,败,败会虚,耗,耗组织,的,的能量,。,。一而,再,再、再,而,而三的,失,失败，,终,终将摧,毁,毁组织,。,。,执行力成为显,学,学,v,现在，企业领,导,导人开始注意,到,到执行与经营,成,成果间的关联,。,。康柏的董事,会,会在开除前执,行,行官,费佛,后，董事长兼,创,创办人,罗森,(Ben Rosen),指出，,公司策略并没,有,有问题，改革,应,应该是在,执行方面,，我们的计划,是,是加速决策过,程,程，让公司更,有,有效率。,v,朗讯的董事会,往,往二,000,年十月解聘前,执,执行官,麦克金,(Richard McGinn),，他的继任者,夏克特,(Henryschacht),说,:,我们的课题在,于,于执行与专注,。,。,执行三关键,v,要了解执行的,意,意义，必须谨,记,记三项关键要,点,点,:,1.,执行是一种纪律，是策略不可,分,分割的一环。,2.,执行是企业领导人首要的,工,工作。,3.,执行必须成为组织文化的核,心,心成分。,执行是一种纪,律,律,v,执行乃是策略,的,的根本，也必,须,须是形成策略,的,的依据。因为未事先,衡,衡量组织的,执,执行能力，,就,就不可能规,画,画出象样的,策,策略。,v,执行是一套,系,系统化流程，严谨地探,讨,讨如何,与,与是什么,、提出质,疑,疑、不厌其,烦,烦地追踪进,度,度、确保权,责,责分明。,v,流程中包含,对,对企业环境,提,提出假设、,评,评估组织能,力,力、把策略,、,、营运以及,预,预定执行策,略,略的人员连,结,结起来，让这些人员,能,能和各项执,行,行纪律同步,运,运作，并将,报,报酬与成效,连,连结在一起,。,。,欠缺执行力,的,的基本原因,v,执行就是以,有,有系统的方,式,式，让自己,能,能一直认清,现,现实状况并,据,据以采取行,动,动。,v,大多数公司,欠,欠缺执行力,的,的基本原因,，,，在于不能好好面,对,对现实。,领导人必须,亲,亲自参与执,行,行,v,许多企业领,导,导人都会认,为,为，居高位,者,者不必操心,实,实际经营面,的,的细节事务,。,。,v,在这种观点,下,下，领导可,说,说是相当愉,快,快的事：你,高,高站在山顶,，,，思索着策,略,略性的问题,，,，并且已种,种,种美好愿景,来,来激励属下,，,，至于一些,麻,麻烦的事就,交,交由经理人,去,去处理。这种想法自,然,然会激起大,家,家有为者亦,若,若是的心理，毕竟谁不,希,希望能尽享,所,所有的乐趣,与,与光荣，又,不,不必弄脏自,己,己的双手,?,三项核心流,程,程,v,领导人要做,好,好执行的工,作,作，必须管,理,理三项核心,流,流程，,1.,挑选各级主,管,管、,2.,设定策略方,向,向、,3.,主导营运。,v,这些行动乃,是,是执行的要,义,义所在，因,此,此不论组织,规,规模大小，,领,领导人都不,应,应授权他人,处,处理。,“德”：,上进心、敬,业,业精神、责,任,任感,胸怀、眼界,、,、大局观,自知之明，,超,超越自我,公正、廉洁,自,自律、谦逊,文,文明,1、上进心,、,、敬业精神,、,、责任感,上 进 心,：敢于面对,环,环境压力，,知,知难而上，,迎接挑战、,开,开拓进取；,敬业精神,：对事业坚,定,定信念和追,求,求，对工作,精益求精，,不,不断总结完,善,善，超越,自我；,责 任 感,：主动承担,责,责任，客观,务,务实、不以,个人兴趣为,出,出发点，负,责,责到底；,2、胸怀、,眼,眼界、大局,观,观,胸 怀,：善意理解,对,对方，欣赏,对,对方、学,会宽容、妥,协,协，任人唯,贤,贤，具,有合作精神,；,；,2、胸怀、,眼,眼界、大局,观,观,眼 界,：退出画面,看,看画，站位,高,高远、立意,高,高,远、超越环,境,境；,大局观,：是一项对,干,干部的基本,要,要求，个人,利,利,益、局部利,益,益服从整体,利,利益，合作,和补台；,3、,自知之明，,超,超越自我,自知之明,：正确评价,自,自我，看到,不,不足，经得,起批评和表,扬,扬,超越自我,：超出现实,，,，看未来,超出局部，,看,看整体,超出自身，,看,看发展,4、,公正、廉洁,自,自律、谦逊,文,文明,公,正,正,：不感情用,事,事，不以偏,盖,盖全，心胸,坦荡只唯真,；,；,廉洁自律,：没有特权,，,，起表率作,用,用；,谦逊文明,：尊敬上级,，,，和睦同事,，,，礼贤下属,自知之明，,礼,礼仪友朋；,“才”：, 敏锐的,洞,洞察力, 富有创,新,新精神, 善于总,结,结提高, 强烈的,务,务实精神,带出一支过,硬,硬的队伍,1、敏锐的,洞,洞察力,由表及里的,分,分析能力,由近及远的,预,预测能力,退出画面看,画,画的能力,把握主流的,统,统筹能力,概括讲：透,过,过现象看本,质,质,一眼看到底,的,的能力,2、富有创,新,新精神,不是盲动,充分论证后,的,的果敢行动,3、善于总,结,结提高,总结的过程,：,再次锤炼思,路,路，更深层,次,次分析的过,程,程,寻找差距和,不,不足，建立,规,规范，完善,流,流程的过程,接受培训的,过,过程,4、强烈的,务,务实精神,脚踏实地；,不要只说不练的,假,假把式；,有经营意识，投,入,入产出效益观；,以目标为导向；,不唯上，不唯亲,，,，只唯真,5、带出一支过,硬,硬的队伍,领导魅力；,指挥、协调能力,；,；,指导、培训能力,；,；,有效激励；,人员流程,v,当,公司运作顺利时,，,，我会花,20%,的时间在人员流,程,程上；而在,组织进行重整时,，,，这个比重会提,高,高到,40%,。