凯恩集团化运行机制咨询项目建议书图

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,浙江凯恩集团,以集团化运行机制为核心,管理咨询项目建议书,核心机密,2,共图核心理念,良臣辅君 共图大业,3,共图核心优势,高素质职业经理人组成的咨询师队伍,丰富的企业运作经验和高理论素养的结合,服务过万向、中国石油天然气等顶尖企业,具有丰富的战略和集团化管理经验,4,本公司对凯恩咨询项目相关的典型案例,战略、集团化管理、薪酬考评、企业文化等,万向集团,中国石油天然气,中国电子科技集团,东方钽业,中国长江三峡开发总公司,上海大众燃气,山东金洲集团,浙江传化集团,等,5,特别说明,本项目建议书是我们对相关项目咨询的基本思路和内容框架，但咨询报告的最终内容有可能会由于客户的实际情况和具体需求而有所优化或调整。所有优化和调整都是为了咨询的质量和满足客户的实际需求,6,主要内容,项目提出背景,凯恩发展阶段的初步判断,对客户需求的理解及解决思路要点,项目提交的工作成果,项目工作程序和计划,项目组织与管理,项目费用预算,关于共图,附件：上海共图企业管理咨询公司简介,7,一、项目提出背景,凯恩发展阶段初步判断,浙江凯恩集团（下称凯恩）自改制后，在王白浪总裁的领导下，从一个污染大、产出小的国营小造纸厂发展成为一个资产规模超,5,亿元的现代化的集团公司，形成了投资、造纸、化工、电池四大支柱产业，企业发生了“从国有到股份制、从手工作业到现代化生产、从单个企业到集团、从单一产业到产业多元化”的巨大而深刻的变化。,凯恩在其,10,来年的发展历程中，积淀了非凡的品牌价值、企业价值和企业家价值，在国内特种造纸、高性能电池等相关领域居于领先地位。,8,一、项目提出背景,凯恩发展阶段初步判断,在企业高速增长的同时，也带来了一些发展中的问题，主要是面临经营环境的变化和企业的快速成长，公司产业的转型，原先一些管理模式已不适应新的快速发展，而新的管理模式和管理体系又来不及建立起来，,尤其是凯恩已进入了多元化经营和集团化运作，但集团公司的管理体系还未能建立起来,这些问题是发展中的问题。如果凯恩能适时建立起适应新发展的管理体系和运行机制，那么企业又将会走向新的一轮辉煌。正是基于以上原因，凯恩集团领导适时提出了构筑新的运行管理体系，并寻求与咨询公司合作的思路。,为进一步奠定凯恩市场地位，建立适应市场竞争的现代企业制度，使凯恩事业从成功走向卓越，实现市场权力的追求，上海共图企业管理咨询有限公司（下称共图）希望有机会为凯恩集团提供专业性服务，共图以自己的专业比较优势，以“良臣辅君，共图大业”为宗旨，为凯恩建立或完善一系列管理体系提供系统性的服务，使凯恩能建立起走向卓越的核心能力及相应的运行机制。,9,一、项目提出背景,凯恩发展阶段初步判断,为了取得进一步的长足发展，使凯恩从优秀走向卓越，首先需对自身所处阶段和所存在的瓶颈因素作一初步的判断。,我们的判断由于仅建立在对凯恩的初步印象，结合本公司首席咨询师夏伯尧和其他专家对中国企业的深切了解所做出的， 由于调查时间和深入程度所限，可能有不贴切之处，仅供凯恩领导作参考。,首先，据我们初步判断，跟许多优秀的中国企业一样，凯恩在其生命周期中正处于从上一个成长期的顶点走向新的青春期的阶段。,美国学者爱迪思把企业的生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期等九个时期。企业在走向青春期阶段是企业文化、管理体系和经营模式成型的关键阶段，也是培育各种能力的关键时期，所以具有极端重要性，同时，许多问题也都集中地在这个时期体现出来了。我们初步判断，凯恩可能在不同程度上存在以下的问题：,10,一、项目提出背景,凯恩发展阶段初步判断,1,、创业者的超凡能力没有在组织得到延伸,2,、快速成长带来的管理滞后,3,、因人设事和组织功能缺陷,4,、薪酬体系和激励机制缺陷,5,、创业者陷阱和家族陷阱,没有老板推动企业就无法运行,6,、各种内部冲突,“,老臣”与“新人”的冲突,老板与职业经理人之间的冲突,创业者与公司的冲突,集体目标与个人目标的冲突,7,、组织逆境商（,AQ,）缺陷,8,、组织情商（,EQ,）缺陷,9,、组织智商（,IQ,）缺陷,（接下页）,11,一、,项,项目,提,提出,背,背景,凯恩,发,发展,阶,阶段,初,初步,判,判断,以上,九,九个,方,方面,的,的问,题,题是,青,青春,期,期中,国,国民,营,营企,业,业的,共,共性,问,问题,，,，,这,这些,问,问题,的,的详,细,细分,析,析见,本,本公,司,司首,席,席咨,询,询师,夏,夏伯,尧,尧的,专,专著,七层,修,修炼,。凯,恩,恩是,民,民营,企,企业,中,中的,佼,佼佼,者,者，,与,与一,般,般的,民,民营,企,企业,自,自是,不,不可,同,同日,而,而语,，,，尤,其,其是,企,企业,家,家素,质,质、,企,企业,家,家的,胸,胸怀,、,、企,业,业家,的,的人,格,格魅,力,力、,企,企业,家,家的,追,追求,目,目标,等,等都,已,已得,到,到升,华,华，,但,但在,以,以上,某,某些,方,方面,的,的问,题,题可,能,能在,不,不同,的,的程,度,度上,存,存在,，,，有,待,待我,们,们去,解,解决,和,和克,服,服。