【鑫远投资集团绩效管理培训报告】

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,上海攀成德企业管理顾问有限公司,鑫远投资集团绩效管理培训报告,鑫远投资集团绩效管理培训报告,上海攀成德企业管理顾问有限公司,2007,年,6,月 长沙,本报告使用,本报告仅供鑫远集团内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司的书面许可，不得向鑫远以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,本报告属于机密文件，仅限于鑫远集团内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。,对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和鑫远集团有权采取有效措施，并追究相关责任。,目录,培训目的,对绩效管理的正确理解,绩效考核指标的设计方法,下一步工作计划,本次培训的目的在于使鑫远中高层加深对认识绩效管理的认识,树立正确的绩效管理思想,了解绩效管理原理,学习考核指标的设计方法,为新绩效管理体系的具体实施奠定基础,目录,培训目的,对绩效管理的正确理解,绩效考核指标的设计方法,下一步工作计划,“绩效”是,.,对绩效界定的三种观点：,绩效是结果；,绩效是行为；,绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。,实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：,“绩效”就是“完成工作任务”,“绩效”就是“工作结果”或“产出”,“绩效”就是“行为”,“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体,“绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）”,提升下属员工的绩效也是改善工作,某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”,？,增加绩效指标或评价标准的案例，阐述改善,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,填表格,因此，绩效管理不是,绩效管理是,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立,有助于核心价值观,共识与认同,作为灌输企业文化,企业方针/目标/,任务的载体,绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。,绩效管理能使企业的目标和努力相结合,“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”,Eli Goldratt,企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。,彼得,.,德鲁克,传递压力、聚焦公司目标。,通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。,强化责任、塑造职业行为。,通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。,科学决策、提供公正待遇。,即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。,改进绩效，促进员工发展。,通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,并且不断,提升组织绩效，促进员工发展,使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控,高层,中层,员工,直接通过绩效合同管控,直接通过绩效合同管理,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明,公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定,高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况,每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,基层,绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别,内容,区别,绩效考核,绩效管理,目的,对绩效结果进行评价,提高组织的总体绩效,对象,以员工为主,组织、部门（团队）和员工,过程,绩效管理过程中一项活动,PDCA,的完整过程,方法,事后的评价为主,系统的管理过程,事前的策划和沟通,事后的反馈和改进,关注点,考核的标准和公平,绩效的改进,效果,员工的被动接受,员工的认同和激励,组织绩效的提升,组织部门,人力资源部门为主,以部门自身为主,考核只是绩效管理的一个环节,制定业,绩指标,签订绩,效合同,绩效辅导,/,监控,绩效,考核,考核结,果应用,不应该让考核成为绩效管理的主要内容,某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”,过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总裁,部门经理,传达公司对目标的期望,确定业绩目标值,最终确定行动计划,可行性分析与目标达成分析,主管,员工,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们为完成目标该怎么做？,沟通会,达成共识会,我们可以就怎样的目标达成共识？,考核反馈面谈是绩效管理中交流的重要环节,谈话要直接而具体：,应该结合具体的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、任务或计划按时完成情况、差错率、实际成本和预算成本对比、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情,不要直接指责下属：,例如，不要对员工说，“你递交报告的速度太慢了。”，类似地，也不要将下属个人的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效表准进行对比，例如“这些报告应当在,10,天内递交上来“,以下属（被考核者）为主：,鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如”你认为应当采取何种行动才能改善状况“,不要绕弯子：,尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识,根据面谈对象不同，面谈的目的也不同,对象,绩效不令人满意但有改善可能的下属,绩效尚令人满意但不太可能得到晋升的下属,绩效令人满意而且可以得到晋升的下属,目的,帮助他们制定改善工作绩效的计划或方案,进行人力开发，维持并进一步改善绩效,讨论职业发展规划，针对将要从事的新工作要求制定教育和专业开发行动计划,面谈的主要目标是改进将来的工作,针对不同类型的下属，面谈中实施不同的策略：,贡献型,（差的工作业绩好的工作态度）,激励很重要,冲锋型,（好的工作业绩不稳定的工作态度）,沟通是关键,安份型,（差的工作业绩好的工作态度）,明确绩效目标，明确改进计划,堕落型,（差的工作业绩差的工作态度）,严格要求，适当负激励,也可以根据员工工作业绩和态度的不同，采取不同的面谈策略,画四象限图,目录,培训目的,对绩效管理的正确理解,绩效考核指标的设计方法,下一步工作计划,指标设计应符合,SMART,原则,S(specific results),即规定一个具体的目标,M(measurable),即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果,A(accepted),即设定的目标应被管理人员和员工双方接受,R(relevant),即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的,T(time),即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果,指标,分项指标/指标说明,评价标准,重要程度,数据来源,考核季度,1,2,3,4,供应商管理,对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（,5,月，,6,月分别提交提案），全年达到,6,家,完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分,三星,材料设备部,S,：具体,M,：有目标数量规定,T,：时间约束,M,：有具体的衡量标准,R,：反映相关性,完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成,考核指标设计的基础是清晰的计划和职责,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,季度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,月度统计,根据计划确定、分解考核指标示意图,下达年度目标和计划,签订半绩效合同,绩效指标分解/签定季度绩效合同,绩效指标分解,/,确定,季度工作目标,工作目标分解/确定,季度工作目标,总裁,基层管理人员,一般员工,中层管理人员,主管领导,绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程直接上级给下级下达任务和指标，上下级就目标和评估标准等进行沟通,计划目标清晰，主要考核指标也就确定,类似于这种清晰的计划目标，可以方便的转化为考核指标,人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标,提出本年度绩效考核中基于计划指标,经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准,考核指标还应根据职责进行分解制定,仅仅围绕计划进行考核是不够的，各个部门都会有相当部分的基础性工作并没有包含在计划之中，但是非常重要和关键,示例：,xx,公司工程管理部的“职责,考核指标”分解示意图,考核指标有定量和定性两种,定量指标,定性指标,定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。,定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。,定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。,定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。,定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。,定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。,在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效,定义和特点,指标的评估标准制定方式的举例,指标类型,方法,事 例,定量指标,1,）按照实际达成值 与目标差距等级评分,指标,目标,标准,利润完成率,100%,120,%,以上（含）,105,110,（含）,100,105,（含）,95,100,（含）,95,以下（含）,2,）按照以往（去年 或上季）或同行为标准设定等级,客户满意度,去年为,C,级,以去年为标准，每增加,5,上升一 级，每下降,5,则下降一级,3,）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算,客户投诉次数,0,次,总分,20,分，每投诉一次扣一分,定量指标主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况,指标完成率,%,完成率,120%,125%,完成率,0%,得分,5,分,5,分,完成率,/1.25,定量指标评分标准,正向完成率,=,实际,计划,例：销售收入完成率等,负向完成率,=,计划,实际,例：费用预算控制率,计划达成率,%,5,分,0,得分,125%,100%,4,分,注：考核得分以,5,分计，保留小数点后面三位,例一：定性指标的标准制定,得分,5,分,4,分,3,分,2,分,1,分,评分,标准,结果超过设定的,目标水平,结果达到设定的,目标水平,质量或进度未完,全达到设定的,目,标水平,但可以弥,补，对整体影响,不大,质量或进度与设,定的,目标水平,有,较大偏差，需投,入较大资源才可,弥补,结果与设定的,目标水平,存在,重大偏差，结,果几乎不可用,以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