,v,在此所谈的并非,面,面试应征者或挑,选,选员工，而是,真正去了解员工,。,。,v,我到工厂视察时,，,，会先花半个钟,头,头和经理人坐下,来,来谈，讨论他手,下,下员工的能力，,看,看看谁的表现优,异,异，谁又需要协,助,助。,v,接下来，我会和,全,全体员工开会，,倾,倾听他们的发言,。,。会后，我会坐,下,下来谈谈我对全,体,体员工的观感，,并,并且,写一封正式信函,，,，确认会议中达,成,成的协议事项。,我评鉴员工的表,现,现，不只限于公,司,司的正式考核，,而,而是每年会有二,到,到三次。,四,甩开竞,争,争对手,的,的关键,每个伟,大,大的领,导,导人对,执,执行都,具,具有天,生,生本能,，,，他们,常,常会说,:,除非,我,我能实,现,现这个,计,计划，,否,否则它,一,一点意,义,义也没,有,有这类的,话,话。,如果领,导,导人对,公,公司有,更,更全面,的,的了解,，,，就不,可,可能会,设,定,定,如,如,此,此,不,不,切,切,实,实,际,际,的,的,目,目,标,标,。,。,推,动,动,执,执,行,行,文,文,化,化,v,首,先,先,，,，,他,他,深,深,入,入,了,了,解,解,公,公,司,司,，,，到,各,各,个,个,部,部,门,门,巡,巡,回,回,访,访,视,视,三,三,个,个,月,月,，,，,正,正,式,式,或,或,非,非,正,正,式,式,地,地,会,会,见,见,各,各,阶,阶,层,层,员,员,工,工,，,，,与,与,他,他,们,们,交,交,谈,谈,并,并,倾,倾,听,听,意,意,见,见,。,。,v,他每,周,周,传,传,送,送,电,电,子,子,邮,邮,件,件,给,给,整,整,个,个,公,公,司,司,、,、,告,告,知,知,员,员,工,工,他,他,的,的,想,想,法,法,，,，也,邀,邀,请,请,他,他,们,们,给,给,予,予,响,响,应,应,或,或,提,提,出,出,建,建,言,言,。,。,v,他,坦,坦,率,率,平,平,易,易,的,的,讯,讯,息,息,不,不,仅,仅,能,能,和,和,员,员,工,工,沟,沟,通,通,看,看,法,法,，,，,还,还,能,能,改,改,变,变,员,员,工,工,的,的,态,态,度,度,。,。,v,透,过,过,这,这,种,种,做,做,法,法,，,，,他,他让,公,公,司,司,的,的,每,每,位,位,员,员,工,工,都,都,能,能,明,明,了,了,公,公,司,司,的,的,目,目,标,标,与,与,问,问,题,题,，,，,并,并,熟,熟,悉,悉,新,新,的,的,领,领,导,导,风,风,格,格,。,。,第,二,二,单,单,元,元,推,动,动,执,执,行,行,文,文,化,化,从,从,何,何,入,入,手,手,推,动,动,技,技,术,术,文,文,化,化,从,从,何,何,入,入,手,手,1,如,如,何,何,变,变,革,革,成,成,功,功,，,，,让,让,公,公,司,司,动,动,起,起,来,来,2,以,以,信,信,心,心,及,及,行,行,为,为,改,改,变,变,企,企,业,业,文,文,化,化,3,建,建,立,立,执,执,行,行,力,力,（,（,业,业,绩,绩,）,）,为,为,考,考,核,核,奖,奖,励,励,标,准,准,的,的,制,制,度,度,4,上,上,行,行,下,下,效,效,课,程,程,内,内,容,容,企,业,业,文,文,化,化-,企,企,业,业,的,的,灵,灵,魂,魂,、,、,企,企,业,业,的,的,软,软,指,指,令,令,一,个,个,富,富,于,于,创,创,造,造,的,的,企,企,业,业,，,，,必,必,定,定,有,有,它,它,的,的,理,理,想,想,，,，,正,正,是,是,这,这,个,个,理,理,想,想,，,，,向,向,未,未,来,来,显,显,示,示,出,出,这,这,个,个,企,企,业,业,在,在,于,于,社,社,会,会,的,的,意,意,义,义,。,。,员,员,工,工,们,们,将,将,从,从,这,这,个,个,理,理,想,想,中,中,看,看,到,到,自,自,己,己,作,作,为,为,集,集,体,体,一,一,员,员,的,的,意,意,义,义,。,。,正,正,是,是,从,从,这,这,里,里,，,，,人,人,们,们,感,感,受,受,到,到,生,生,活,活,的,的,意,意,义,义,。,。,日,日,本,本,土,土,光,光,敏,敏,夫,夫,企,业,业,文,文,化,化,与,与,价,价,值,值,观,观,一,群,群,人,人,如,如,果,果,具,具,有,有,共,共,同,同,的,的,理,理,想,想,共,共,同,同,的,的,未,未,来,来,共,共,同,同,的,的,思,思,考,考,问,问,题,题,的,的,途,途,径,径,和,和,共,共,同,同,的,的,解,解,决,决,问,问,题,题,的,的,原,原,则,则,、,、,指,指,导,导,思,思,想,想,与,与,方,方,法,法,那,那,么,么,所,所,有,有,这,这,些,些,共,共,同,同,点,点,加,加,起,起,来,来,就,就,是,是,文,文,化,化.,文,文,化,化,的,的,核,核,心,心,就,就,是,是,价,价,值,值,观,观,。