,12,一、,项,项目,提,提出,背,背景,凯恩,发,发展,阶,阶段,初,初步,判,判断,除以,上,上的,普,普遍,性,性问,题,题外,，,，凯,恩,恩还,可,可能,存,存在,以,以下,的,的一,些,些问,题,题：,10,、职,业,业经,理,理队,伍,伍有,待,待形,成,成,虽然,凯,凯恩,的,的管,理,理层,和,和技,术,术人,员,员在,各,各专,业,业领,域,域都,各,各有,建,建树,，,，但,由,由于,缺,缺乏,现,现代,企,企业,理,理念,的,的熏,陶,陶和,现,现代,企,企业,运,运行,的,的训,练,练，,全,全方,位,位经,营,营的,职,职业,经,经理,层,层尚,有,有待,形,形成,，,，这,在,在相,当,当程,度,度上,影,影响,了,了凯,恩,恩的,进,进一,步,步发,展,展。,11,、组,织,织体,系,系有,待,待理,顺,顺,从系,统,统化,设,设计,角,角度,，,，凯,恩,恩已,进,进入,了,了集,团,团化,运,运行,，,，与,此,此相,适,适应,，,，要,建,建立,集,集团,化,化,M,型管理模,式,式，理顺,集,集团化的,管,管理体系,和,和母子公,司,司之间的,管,管理关系,，,，确立能,够,够适应今,后,后发展战,略,略的新组,织,织结构和,运,运行机制,。,。从运行,角,角度看，,需,需明确各,个,个子公司,、,、分公司,、,、各个部,门,门、各个,岗,岗位的功,能,能和职责,定,定位。,（接下页,）,）,13,一、项目,提,提出背景,凯恩发展,阶,阶段初步,判,判断,12,、组织功,能,能存在缺,陷,陷,相对于凯,恩,恩追求卓,越,越的远大,目,目标来说,，,，目前的,组,组织结构,中,中， 战,略,略研究和,实,实施、产,业,业规划、,企,企业文化,、,、市场营,销,销、人力,资,资源开发,等,等功能需,进,进一步加,强,强。,13,、企业文,化,化有待升,华,华,凯恩经过,近,近,10,年的艰苦,创,创业，业,已,已形成了,丰,丰富的企,业,业文化内,涵,涵和企业,精,精神财富,，,，但还有,待,待进一步,提,提炼和升,华,华，形成,明,明确的理,念,念体系，,推,推动凯恩,理,理念在整,个,个集团的,渗,渗透和共,鸣,鸣， 在,员,员工中形,成,成为之共,同,同奋斗的,长,长远目标,和,和共同愿,景,景。,14,、目标责,任,任尚不明,确,确,由于组织,体,体系未理,顺,顺、组织,功,功能不完,善,善、岗位,描,描述不明,确,确，致使,组,组织中岗,位,位设置不,是,是很合理,，,，存在职,能,能空白，,同,同时又可,能,能存在职,能,能重叠，,使,使得许多,员,员工仍觉,目,目标责任,不,不清缺乏,考,考核依据,。,。,14,一、项目,提,提出背景,凯恩发展,阶,阶段初步,判,判断,15,、 问,题,题的归结,可以想像,，,，凯恩的,发,发展历程,是,是一个不,断,断扩张、,不,不断兼并,的,的过程，,现,现在已形,成,成一个产业多元,化,化、区域,多,多元化、,人,人员多元,化,化、文化,多,多元化的集团公司,。,。,集团发展,到,到今天，,随,随着规模,的,的不断扩,大,大，人员,不,不断增加,，,，各种不,同,同专业技,能,能、不同,背,背景、不,同,同经历、,不,不同期望,的,的员工纷,纷,纷加盟公,司,司，有许,多,多功能需,要,要重新培,育,育，有许,多,多管理体,系,系需要重,建,建，有许,多,多关系有,待,待于理顺,，,，所以就,提,提出了全,方,方位的管,理,理咨询需,求,求。,15,改进方向,按照我们,的,的初步判,断,断和理解,，,，凯恩当,前,前需要改,进,进的方向,如,如下：,1,、进一步,改,改制,推进改制,进,进程，加,强,强改革力,度,度，明晰,产,产权，实,现,现经营者,持,持股，建,立,立现代企,业,业制度，,扩,扩大企业,运,运行的施,展,展空间,2,、组织结,构,构,理顺集,团,团化管理,，,，明确集,团,团公司的,管,管理边界,建立管,理,理模式、,理,理顺内部,管,管理关系,明确部,门,门描述和,岗,岗位描述,弥补组,织,织功能缺,陷,陷,3,、强化营,销,销体系,4,、进行战,略,略规划、,加,加强战略,管,管理,5,、培育企,业,业文化、,形,形成理念,共,共鸣,6,、实施薪,酬,酬改革、,建,建立考核,体,体系,7,、形成“,义,义聚,+,利聚”的,立,立体激励,机,机制,8,、重组流,程,程、修订,管,管理制度,9,、引入电,子,子商务，,实,实现企业,信,信息化,10,、加强培,训,训，形成,学,学习型组,织,织,11,、培育核,心,心能力，,构,构建竞争,优,优势,16,二、对客,户,户需求的,理,理解及解,决,决思路要,点,点,从战略和,系,系统化的,要,要求，我,们,们认为，,凯,凯恩目前,应,应构建和,完,完善以下,三,三大体系,和,和一个规,划,划：,一、“时,钟,钟机制”,运,运行体系,的,的建立：,凯恩集团,化,化组织结,构,构及管理,流,流程设计,二、“义,聚,聚”,+“,利聚”立,体,体激励机,制,制建立,凯恩企业,文,文化体系,设,设计,三、人力,资,资源从势,能,能到动能,凯恩以“,薪,薪酬与考,评,评”为核,心,心的人力,资,资源管理,体,体系设计,四、构建,持,持久的竞,争,争优势,基于核心,能,能力的战,略,略规划,17,二、对客,户,户需求的,理,理解及解,决,决思路要,点,点（一）,集团化,组织结构,和,和管理流,程,程设计,集团化管,理,理在我国,的,的集团公,司,司中都还,是,是一个令,人,人困惑的,难,难题。,本公司在,集,集团化的,管,管理问题,上,上积累了,丰,丰富的经,验,验，这方,面,面的能力,在,在全国,咨,咨询机构,中,中处于领,先,先水平。,本,本公司首,席,席咨询师,在,在万向集,团,团任职期,间,间，主持,了,了万向集,团,团的战略,规,规划和组,织,织管理模,式,式设计，,经,经历了万,向,向规模从,3,亿到,80,亿，管理,模,模式从,U,型到,M,型再到,HM,型的演变,，,，对集团,化,化的管理,具,具有,8,年的研究,和,和实践经,验,验,18,二、对客,户,户需求的,理,理解及解,决,决思路要,点,点（一）,集团化,组织结构,和,和管理流,程,程设计,“,时钟机制,”,”运行体,系,系的建立,时钟机制,比,比喻为大,公,公司精妙,的,的运行体,系,系。凯恩,现,现处于企,业,业文化、,管,管理体系,和,和经营模,式,式成型的,关,关键阶段,，,，也是培,育,育各种能,力,力的关键,时,时期，所,以,以具有极,端,端重要性,，,，因此，,极,极需在这,个,个阶段做,好,好调理和,修,修炼。时,钟,钟机制是,企,企业做强,做,做大，实,现,现企业家,抱,抱负的载,体,体。,时钟机制,运,运行体系,的,的集中体,现,现即为组,织,织结构及,其,其管理运,行,行流程。,组,组织结构,也,也是实现,战,战略目标,的,的载体，,组,组织必须,与,与战略相,适,适应。凯,恩,恩已进入,了,了相关多,元,元化经营,和,和集团化,运,运行，与,此,此相适应,，,，要建立,集,集团化的,“,“,M,型”管理,模,模式，理,顺,顺母子公,司,司之间、,各,各业务部,门,门及职能,部,部门之间,的,的管理关,系,系和权责,关,关系，确,立,立能够适,应,应凯恩今,后,后一个时,期,期发展战,略,略的新组,织,织结构和,运,运行机制,。,。明确各,个,个部门及,各,各个岗位,的,的功能和,职,职责定位,。,。,19,二、对客,户,户需求的,理,理解及解,决,决思路要,点,点（一）,集团化组,织,织结构和,管,管理流程,设,设计,凯恩已经,构,构建一个,良,良好的组,织,织框架，,但,但需要,进,进一步优,化,化，框架,内,内部的内,容,容尚有待,充,充实，管,理,理和运行,流,流程需要,完,完善，整,个,个组织和,流,流程需进,一,一步精细,化,化设计。,组织和流,程,程优化的,原,原则如下,：,：,发挥整体,优,优势和规,模,模经济。,降低交易,成,成本，消,除,除信息缺,陷,陷。,充分鼓励各,部,部门的创新,精,精神和能动,性,性。,达到对各部,门,门与人员控,制,制和激励的,最,最佳平衡。,20,二、对客户,需,需求的理解,及,及解决思路,要,要点（一）,集团化组织,结,结构和管理,流,流程设计,新的组织结,构,构和管理模,式,式要达到的,目,目标如下：,构建集团组,织,织构架，明,晰,晰集团公司,功,功能，加强,指,指挥核心；,弥补原组织,结,结构中的功,能,能缺陷，建,立,立起一套适,应,应现代企业,制,制度和凯恩,发,发展的治理,机,机制和管理,体,体系；,形成一套科,学,学规范的决,策,策体系和制,约,约机制，建,立,立起一种对,机,机遇接收和,风,风险规避的,快,快速反应机,制,制；,建立起一系,列,列的管理和,运,运行体系，,使,使凯恩能象,一,一架精密的,时,时钟一样运,转,转自如（即,所,所谓的时钟,机,机制）；,加强战略管,理,理、信息管,理,理、市场营,销,销、企业文,化,化、人力资,源,源开发和研,究,究开发等功,能,能，突出企,业,业未来发展,的,的功能，形,成,成现代大公,司,司的架势；,理顺决策层,、,、执行层和,母,母子公司之,间,间的功能和,职,职责；,形成现代企,业,业组织结构,，,，构造大发,展,展的运行框,架,架，形成“,理,理念共鸣、,决,决策集中、,资,资源整合、,经,经营分散”,的,的运行原则,。,。此即为凯,恩,恩管理模式,的,的核心思想,。,。,在以上工作,的,的基础上达,到,到凯恩管理,模,模式系统化,设,设计、专业,化,化运行和精,细,细化操作的,目,目的。,（接下页）,21,二、对客户,需,需求的理解,及,及解决思路,要,要点（一）,集团化组织,结,结构和管理,流,流程设计,按照以上思,路,路，设计凯,恩,恩的组织结,构,构。主要内,容,容如下：,1,、集团组,织,织结构优化,设,设计,2,、管理模,式,式的分析及,选,选择（,U,型、,M,型、,H,型）,3,、 投资集,团,团公司（母,公,公司）功能,设,设计（六统,一,一原则）,4,、公司治,理,理结构设计,及,及规范、功,能,能定位及管,理,理关系梳理,5,、集团公,司,司各部门功,能,能描述,6,、集团公,司,司关键岗位,设,设置、标准,岗,岗位工作分,析,析及职位描,述,述,7,、关键管,理,理流程设计,（,1,）决策流,程,程,（,2,）战略管,理,理流程,（,3,）计划管,理,理流程,（,4,）营销管理,流,流程,（,5,）财务管,理,理流程,（,6,）人力资,源,源管理流程,（,7,）投资管,理,理流程,（,8,）,研,研发管理,流,流程,（,9,）,采,采购管理,流,流程 ，等,等,等,22,二、对客户,需,需求的理解,及,及解决思路,要,要点（一）,集团化组织,结,结构和管理,流,流程设计,管理流程设,计,计的核心问,题,题是要理顺,母,母子公司之,间,间的管理关,系,系和管理边,界,界,无论是单个,的,的公司还是,集,集团公司，,其,其管理的具,体,体内容体现,为,为一系列的,管,管理体系，,包,包括战略管,理,理、投资管,理,理、信息管,理,理、计划管,理,理、企业文,化,化管理、营,销,销管理、采,购,购管理、技,术,术管理、质,量,量管理、生,产,产管理等管,理,理体系，不,同,同的企业需,构,构建的管理,体,体系也不尽,相,相同。,对于集团企,业,业，这些管,理,理体系的管,理,理内容实际,上,上按不同强,度,度延伸于母,、,、子公司之,间,间，母、子,公,公司管理关,系,系界定的核,心,心内容就是,理,理顺这些管,理,理体系在母,子,子公司之间,的,的分布强度,。