,。,价,值,值,观,观,是,人,人,们,们,对,对,事,事,物,物,的,的,重,重,要,要,性,性,的,的,主,主,观,观,判,判,断,断,，,，,是,是,人,人,的,的,行,行,为,为,的,的,基,基,本,本,驱,驱,动,动,力,力,，,，,是,是,获,获,得,得,知,知,识,识,、,、,掌,掌,握,握,技,技,能,能,、,、,形,形,成,成,态,态,度,度,和,和,倾,倾,向,向,，,，,进,进,而,而,形,形,成,成,世,世,界,界,观,观,的,的,基,基,础,础。,什么是企,业,业文化？,什,什么是价,值,值观？,企业文化,与,与价值观,价值观,企业的目,标,标,企业的策,略,略及规章,企业文化,与,与价值观,价值观,在企业中,的,的作用,你的工作,价,价值观?,1.工作中对,我,我最重要,的,的是什么?我选择,工,工作时的,主,主要考虑,条,条件是什,么,么?,2. 排,出,出轻重顺,序,序,3. 若,上,上述条件,都,都存在,什,什么原因,会,会让我离,开,开这份工,作,作?,4. 当,上,上项事件,发,发生时,如,如何才能,留,留住我?,5. 重,复,复3、4,项,项问题，,直,直到求出,非,非离开不,可,可的价值,要,要件。,6. 明,确,确定义价,值,值规则。,7. 与,企,企业的价,值,值观融合,8. 我,能,能做哪些,事,事或如何,调,调整，才,能,能让目前,工,工作更能,符,符合我的,工,工作价值,观,观及规则,，,，以使自,己,己乐于工,作,作、产生,更,更大动力,？,？,二,改变文化，,让,让公司动起,来,来,软硬兼施,单靠策略或,结,结构的改变,，,，对公司只,能,能达到一定,程,程度的影响,。,。,一如计算机,末,末搭配适当,的,的软件就毫,无,无功用,;,组织的硬件,(,策略与结构,),如果没有软,件,件,(,信念与行为,),配合，也会,运,运作迟钝。,如何变革成,功,功,v,我们的基本,思,思维很简单,：,：唯有以执行,为,为标的，文,化,化变革才能,成,成真。,v,首先,，必须清楚,地,地告知员工,你,你希望获得,什,什么成果。,v,其次,，员工完成,目,目标时应给,予,予奖励；而,未,未能达成目,标,标时，你可,以,以加强指导,、,、撤销奖励,、,、调派其它,职,职务，或请,他,他们走路。,v,如果能做到,这,这些，你就,可,可以创造一种执,行,行的文化。,光是思考，不会找到新,的,的行动方式,;,要行动，才能找到新,的,的思考方式,。,。,从信心及行,为,为改变企业,文,文化,个组织的文,化,化，就其本,质,质而言，乃是组织员,工,工所共享的,价,价值观、信,念,念与行为规,范,范的总和。,有心改变某,种,种文化的人,，,，往往最先,提,提及要改变,价,价值观，其,实,实这是放错,了,了焦点。,价值观,-,基本的原则,与,与标准，如,诚,诚信、以客,为,为尊或是通,用,用公司高举,的,的无远弗,届,届,(boundarylessnees),等,-,可能需要强,化,化，但极少,需,需要改变。,如果员工，,特,特别是位居,最,最高层级者,，,，违背了公,司,司的基本价,值,值观，领导,人,人必须出面,公,公开谴责。,要展开强力,的,的对话,没有强力的,对,对话,(robust dialogue),，就不可能出,现,现执行的文,化,化。,因为强力的,对,对话公开、,坦,坦诚、不拘,形,形式，能让事实浮,现,现出来，而且能让,组,组织在搜集与理,解,解资料，乃,至,至整理资料,以,以协助决策,上,上都会更有,效,效能。,强力的对话,还,还可以培养创造力，大多数创,新,新与发明都,由,由此萌芽。,最终而言，,它,它还能创造更多的,竞,竞争优势，并提升公司股,票,票的价值。,强力的对话,-,开放的胸襟,v,要开始强力,的,的对话，参,与,与者必先有开放的胸襟，不为既定,观,观念束缚，,也,也不预设立场,。,。,v,大家都希望,听,听到新的信,息,息，选出最,佳,佳的方案，,所,所以会乐于倾听各,方,方的意见，也会不吝于表达,自,自己的看法,。,。,强力的对话,-,真理高于和,谐,谐,v,在坦率的言,谈,谈间，大家,都,都会表达自,己,己真正的意,见,见，而不是,想,想讨好上级,或,或维持和谐,。,。,v,许多领导人,煞,煞费苦心追,求,求和谐，不,愿,愿得罪任何,人,人，殊不知和谐可能恰,好,好是真理之,敌,敌，不但压制,了,了批判性思,考,考，也使决,策,策过程走向,地,地下化。,v,当和谐的考,量,量占上风时,，,，解决问题,的,的模式往往,如,如下：主要的长,观,观离席之后,，,，与会者安,静,静地否决自,己,己不喜欢的,决,决议，但当,场,场却不做出,任,任何反驳。