,。用集权、,分,分权程度来,表,表示，即要,设,设计按如下,模,模型所示的,管,管理体系强,度,度分布模式,：,：,23,生产管理体,系,系,战略管理体,系,系,投资项目管,理,理体系,社会关系管,理,理体系,信息管理体,系,系,采购供应管,理,理体系,技术质量体,系,系,卖场管理体,系,系,顾客满意管,理,理体系,决策体系,计划管理体,系,系,.,0,1,以上方框中,阴,阴影部分表,示,示母公司管,理,理強度，,0,表示完全分,权,权，,1,表示完全集,权,权。阴影部,分,分越向,1,延伸，就表,明,明相应管理,体,体系母公司,集,集权程度越,高,高。,24,二、对客户,需,需求的理解,及,及解决思路,要,要点（一）,集团化组织,结,结构和管理,流,流程设计,单项的管理,体,体系设计：,我们将对上,图,图中的主要,管,管理体系进,行,行专项设计,，,，比如,战略管理体,系,系设计：,计划管理体,系,系设计；,财务管理体,系,系设计；,人力资源管,理,理体系设计,；,；,信息管理体,系,系设计,等等,25,二、对客户,需,需求的理解,及,及解决思路,要,要点（二）,企业文化体,系,系设计,“,义聚,+,利聚”立体,激,激励机制,这是现阶段,中,中国企业尤,其,其的根本性,问,问题， 单,一,一的物质激,励,励很难达到,真,真正凝聚员,工,工的作用。,企,企业文化的,激,激励是物质,激,激励的强有,力,力补充，,将,将大大提高,物,物质激励的,效,效果。有效,的,的强有力的,激,激励机制是,“,“义聚,+,利聚”的立,体,体激励机制,，,， “义聚,”,”即利用企,业,业文化精神,理,理念体系凝,聚,聚和激励员,工,工，“利聚,”,”即利用利,益,益分配机制,来,来凝聚和激,励,励员工。“,利,利聚”的内,容,容将在人力,资,资源部分详,细,细设计，本,部,部分的主要,内,内容为“义,聚,聚”部分，,即,即企业文化,设,设计。,转型期是企,业,业文化的成,型,型阶段，,也,也是各种内,部,部冲突集中,表,表现出来的,阶,阶段， 包,括,括“老臣”,与,与“新人”,的,的冲突、所,有,有者与经营,者,者的委托代,理,理问题、集,体,体目标与个,人,人目标的冲,突,突等，所以,急,急需有一个,企,企业文化理,念,念体系和共,同,同目标体系,来,来统率整个,公,公司的思想,和,和观念的冲,突,突。,26,义聚,+,利聚,当今中,国,国企业根本,性,性的问题,义聚,利聚,以企业文化,精,精神理念凝,聚,聚激励员工,以利益分配,机,机制凝聚激,励,励员工,27,新时期,凯,凯恩企,业,业文化,塑,塑造,应考虑,因,因素,历史沉,淀,淀的优,秀,秀传统,行业特,征,征,股东单,位,位（母,公,公司）,企,企业文,化,化的延,伸,伸和对,接,接,顾客、,社,社会、,员,员工、,投,投资方,“,“利益,共,共同体,”,”的反,映,映,时代特,征,征、发,展,展的要,求,求,环保的,理,理念,市场竞,争,争理念,员工人,生,生价值,实,实现的,理,理念,1,2,3,4,5,6,7,8,28,共图观,点,点：凯,恩,恩企业,文,文化建,设,设,以,CIS,为基本,内,内容，,以,以理念,体,体系（,MI,）建设,为,为核心,以,以,BI,（员工,行,行为规,范,范）,VI,（企业,视,视觉识,别,别系统,）,）为基,本,本手段,。,。,并辅之,以,以配套,的,的制度,和,和内部,的,的各种,活,活动。,凯,凯恩长,远,远目标,、,、战略,、,、管理,模,模式、,日,日常经,营,营都是,凯,凯恩理,念,念的延,伸,伸和具,体,体化。,29,二、对,客,客户需,求,求的理,解,解及解,决,决思路,要,要点（,二,二）,企业文,化,化体系,设,设计,关于凯,恩,恩新时,期,期企业,文,文化建,设,设，共,图,图的工,作,作将以,理,理念提,炼,炼、理,念,念渗透,和,和共鸣,机,机制设,计,计为重,点,点，该,部,部分的,工,工作包,括,括：,1,、理念,体,体系的,的,的梳理,和,和提升,2,、理念,渗,渗透和,共,共鸣机,制,制设计,3,、员工,行,行为规,范,范设计,4,、“萧,何,何机制,”,”和“,韩,韩信机,制,制”的,建,建立,5,、学习,型,型组织,的,的建立,6,、团队,精,精神的,形,形成,关于理,念,念体系,、,、,CIS,和企业,文,文化的,关,关系，,共,共图的,观,观点如,下,下：,30,企,业,文,化,C,I,S,理,念,体,系,主旨理,念,念,凯恩,企业文,化,化,基本内,容,容及相,互,互关系,31,主旨理,念,念,市场理,念,念,经营理,念,念,管理理,念,念,人才理,念,念,企业精,神,神,理念体,系,系,凯恩企,业,业文化,内,内容,我们将,在,在方案,中,中详细,设,设计以,上,上理念,描,描述,32,共图公,司,司尤其,关,关注企,业,业文化,渗,渗透和,共,共鸣机,制,制，我,们,们把该,机,机制描,述,述如下,图,图所示,，,，我们,将,将对该,机,机制做,详,详细设,计,计：,个人追求升华,强硬文化派领导,变革型领导风格,沟通型领导,学习型领导,狂热、浪漫的演讲和鼓动,公司首脑倡导和推动,多种形式的内部员工活动,文化沙龙,知识竞赛,举办演讲会,征文活动,文体活动,企业文化精神奖励,公司科技奖,公司管理奖,公司功勋奖,公司模范,公司终身员工,考核、奖惩制度,创办内部刊物,员工行为规范,企业文化投入制度,创办企业文化培训中心,企业文化建设反馈制度,组织、制度推进,经理人员推动制度,企业核心理念,共同价值观,图,1,： 企 业 文 化 核 心 理 念 渗 透 体 系,企业文化氛围,公司歌曲,公司旗帜,企业文化氛围,升旗仪式,公司鼓乐队,34,二、对,客,客户需,求,求的理,解,解及解,决,决思路,要,要点（,三,三）,薪酬管,理,理与考,核,核评价,体,体系设,计,计,薪酬体,系,系与员,工,工绩效,考,考评体,系,系是公,司,司激励,与,与约束,机,机制的,核,核心内,容,容。以,绩,绩效为,中,中心的,薪,薪酬管,理,理模式,将,将建立,一,一种制,度,度导向,，,，使公,司,司整体,绩,绩效、,部,部门绩,效,效与员,工,工个人,绩,绩效紧,密,密结合,，,，从而,真,真正起,到,到激励,全,全体员,工,工奋发,向,向上，,努,努力工,作,作，忠,于,于职守,的,的战略,价,价值作,用,用，进,而,而根据,绩,绩效目,标,标差异,明,明确员,工,工培训,发,发展目,标,标，以,不,不断提,高,高员工,素,素质，,最,最终培,育,育起一,支,支走向,市,市场竞,争,争的职,业,业经理,人,人队伍,，,，为凯,恩,恩走向,卓,卓越奠,定,定基础,。,。,工作手册,采购管理,预算管理,绩效考核,部门绩效,管理系统,奖惩制度,指标体系,目标值,部门职责,财务部,日常工作,月度工作,岗位职责,财务部部长,日常工作,月度工作,能力模型,财务部部长,业务技能,管理能力,个人发展,推动员工表现,不断提升模型,个人绩效,考核财务部,部长,业务技能,管理能力,个人发展,薪酬体系,工资,奖金,福利,期权,部门,A,部门,B,部门,C,战略,蓝图,流程图,公司绩,效,效管理,和,和人力,资,资源管,理,理框架,35,36,1,、为推,进,进优秀,的,的企业,文,文化和,营,营造人,力,力资源,优,优势，,把,把理念,渗,渗透、,团,团队精,神,神培养,下,下属精,神,神、学,习,习型组,织,织、行,为,为规范,等,等柔性,因,因素纳,入,入到考,核,核因素,中,中；,2,、刚性,因,因素与,柔,柔性因,素,素有机,结,结合；,3,、管理,部,部门以,柔,柔性因,素,素考核,为,为主，,经,经营部,门,门考核,以,以刚性,因,因素为,主,主,4,、利用,模,模糊数,学,学原理,，,，把柔,性,性因素,进,进行数,量,量化考,核,核；,5,、打破,官,官本位,制,制，解,决,决部分,高,高素质,专,专业人,员,员因领,导,导岗位,有,有限而,限,限制晋,升,升空间,的,的问题,。,。,二、对,客,客户需,求,求的理,解,解及解,决,决思路,要,要点（,三,三）,薪酬管,理,理与考,核,核评价,体,体系设,计,计,由于凯,恩,恩追求,的,的目标,是,是走向,卓,卓越、,追,追求一,流,流，倡,导,导卓越,的,的企业,文,文化，,一,一些柔,性,性因素,的,的重要,性,性正在,凸,凸现，,故,故在设,计,计薪酬,和,和考核,评,评价体,系,系时需,遵,遵守如,下,下的原,则,则：,37,1,、形成,一,一套规,范,范的薪,酬,酬考评,体,体系，,建,建立起,以,以岗位,工,工资为,主,主的收,入,入分配,模,模式,2,、建立,起,起科学,的,的工资,总,总额薪,酬,酬机制,，,，把集,团,团内各,成,成员企,业,业的工,资,资总额,与,与经营,业,业绩挂,钩,钩。,3,、把评,价,价与考,核,核分开,，,，建立,起,起一套,确,确定岗,位,位职级,的,的科学,评,评价体,系,系，并,把,把职级,与,与岗位,工,工资挂,钩,钩；,4,、建立,一,一套较,为,为连续,的,的职级,分,分布梯,级,级，按,照,照职责,及,及综合,素,素质评,定,定职级,，,，给没,有,有具体,职,职务的,普,普通员,工,工有一,个,个晋升,的,的空间,，,，激励,他,他们提,高,高综合,素,素质、,忠,忠于职,守,守、不,断,断提高,岗,岗位工,作,作技能,；,；,5,、建立,起,起一套,对,对岗位,职,职责履,行,行程度,和,和工作,表,表现的,考,考核体,系,系，把,考,考核结,果,果与绩,效,效工资,挂,挂钩起,来,来；,6,、把各,类,类人员,各类岗,位,位都纳,入,入到一,个,个统一,的,的级档,系,系统，,通,通过级,档,档系统,确,确定岗,位,位工资,；,；,二、对,客,客户需,求,求的理,解,解及解,决,决思路,要,要点（,三,三）,薪酬管,理,理与考,核,核评价,体,体系设,计,计,薪酬和,考,考核评,价,价体系,设,设计的,基,基本思,路,路：,38,1,、薪酬,管,管理体,系,系设计,：,：,（,1,）各类,人,人员薪,酬,酬模式,（,（结构,）,）设计,（,2,）集团,和,和成员,企,企业工,资,资总额,确,确定机,制,制设计,（,3,）各类,人,人员薪,酬,酬标准,体,体系设,计,计,（,4,）员工,薪,薪酬管,理,理办法,2,、长期,激,激励机,制,制设计,（,（举例,）,） ：,（,1,）管理,层,层持股,（,（,MBO,）,（,2,）股票,增,增值权,（,（,SARS,）,（,3,）经济,增,增加值,法,法（,EVAS,）,二、对,客,客户需,求,求的理,解,解及解,决,决思路,要,要点（,三,三）,薪酬管,理,理与考,核,核评价,体,体系设,计,计,薪酬和,考,考核评,价,价体系,设,设计的,基,基本思,路,路：,39,3,、考核,评,评价体,系,系设计,（,1,）把,考,考核和,评,评价分,开,开：评,价,价是评,定,定某岗,位,位在岗,位,位序列,中,中所处,位,位置及,相,相应工,资,资级档,；,；考核,是,是评定,某,某员工,在,在其任,职,职岗位,上,上的表,现,现和职,责,责履行,程,程度。