,v,有句格言值,得,得牢记,:,真理高于和,谐,谐。坦率能协助,扫,扫除沉默的,谎,谎言以及私,下,下的否决，,也,也可避免创,意,意受阻或事,后,后一再修正,，,，自白耗费大,家,家的精力。,强力的对话,-,不拘形式,要做到坦率,，,，不拘形式,是,是很重要的,，,，这也是韦,尔,尔奇常挂在,嘴,嘴边的话。,形式会压抑,对,对话，不拘形式则,鼓,鼓励对话。,正式的交谈,或,或演示文稿,缺,缺乏争辩的,空,空间，因为,好,好象每件事,皆,皆已形诸文,字,字，早已拍,板,板定案。,不拘形式的,对,对话则是开,放,放的，欢迎,发,发问，也鼓,励,励即席反应,与,与创意思考,。,。,会议如果流,于,于形式化而,且,且阶级分明,，,，那么只要,一,一位有力人,士,士，就可轻,易,易封杀一个,好,好的构想。,不拘形式却,可,可以鼓励员,工,工去验证自,己,己的想法，进行实验,与,与交叉比对,，,，无惧于当,着,着同事、老,板,板与部属的,面,面去进行冒,险,险。,不拘形式有,助,助于找到事,实,实，也能激发,不,不拘一格的,想,想法，这些,想,想法乍听之,下,下可能荒谬,，,，却可能带,来,来突破性的,发,发展。,上行下效,与企业日常,营,营运脱节的,领,领导人，是,无,无从改变或,维,维系公司文,化,化。,EDS,的执行官布,朗,朗曾这么说,：,：公司的文化,便,便是其领导,人,人的作为。员工所表现,出,出来的行为,，,，就是领导,人,人所示范或,容,容忍的行为。要改变公司,文,文化，就要,由,由改变领导,人,人的行为着,手,手；而要衡量,公,公司文化的,变,变革，则要,看,看领导人的,个,个人行为以,及,及公司绩效,有,有什么改变,。,。,第三单元,成为善于执,行,行的领导从,何,何入手,成为善于执,行,行的领导从,何,何入手,1善于执,行,行领导的特,征,征,2绝不能,授,授权他人的,工,工作知,人,人,善任,3人员流,程,程整合,4策略流,程,程整合,5营运流,程,程整合,课 程 内,容,容,德才兼备，,先,先德后才，,以,以德为重,有,强,强,烈,烈,的,的,进,进,取,取,心,心,与,与,事,事,业,业,心,心,，,，,有,有,敬,敬,业,业,精,精,神,神,、,、,奉,奉,献,献,精,精,神,神,；,；,个,人,人,的,的,追,追,求,求,融,融,入,入,公,公,司,司,的,的,长,长,远,远,发,发,展,展,中,中,；,；,以,大,大,局,局,为,为,重,重,，,，,勇,勇,于,于,承,承,担,担,责,责,任,任,和,和,自,自,我,我,批,批,评,评,；,；,诚,实,实,公,公,正,正,，,，,任,任,人,人,唯,唯,贤,贤,，,，,严,严,于,于,利,利,己,己,、,、,宽,宽,以,以,待,待,人,人,，,，,有,有,包,包,容,度,度,；,；,作,风,风,正,正,派,派,，,，,心,心,怀,怀,坦,坦,白,白,，,，,不,不,欺,欺,上,上,瞒,瞒,下,下,，,，,有,有,事,事,放,放,在,在,桌,桌,面,面,上,不,不,搞,搞,小,小,动,动,作,作,；,；,有,自,自,知,知,之,之,明,明,，,，,能,能,正,正,确,确,的,的,看,看,待,待,自,自,己,己,和,和,他,他,人,人,，,，,不,不,断,断,向,向,他,他,人,学,学,习,习,，,，,能,能,团,团,结,结,一,一,班,班,人,人,；,；,公,私,私,兼,兼,顾,顾,，,，,大,大,公,公,小,小,私,私,，,，,先,先,公,公,后,后,私,私,，,，,必,必,要,要,时,时,牺,牺,牲,牲,个,个,人,利,利,益,益,；,；,有,大,大,局,局,观,观,：,：,个,个,人,人,服,服,从,从,组,组,织,织,、,、,局,局,部,部,服,服,从,从,全,全,局,局,、,、,短,短,期,期,服,从,从,长,长,期,期,，,，,从,从,公,公,司,司,的,的,根,根,本,本,利,利,益,益,考,考,虑,虑,问,问,题,题,的,的,观,观,点,点,；,；,好,合,合,作,作,，,，,易,易,与,与,他,他,人,人,合,合,作,作,，,，,有,有,吃,吃,亏,亏,忍,忍,让,让,和,和,妥,妥,协,协,精,精,神,神,；,；,“,堂,堂,堂,堂,正,正,正,正,干,干,事,事,，,，,清,清,清,清,白,白,白,白,做,做,人,人,，,，,勤,勤,勤,勤,恳,恳,恳,恳,劳,劳,动,动,，,，,理,直,直,气,气,壮,壮,挣,挣,钱,钱,”,”,；,；,个,人,人,信,信,誉,誉,好,好,，,，,言,言,而,而,有,有,信,信,，,，,员,员,工,工,感,感,到,到,贴,贴,心,心,，,，,领,领,导,导,感,感,到,放,放,心,心,，,，,做,做,事,事,扎,扎,实,实,靠,靠,得,得,住,住,；,；,。,。