,（,2,）设,计,计评价,方,方法和,程,程序。,（,3,）设,计,计评价,因,因素和,权,权重（,评,评价因,素,素包括,工,工作职,责,责、知,识,识技能,、,、工作,能,能力、,工,工作强,度,度等四,大,大方面,近,近,20,个因素,）,）。,（,4,）设,计,计考核,方,方法和,程,程序。,（,5,）设,计,计考核,因,因素和,权,权重（,考,考核因,素,素包括,公,公共考,核,核、岗,位,位绩效,考,考核和,效,效益考,核,核等三,大,大方面,2030,个因素）,。,。,（,6,）设计对,成,成员企业,和,和经营者,的,的整体考,核,核指标。,二、对客,户,户需求的,理,理解及解,决,决思路要,点,点（三）,薪酬管理,与,与考核评,价,价体系设,计,计,薪酬和考,核,核评价体,系,系设计的,基,基本思路,：,：,年终薪酬,奖,奖惩与业,绩,绩考核结,果,果挂钩,业绩奖金,的,的,计算以业,绩,绩,合同的综,合,合,业绩分值,为,为,基础,80%,185%,320%,80,100,150,业绩,不足,业绩,合格,业绩,优良,业绩,突出,综合业绩,分,分值,举例,1,业绩分值为,144,奖金额为,320%,业绩突出,举例,2,业绩分值为,117,奖金额为,185%,业绩优良,举例,3,业绩分值,为,为,96,奖金额为,80%,业绩合格,奖金曲线,奖金额,%,=,（综合业,绩,绩分值,-80,）, 5%,举例,获得奖金,额,额与,固定工资,的,的百,分比*,*,奖金包括,股,股票期权,与,与浮动奖,金,金,40,41,二、对客,户,户需求的,理,理解及解,决,决思路要,点,点（四）,基于核心,能,能力的战,略,略规划,以上三大,体,体系建设,的,的一个基,本,本假设是,，,，凯恩对,自,自己未来,的,的战略是,明,明确的。,凯,凯恩领导,层,层对自己,的,的战略是,明,明确的。,但战略思,路,路还需要,有,有一个较,详,详细的战,略,略规划，,把,把领导层,的,的战略思,路,路进一步,细,细化，变,成,成可行动,的,的战略方,案,案。我们,的,的任务是,提,提出一份,较,较完整的,战,战略规划,框,框架。,共图公司,除,除管理体,系,系的构建,外,外，战略,规,规划是我,们,们的一大,特,特长，我,们,们曾经为,万,万向集团,、,、浙江传,化,化化学集,团,团、东方,钽,钽业、中,国,国电子科,技,技集团、,上,上海大众,等,等制订的,战,战略规划,都,都发挥了,重,重要的作,用,用。,共图关于,战,战略的一,个,个核心思,想,想是,基于核心,能,能力的战,略,略规划，,其基本思,路,路和框架,如,如下：,42,二、对客,户,户需求的,理,理解及解,决,决思路要,点,点（四）,基于核心,能,能力的战,略,略规划,战略规划,内,内容包括,：,：,A,、宏观环,境,境分析,1,、世界经,济,济发展走,势,势,2,、中国经,济,济发展走,势,势,3,、国民消,费,费水平及,总,总需求（,总,总量、结,构,构、趋势,）,）,4,、有关国,家,家产业政,策,策,5,、有关一,些,些大趋势,的,的基本判,断,断,43,二、对客,户,户需求的,理,理解及解,决,决思路要,点,点（四）,基于核心,能,能力的战,略,略规划,B,、相关行,业,业调研报,告,告,1,、 造纸,行,行业调研,2,、 化工,行,行业调研,分,分析,3,、 电池,相,相关行业,分,分析,4,、 房地,产,产行业调,研,研,5,、 其他,相,相关行业,调,调研,C,、内部分,析,析报告（,SWOT,分析）,1,、企业经,营,营及财务,分,分析,2,、产业及,服,服务的竞,争,争力分析,3,、企业管,理,理现状及,组,组织结构,评,评估,4,、总体优,劣,劣势分析,5,、面临的,机,机遇分析,6,、面临的,威,威胁分析,7,、凯恩的,基,基本战略,选,选择,44,二、对客,户,户需求的,理,理解及解,决,决思路要,点,点（四）,基于核心,能,能力的战,略,略规划,凯恩,5,年战略规,划,划,1,、凯恩定,性,性目标定,位,位,2,、经济定,量,量目标,销,销售额（,业,业务收入,）,）,利,利润目标,资,资产及净,资,资产规模,净,净资,产,产收益,率,率目标,员,员工,收,收入目,标,标,45,二、对,客,客户需,求,求的理,解,解及解,决,决思路,要,要点（,四,四）,基于核,心,心能力,的,的战略,规,规划,3,、产业,发,发展规,划,划,（,1,）确定,产,产业发,展,展模式,（,2,）确定,以,以后的,重,重点发,展,展领域,46,二、对,客,客户需,求,求的理,解,解及解,决,决思路,要,要点（,四,四）,基于核,心,心能力,的,的战略,规,规划,4,、资金,运,运筹和,资,资本经,营,营规划,（,1,）按目,标,标规划,资,资金需,求,求预测,（,2,）资金,运,运筹模,型,型（以,少,少量资,本,本控制,大,大量运,作,作资金,模,模拟）,（,3,）资金,筹,筹措渠,道,道规划,（,4,）金融,领,领域的,介,介入,（,5,）收购,兼,兼并规,划,划和策,略,略,5,、组织,功,功能培,育,育和管,理,理体系,构,构建规,划,划,47,二、对,客,客户需,求,求的理,解,解及解,决,决思路,要,要点（,四,四）,基于核,心,心能力,的,的战略,规,规划,E,、 制,订,订战略,规,规划步,骤,骤,制订战,略,略规划,的,的基本,框,框架如,下,下：,宏观环,境,境信息,行业市,场,场信息,战略研,究,究,战略规,划,划,战术计,划,划,竞争对,手,手信息,公司信,息,息,48,三、提,交,交的工,作,作成果,1,、凯恩,集,集团经,营,营诊断,报,报告,2,、凯恩,集,集团战,略,略规划,框,框架报,告,告,3,、凯恩,集,集团组,织,织结构,设,设计,4,、集团,和,和投资,集,集团公,司,司关键,岗,岗位描,述,述,5,、集团,主,主要管,理,理体系,设,设计,6,、凯恩,集,集团企,业,业文化,渗,渗透和,共,共鸣机,制,制设计,7,、薪酬,管,管理方,案,案和考,核,核评价,体,体系设,计,计,集团战,略,略规划,将,将在王,总,总和集,团,团高层,的,的战略,思,思想基,础,础上，,我,我们充,当,当总裁,助,助理和,高,高级专,业,业秘书,的,的角色,，,，把高,层,层的战,略,略思想,加,加以归,纳,纳、提,炼,炼并加,以,以发挥,，,，形成,可,可操作,性,性的战,略,略规划,框,框架,企业文,化,化体系,我,我们主,要,要的工,作,作是在,集,集团原,有,有工作,的,的基础,设,设计理,念,念和机,制,制观的,渗,渗透机,制,制，在,整,整个集,团,团内形,成,成共鸣,机,机制。,本咨询,项,项目重,点,点是集,团,团组织,结,结构和,管,管理运,行,行机制,设,设计以,及,及薪酬,与,与考核,评,评价体,系,系设计,。,。,49,四、项,目,目工作,程,程序和,计,计划,为了解,决,决本建,议,议书中,所,所描述,的,的客户,所,所面临,的,的问题,，,，我们,将,将将采,取,取,下列工,作,作程序,：,：,先采取,内,内部访,谈,谈的方,式,式，了,解,解公司,管,管理层,的,的战略,构,构想并,收,收集相,关,关资料,。,。,在与母,公,公司高,层,层管理,人,人员、,职,职能部,门,门管理,人,人员、,子,子公司,的,的高层,管,管理人,员,员、职,能,能部门,人,人员进,行,行广泛,的,的沟通,和,和交流,基,基础上,，,，结合,我,我们的,经,经验提,出,出初步,的,的解决,方,方案。,在吸收,各,各相关,人,人员提,出,出的建,议,议的基,础,础上，,我,我们进,行,行适当,的,的修改,和,和补充,，,，最终,提,提供本,建,建议书,中,中提到,的,的交付,成,成果。,整个咨,询,询项目,持,持续时,间,间约,4,个月，,工,工作流,程,程如下,图,图所示,：,：,50,凯恩集,团,团咨询,工,工作流,程,程,沟通、,洽,洽谈、,签,签约,第一轮,内,内部调,研,研,经营和,管,管理诊,断,断,第一轮,外,外部调,研,研,高层访谈,中层访谈,一般员工访谈,系列座谈会,各部门访谈,集团分子公司调研、访谈,？,51,需要做,集,集团总,体,体,战略规,划,划？,是,制订集,团,团总体,战,战略规,划,划,集团企,业,业文化,体,体系设,计,计,集团化,组,组织结,构,构优化,设,设计,否,理念描述和长期目标描述,五年目标：定性、定量,宏观环境分析,相关行业调研,内部优劣势分析,竞争对手分析,SWOT,分析,产业发展规划,资金运筹规划,组织和管理发展规划,人力资源规划,核心能力战略规划,需要做,集,集团企,业,业,文化体,系,系设计,？,？,是,否,薪酬与,考,考核评,价,价体系,设,设计,52,提交初,稿,稿，进,行,行第一,轮,轮沟通,、,、培训,根据,第,第一,轮,轮沟,通,通情,况,况修,改,改方,案,案提,交,交第,二,二轮,讨,讨论,稿,稿,还需,修,修改,方,方案,？,？,修改,第,第二,稿,稿方,案,案,提交,终,终稿,、,、培,训,训、,实,实施,否,是,进行,第,第二,轮,轮沟,通,通、,培,培训,跟踪,服,服务,53,五、,项,项目,组,组织,与,与管,理,理,凯恩,咨,咨询,项,项目,总,总负,责,责人,项目,领,领导,委,委员,会,会,批准,项,项目,实,实施,确定,公,公司,战,战略,和,和期,望,望,确定,项,项目,小,小组,成,成员,，,，任,命,命项,目,目总,监,监,审核,有,有关,建,建议,保证,项,项目,完,完成,所,所需,的,的各,种,种资,源,源,凯恩,咨,咨询,项,项目,总,总监,向领,导,导委,员,员会,汇,汇报,项,项目,进,进程,和,和成,果,果,协调,委,委员,会,会、,共,共图,项,项目,组,组、,凯,凯恩,公,公司,项,项目,组,组之,间,间的,关,关系,推动,内,内部,资,资源,支,支持,项,项目,实,实施,总体,把,把握,项,项目,进,进程,共图,咨,咨询,公,公司,项,项目,小,小组,凯恩,项,项目,小,小组,54,五、,项,项目,组,组织,与,与管,理,理,凯恩,项,项目,成,成功,的,的要,点,点,领导,必,必须,高,高度,重,重视,，,，决,策,策层,要,要积,极,极配,合,合，,中,中、,基,基层,干,干部,应,应该,热,热情,响,响应,公司,建,建立,一,一个,优,优秀,的,的项,目,目小,组,组。,建,建立,层,层次,结,结构,合,合理,、,、功,能,能齐,全,全、,职,职责,明,明确,的,的项,目,目组,织,织结,构,构。,挑,挑选,合,合适,的,的人,员,员在,项,项目,小,小组,中,中承,担,担合,适,适的,职,职责,。,。公,司,司必,须,须投,入,入足,够,够的,精,精力,和,和优,秀,秀人,才,才来,参,参与,项,项目,的,的讨,论,论。,项目,双,双方,人,人员,多,多层,次,次、,多,多方,面,面的,沟,沟通,是,是该,项,项目,成,成功,的,的关,键,键。,明确,项,项目,的,的成,功,功实,施,施是,双,双方,的,的共,同,同利,益,益和,责,责任,。,。,明确,实,实施,过,过程,也,也是,共,共图,管,管理,思,思想,、,、管,理,理经,验,验和,管,管理,技,技术,转,转移,的,的过,程,程，,因,因此,项,项目,实,实施,应,应该,在,在相,互,互尊,重,重、,十,十分,融,融洽,的,的气,氛,氛中,进,进行,。