,德,才,才,兼,兼,备,备,，,，,先,先,德,德,后,后,才,才,，,，,以,以,德,德,为,为,重,重,辨,证,证,务,务,实,实,的,的,思,思,想,想,方,方,法,法,；,；,对,现,现,代,代,管,管,理,理,的,的,深,深,刻,刻,理,理,解,解,和,和,运,运,用,用,；,；,适,应,应,进,进,而,而,推,推,动,动,公,公,司,司,发,发,展,展,的,的,知,知,识,识,结,结,构,构,和,和,自,自,学,学,能,能,力,力,；,；,悟,性,性,强,强,，,，,善,善,于,于,总,总,结,结,与,与,提,提,高,高,；,；,能够给下属以指,导,导；,计划、组织、监,控,控、执行等管理,能,能力；,部门业务所需的,专,专业知识、技能,；,；,与人沟通的能力,、,、时间管理能力,、,、财务知识、,法律意识和公司,规,规章的掌握；,德才兼备，先德,后,后才，以德为重,有责任感、勇于,承,承担责任；,睿智、高瞻远瞩,；,；,宽容大度、有人,格,格魅力；,关心下属工作并,为,为其发展制定计,划,划；,奖罚分明、一碗,水,水端平，说到做,到,到有原则性；,能调动和营造良,好,好的工作氛围，,真,真让员工说话，,有人情味；,高效率、有组织,协,协调能力；,有经验、能吃苦,；,；,。,。,员工心目中的好,经,经理,1、不允许下属,提,提出负面的问题,；,；,2、从不将自己,真,真实的想法告诉,下,下属；,3、从未在其上,级,级面前替下属辩,护,护；,4、觉得私底下,与,与下属交往有损,其,其权威；,5、下决心不果,断,断；,6、对于意外事,件,件总是不果断；,7、不了解自己,的,的缺点；,8、否决较无经,验,验的下属提出的,新,新构想；,9、认为惩罚是,最,最有效的激励因,素,素；,10、从来不对,下,下属说“谢谢”,；,；,11、还有.。,孤芳自傲的经理,中层主管的角色,及,及任务,1、经理首先是,人,人力资源管理者,2、经理是上级,决,决策的的推进者,3、员工的成功,是,是经理成功的保,证,证,4、经理的素质,与,与风格决定部门,文,文化,基本观念,经理的职责,我是否够格当经,理,理？,、我的体力有,很,很大的极限吗？,、如果没有,问,问题发生我是否,出,出去发现问题？,、问题发生,时,时，我是否碰巧,在,在场？、我,是,是否乐意与人竞,争,争？、我能,够,够自动将复杂的,局,局势化繁为简而,抓,抓住重点吗？,、我能立刻把,每,每一件事按照重,要,要性与急迫性划,分,分吗？、当,我,我采取一项决定,时,时，能预料到所,有,有的后果吗？,、人们相信我,会,会实践诺言吗？,、我对利他,主,主义者怀疑吗？,、我能与,人,人有默契吗？,、一件90%由我安排的事,，,，而让别人去居,功,功，我能,由,由此得到满足,吗,吗？、我,能,能听人说话吗？,、我不生,气,气时会发脾气吗,？,？我生气时能不,发,发脾气吗？,、我能忍受批,评,评吗？、,我,我懂得分派工作,与,与推卸责任的区,别,别吗？,经理,的,的角,色,色定,位,位与,职,职责-经,理,理人,与,与组,织,织,组织,是,是结,合,合平,凡,凡的,人,人做,不,不平,凡,凡的,事,事,-,彼,彼得,杜,杜,拉,拉克,经理应主动,担,担起人际关,系,系、个人贡,献,献度、个人,自,自我发展、,辅,辅助上级等,的,的责任，这,些,些能使你在,组,组织内有效,能,能。,同,同时,应,应自问：“,我,我能做什么,，,，真正对组,织,织有贡献？,我,我能从组织,获,获得什么，,学,学到什么？,”,”,运,运用组织,作,作为实现成,就,就的工具，,成,成为组织内,反,反应、调适,、,、效能的引,擎,擎。,主,主动对,下,下属的成长,与,与发展负责,。,。,组,组织本身,应,应是成本中,心,心，唯有通,过,过有效的管,理,理者，才能,将,将其转换为,绩,绩效中心。,经理的角色,认,认知,辅 佐,篇,篇,如何有效辅,佐,佐上司,经理应该是,上,上下级之间,的,的桥梁，是,上,上级决策的,直,直,接推进者,，,，替员工,解,解惑而非,与,与员工一,道,道抱怨。,上级是经,理,理的资源,，,，及时的,沟,沟通即可,少,少在“黑,暗,暗”,中摸索，,又,又可最大,限,限度的利,用,用这一资,源,源、得到,所需的支,持,持。,所有的上,司,司皆不相,同,同，他们,有,有其个人,的,的习惯、,喜,喜,好和工作,模,模式。因,此,此，部属,必,必须“阅,读,读”上司,，,，找,出把事情,做,做成的最,佳,佳方法。,必须与上,司,司沟通，,避,避免给他,本,本来可以,事,事先预测,的,的,危机，要,体,体谅上司,也,也需要部,属,属的支持,。,。,经理的角,色,色认知,共 事,篇,篇,如何与其,他,他经理共,事,事,不同专业,的,的经理人,不,不要互相,看,看不起。,沟通不良,通,通常是关,系,系不良的,表,表象。,经理人受,益,益的格言,：,：对我是,显,显而易见,的,的，,其他人未,必,必了解，,所,所以我必,须,须加以宣,传,传，,我必须避,用,用专业术,语,语。主动,询,询问有哪,些,些人,在哪些事,情,情上依赖,我,我？,部门间有,工,工作需协,调,调时，尽,量,量不要直,接,接找,当事员工,，,，而应先,找,找经理。,部门间的,合,合作性工,作,作应沟通,后,后再制定,计,计,划，以得,到,到更好的,配,配合。,经理的角,色,色认知,激 励,篇,篇,如何有效,协,协助下属,管理者最,重,重要和最,首,首要的任,务,务是在协,助,助其,部属得以,发,发挥，同,时,时能很好,的,的表现,经理要做,的,的第一件,事,事，询问,其,其部属：,“公司和,我,我要做什,么,么特别的,事,事以协助,你,你？,公司和我,做,做哪些事,会,会妨碍你,的,的工作？,”,”,思考员工,能,能做哪些,事,事，并确,实,实分配给,他,他,们最能发,挥,挥长处的,工,工作。,再确认，,他,他们有工,具,具、时间,、,、资源去,完,完,成工作。,经理的职,责,责,激 励,篇,篇,如何激励,下,下属-,评,评价与发,展,展,若专注于,别,别人的缺,点,点，你不,可,可能与他,共,共事，这,会伤害人,际,际的信赖,关,关系，应,专,专注于他,人,人的优点,。,。,用“你做,的,的非常好,！,！”或“,这,这些都是,你,你提出的,建,建,议和计划,。,。”开始,绩,绩效面谈,，,，而且要,能,能说出好,在,在,哪里，最后给,出,出建设性意见,。,。,最后可以问：,“,“为使你的长,处,处得到更大发,挥,挥，你,所应该和能做,的,的是什么？”,不要有偏见，,“,“高潜能”的,人,人有可能江郎,才,才尽。,资质普通的人,，,，在所谓的“,天,天才”卖弄聪,明,明时，,脚踏实地达到,目,目标。,经理的职责,激 励,篇,篇,如何有效协助,下,下属-生涯,咨,咨询,请勿空谈某人20年后要做,什,什么，而是就,工作绩效给予,具,具体的指导和,建,建议。如,“你真的需要,这,这种经验，我,会,会帮你。”,帮助员工找到,更,更适合他发挥,特,特长的位,置。,协助下属认识,自,自我、获取必,要,要的经验。,要当众表扬，,批,批评最好在私,下,下里。,经理的职责,管理者本身可,以,以改进的领域,1.管理者的,个,个人素质,2.管理者的,管,管理风格,3.管理者对,业,业务的精熟程,度,度,4.管理者对,员,员工的了解,5.进行科学,管,管理的方法,6.管理者与,员,员工的关系,7.除工作以,外,外的个人魅力,管理者可以影,响,响部门的可改,进,进领域,1.部门内的,组,组织气氛,2.部门内的,人,人员配置,3.部门内工,作,作的方式,4.部门工作,的,的重点及先后,顺,顺序,5.部门与相,关,关部门的关系,6.部门的形,象,象,7.部门占有,的,的资源,管理者可以影,响,响的员工可改,进,进领域,1.员工的工,作,作环境,2.员工的被,认,认可的程度,3.员工的工,作,作技能,4.员工的工,作,作方法及习惯,5.员工对待,工,工作的态度,6.员工的需,求,求被满足程度,7.员工的职,业,业发展与规划,8.员工之间,的,的配合程度,管 理 者,角,角 色 定,位,位,管 理 者,角,角 色 定,位,位,管理者角色,定,定位,管,管理,者,者六种角色,管理者六种,角,角色,管理者角色,转,转变的困难,与,与原因,管理者责任,管理者职权,分,分解,管理者分类,与,与技能要求,管理者六种,角,角色,一、规划者,二、营运者,三、沟通者,四、团队领,袖,袖,五、教练员,六、业务骨,干,干,管理者角色,定,定位,管,管理,者,者角色,规 划,者,者,一、规划部,门,门业务发展,方,方向,二、确定或,改,改变部门职,能,能,三、职能分,解,解与下属职,责,责确认,四、确定下属职,位,位说明书,五、确定或改进,部,部门主要工作流,程,程,六、确定或改进,部,部门工作标准,管理者角色定位,管,管理者六种角色,管 理 营 运,者,者,一、制定或修正部门,业,业务目标,二、制定工作计,划,划,三、工作分配与,权,权限委任,四、工作检查与,控,控制,五、绩效考核与,改,改善目标制定,管理者角色定位,管,管,理,理者六种角色,沟 通 者,一、传递信息,向下：职能、流,程,程、标准、目标,、,、建议等,向上：计划、总,结,结、建议等,横向：业务进度,、,、工作项目、配,合,合方式等,二、保持或提高,工,工作标准，达成,目,目标,三、保持员工工,作,作士气,四、保持沟通渠,道,道畅通,、,管理者角色定位,管,管理,者,者的六种角色,团 队 领,袖,袖,一、了解每一部,下,下，发挥每人的,优,优势,二、促进组织化,，,，提高团队能力,三、激发员工工,作,作积极性,四、减少抱怨或,不,不满,、,管理者角色定位,管,管理者六种角色,教 练 员,一、招聘合格员,工,工,二、训练新员工,三、实施在岗培,训,训,四、培养接班人,五、辅导问题员,工,工,六、辞退不合格,员,员工,、,管理者角色定位,管,管理的者,的,的六种角色,角色转变困难四,原,原因,一、能力差异,二、角色惯性与,角,角色惰性,三、成就感缺失,与,与定位模糊,四、不知道付出,多,多大代价,管理者角色定位,角,角色转变,困,困难原因,骨干员工与管理,者,者的区别,管理者角色定位,管,管理者角色转变,技术专家心态,管理者心态,领导者心态,管理者角色定位,管,管,理,理者三种心态,职 权 分,解,解,直线指挥权,（工作决定权、,分,分配权、检查权,、,、修正权等）,参谋建议权,（提案权、人事,任,任免建议权、奖,惩,惩建议权等）,管理者角色定位,管,管理者的职,权,权,管理能力层级发,展,展,管理战略方向,管理项目和变革,管理业务绩效,管 理 下 属,管理人际关系,管 理 自 我,管理者角色定位,管,管理者分类,及,及技能要求,管理有技巧,千,千锤百炼,管,管理无技巧,重,重在做人,管理者角色定位,二,绝不能授权他人,的,的领导工作,-,知人善任,员工素质,v,企业无,法,法掌控,之,之事多,得,得不胜,枚,枚举，,从,从经济,大,大环境,的,的不确,定,定性到,如,如对手,突,突如其,来,来的出,招,招等等,，,，在这,种,种情况,下,下，企,业,业理应,慎,慎重处,理,理唯一能,操,操之在,我,我的事,项,项,-,员工的,素,素质，尤其,是,是负有,重,重任的领导阶,层,层。,员工素,质,质,我们常,会,会发现,，,，公司领,导,导人对,人,人事问,题,题不够,重,重视，,主,主要是,因,因为他,们,们花了,太,太多心,力,力去筹,划,划如何,扩,扩张企,业,业，或,如,如何在,全,全球化,方,方面胜,过,过竞争,对,对手。,他们总,是,是忽略,了,了员工的,素,素质才,是,是竞争,力,力高人,一,一等的,最,最佳利,器,器。,知人,善,善任,的,的功,效,效，,短,短时,期,期内,也,也许,不,不像,购,购并,等,等措,施,施那,么,么明,显,显，,但,但长,此,此以,往,往，,却,却能,让,让企,业,业的,竞,竞争,优,优势,历,历久,不,不衰,。,。,亲自,甄,甄选,除了,我,我的,直,直属,干,干部,外,外，,连,连这,些,些干,部,部的,直,直属,干,干部,，,，我,都,都会,亲,亲自,甄,甄选,，,，有,时,时还,会,会扩,及,及更,低,低阶,的,的职,位,位。,刚到,联,联合,讯,讯号,的,的前,三,三年,，,，我,们,们所,雇,雇用,的,的三,百,百名,刚,刚毕,业,业的,MBA,中，,有,有很,多,多人,我,我都,亲,亲自,面,面谈,过,过，,因,因为,这,这些,人,人可,作,作为,公,公司,未,未来,的,的领,导,导班,底,底。,虽然,我,我无,法,法与,每,每一,位,位应,征,征者,面,面谈,，,，但,我,我深,信,信自,己,己已,树,树立,可,可供,其,其它,人,人遵,循,循的,规,规范,：,：只,要,要你,雇,雇用,优,优秀,的,的人,才,才，,日,日后,这,这批,人,人自,然,然也,会,会雇,用,用优,秀,秀的,人,人才,。,。,领导,人,人常,会,会依,赖,赖员工,考,考核,制,制度，却忽,略,略其中,的,的准,则,则可,能,能根,本,本就,不,不合,理,理。,甄选,标,标准,对于,甄,甄选,这,这个,重,重要,职,职位,人,人选,一,一事,，,，不,论,论是,执,执行,官,官、,副,副总,裁,裁，,或,或是,公,公司,中,中任,何,何有,关,关的,人,人，,都,都没,有,有提,出,出正,确,确的,问,问题,。,。,想要,厚,厚植,领,领导,班,班底,的,的实,力,力，,公,公司,就,就得,在,在人,员,员流,程,程内设定,一,一套,准,准则，透,过,过坦,诚,诚的,对,对话,，,，确定,人,人才,与,与职,位,位是,否,否相,称,称，并,且,且还,要,要作后续,追,追踪，以,确,确保,主,主事,者,者都,能,能如,实,实贯,彻,彻。,摆脱,个,个人,好,好恶,许多,用,用人,不,不当,的,的情,况,况，,是,是因,为,为主,管,管晋,升,升的,人,人是,与,与自,己,己合,得,得来,的,的下,属,属。,主管,对,对于,长,长期,共,共事,的,的员,工,工很,自,自然,会,会养,成,成信,赖,赖感,，,，尤,其,其是,对,对那,些,些他,认,认为,见,见解,值,值得,采,采信,者,者更,是,是如,此,此。,但是,这,这种,信,信赖,感,感若,是,是基,于,于错,误,误的,因,因素,，,，可,能,能就,会,会酿,成,成严,重,重的,问,问题,。,。,举例,而,而言,，,，领,导,导人,可,可能,会,会喜,欢,欢与,自,自己理念相符,又,又态度顺,从,从的员工，,或,或是有办法保,护,护老板在,争,争执场面,中,中全身而,退,退的员工；,还,还有些主,管,管则偏好,那,那些在组,织,织中，多,年,年来皆属于与自,己,己相同社,会,会网络的员工。,升迁原则,我们并不,是,是认为幕,僚,僚单位的,员,员工就永,远,远无法转,换,换到业务,单,单位。,以通用公,司,司为例，,韦,韦尔奇担,任,任执行官,一,一职未久,，,，就意识,到,到他需要,更,更多具有,管,管理长才,的,的生力军,，,，于是通,用,用从顶尖,的,的商学院,和,和顾问公,司,司召募人,才,才，进入,策,策略规画,或,或行销顾,问,问等单位,。,。,升迁原则是在幕僚,工,工作上表,现,现优异者,，,，有机会,调,调任业务,性,性质工作,，,，但阶级,在,在,事业部门经理以,下,下,。,他们在这些职位,上,上接受考验，也所需的人事,有,有机会展现本身是否具备事业部,门,门主管的人事技巧。通用目前的执,行,行官伊梅特就是,循,循此种管道而受,任,任用拔擢的。,优秀的主管不但创造源源不绝的,能,能量，也很能激发同僚的活力,-,而且他会任用同样士气高,昂,昂的员工。,透过他人完成任,务,务,透过他人之力完,成,成任务，是一种,基,基本的领导能力,。,。,做不到这一点，,就,就不算是个领导,人,人,。然而放眼所及,，,，有多少领导人,能,能够作到,?,有些主管压抑部,属,属，不让他们发,挥,挥创意与主导工,作,作。,这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以,做,做好事情，因为他们不知到如何调教,员,员工，也不知如阿评断员,工,工的绩效。,他们连各项细节都要亲自做,决,决定，以致于无暇专注,自,自己该负责的重,大,大议题，或是去,处,处理那些随时可,能,能冒出来的突发,状,状况，,还有另一种主管,则,则是完全不干涉自己,的,的员工，他们崇,尚,尚授权：让员工,自,自求多福，不论,好,好坏都自行负责,。,。,工作狂,无法透过他人之,力,力完成任务的主,管,管，通常都会为,工,工作投入过量的,时,时间，而且要求,别,别人也和他一样,。,。,每富绩效评估时,，,，我总会特别留,意,意一些看似杰出,却,却全年无休的主,管,管，劝告这些人,改,改正工作习惯，每周工作八十小,时,时，其实是个重,大,大的缺点。这种人通常也会,强,强迫下属在周末,假,假日陪着他，一,起,起在办公室或工,厂,厂里加班。他们往往使周遭,的,的员工操劳过度,，,，感到精疲力竭,。,。,如果这种主管提拔的,也,也是和他一样超,时,时工作的人,-,因为欣赏这种工,作,作态度，他们很,可,可能这么做,-,被他提拔的人也,会,会发生同样的问,题,题。,无法和别人合作,的,的人会削弱组织,的,的实力。这样的,主,主管不能善用部,属,属的长才，结果,不,不只浪费大家的,时,时间，也浪费己,的,的时间。,后续追踪,v,后续追踪是成功,执,执行计划不可或,缺,缺的要素。,v,执行力良好的领,导,导人都会严谨地,进,进行后续追踪，,以,以,确保负责计划的人员,能,能依照原定进度完成当初承诺的,目,目标，,并找出缺乏纪律、或理念与行动不配,合,合等问题，,同时也能厘清各项贝体细,节,节，让组织各运作,单,单位的步伐协调。,如果遇到外在环境发生变,化,化，完善的后续追,踪,踪也可使计划执,行,行者迅速灵活地应变。,坦白沟通，发掘,真,真相,机械化评量方式,有,有许多缺失，其,中,中之一就是无法,显,显示出应征者,如,如何完成任务,-,他的工作方式是,增,增强或削弱组织,及,及员工的实力,?,领导人如何,完,完成任务，其重,要,要性并不逊于,是,是否完成任务,。,。,坦诚的对话在人,员,员流程中特别重,要,要。,如果你和主管晤,谈,谈时，他完全没有提到,你,你的弱点，再回去找他！否,则,则你根本学不到任,何,何东西。,坦诚的评量过程让各事业部,的,的总经理更注重自己人才的,素,素质，并将之视为一,项,项基本的竞争优势。,三人员流程：与策略流程、,营,营运流程连结,人员流程有三,项,项目标,v,健全的人员流,程,程有三项目标,：,：,1.,首先是精准而深入地,评,评量每位员工；,2.,其次是提供一个鉴别,与,与培养各类领,导,导人才的架构，以配合组织,未,未来执行策略,的,的需要；,3.,第三则是充实领导人才,储,储备管道，以做为健全,接,接班计划的基,础,础。,传统人员流程,的,的缺失,传统人员流程,的,的最大缺失，,就,就是眼睛向后看，只专注于评,量,量员工目前正,在,在做的工作，,殊,殊不知这些人是否有,能,能力处理明天,的,的工作反而更加重要,得,得多。,我们看过不少,人,人在单位主管,的,的工作上表现,不,不错，甚至十,分,分杰出，却没有能力领导,这,这个单位更上,层,层楼。,公司常会等到,财,财务报表的结,果,果公布之后，,才,才更动关键的,领,领导职位，其,实,实此时伤害已,然,然造成。,有时候你可能得撤换一,位,位绩效卓越的,主,主管，只为了换上能带领企,业,业再上层楼的,人,人才。,人员流程四项,关,关键做法,v,人员流程是以,下,下列四项关键,做,做法为基础,:,连结策略计划及短、中、长,期,期阶段性目标,；,；连结营运计划的目标，包括,贝,贝体的财务目,标,标。,透过持续的改,善,善、接班深度,(successiondepth),的分析、人员,流,流失风险,(retention risk),的降低，开拓领导人才,储,储备管道。,决定该如何处理缺乏绩效,的,的人。,将人力资源的,任,任务与运作加,以,以转型。,及早确认高潜,力,力以及可提拔,的,的人才,v,及早确认高潜,力,力以及可提拔,的,的人才，可以,避,避免两种危险,:,1.,一是组织的惰,性,性,-,让员工在同一,职,职位任职过久,(,这在许多产业,中,中相当普遍,),；,2.,一是某些员工,升,升迁过速,(,例如某些网络,公,公司二十来岁,的,的主管，根本,毫,毫无高阶管理,职,职位所需的经,验,验,),。,五人诊断,只要找出五位熟知某个,员,员工的人共聚一堂，请,他,他们敞