,。,建立,明,明确,的,的阶,段,段目,标,标和,业,业务,处,处理,需,需求,，,，按,照,照各,自,自的,职,职责,及,及时,解,解决,实,实施,过,过程,中,中出,现,现的,问,问题,。,。定,期,期检,查,查项,目,目进,度,度与,阶,阶段,目,目标,及,及阶,段,段成,果,果。,严格,控,控制,项,项目,范,范围,。,。,及时,审,审阅,和,和响,应,应对,方,方提,交,交的,文,文件,。,。,55,五、,项,项目,组,组织,与,与管,理,理,共图,项,项目,组,组成,员,员构,成,成,项目,总,总监,：,：夏,伯,伯尧,上海,共,共图,企,企业,管,管理,咨,咨询,有,有限,公,公司,董,董事,长,长兼,首,首席,咨,咨询,师,师、,理,理学,硕,硕士,，,，从,事,事过,六,六年,的,的经,济,济研,究,究工,作,作，,参,参与,过,过国,家,家八,五重,点,点课,题,题,全国,百,百家,大,大中,型,型企,业,业调,查,查,，主,持,持了,由,由加,拿,拿大,国,国际,发,发展,研,研究,中,中心,资,资助,的,的跨,国,国合,作,作课,题,题，,1993,年后,相,相继,在,在万,向,向公,司,司、,横,横店,公,公司,等,等任,职,职六,年,年，,曾,曾任,万,万向,公,公司,发,发展,部,部总,经,经理,。,。亲,历,历了,万,万向,规,规模,从,从,3,亿到,100,亿，,管,管,理,理模,式,式从,U,型到,M,型再,到,到,H,型的,演,演化,。,。为,大公,司,司之,梦,梦,和,七层,修,修炼,的作,者,者。,在,在其,为,为企,业,业工,作,作和,咨,咨询,生,生涯,中,中，,曾,曾为,万,万向,公,公司,、,、横,店,店公,司,司、,传,传化,公,公司,、,、东,方,方钽,业,业、,上,上海,大,大众,燃,燃气,有,有限,公,公司,、,、中,国,国长,江,江三,峡,峡开,发,发总,公,公司,、,、山,东,东金,洲,洲公,司,司、,中,中国,石,石油,天,天然,气,气第,七,七建,设,设公,司,司、,民,民生,药,药业,、,、星,星,星电,器,器、,温,温州,雨,雨田,公,公司,、,、浙,江,江寿,尔,尔福,化,化学,有,有限,公,公司,等,等成,功,功地,构,构建,了,了发,展,展战,略,略、,企,企业,文,文化,和,和管,理,理模,式,式。,56,六、,项,项目,组,组织,与,与管,理,理,共图,项,项目,组,组成,员,员构,成,成,项目,组,组成,员,员：,何圣,东,东（,备,备选,）,）：,著,著名,教,教授,，,，上,海,海共,图,图企,业,业管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司高,级,级专,家,家，,曾,曾任,多,多家,著,著名,企,企业,总,总裁,助,助理,和,和人,力,力资,源,源部,经,经理,等,等职,，,，为,江,江浙,一,一带,的,的数,家,家优,秀,秀企,业,业构,建,建了,企,企业,文,文化,和,和人,力,力资,源,源管,理,理模,式,式，,都,都达,成,成了,很,很好,的,的效,果,果，,对,对宏,观,观经,济,济、,企,企业,战,战略,和,和组,织,织、,企,企业,文,文化,、,、人,力,力资,源,源等,具,具有,很,很深,的,的造,诣,诣，,著,著有,经全,球,球化,和,和企,业,业竞,争,争优,势,势,等专,著,著多,本,本。,姚仲,达,达（,备,备选,）,）：,中,中国,管,管理,科,科学,研,研究,院,院特,约,约研,究,究员,，,，伦,敦,敦应,用,用技,术,术研,究,究院,研,研究,员,员，,发现,杂志,社,社副,理,理事,长,长。,曾,曾长,期,期在,大,大中,院,院校,任,任教,，,，并,先,先后,在,在多,家,家公,有,有制,、,、中,外,外合,资,资、,国,国有,企,企业,担,担任,副,副总,经,经理,以,以上,高,高级,职,职务,。,。现,任,任本,公,公司,杭,杭州,公,公司,高,高级,咨,咨询,师,师、,副,副总,经,经理,。,。,57,六、,项,项目,组,组织,与,与管,理,理,项目,组,组成,员,员：,刘晓,玲,玲：,本,本公,司,司高,级,级咨,询,询师,，,，曾,任,任麦,肯,肯锡,咨,咨询,公,公司,项,项目,经,经理,。,。,王,瑶,瑶：,上,上海,交,交大,博,博士,，,，本,公,公司,高,高级,咨,咨询,师,师。,曾,曾任,大,大唐,电,电信,投,投资,主,主管,，,，某,市,市建,行,行评,估,估处,副,副处,长,长，,熟,熟悉,资,资本,市,市场,和,和人,力,力资,源,源，,曾,曾为,数,数家,国,国家,级,级大,报,报担,任,任专,栏,栏作,家,家，,有,有十,余,余篇,文,文章,整,整版,发,发行,。,。,王洁,明,明：,本,本公,司,司行,政,政总,监,监，,曾,曾任,三,三株,公,公司,区,区域,经,经理,，,，在,营,营销,和,和管,理,理方,面,面具,有,有丰,富,富的,实,实践,经,经验,。,。,项目,组,组高,级,级经,济,济顾,问,问：,何大,安,安：,杭,杭州,商,商学,院,院,9,级教,授,授，,国,国内,著,著名,经,经济,学,学家,，,，浙,江,江省,顶,顶级,学,学者,58,七、项,目,目费用,预,预算,共图咨,询,询收费,依,依据和,原,原则,根据项,目,目的工,作,作量和,工,工作难,度,度,根据客,户,户的规,模,模、品,牌,牌和企,业,业的实,际,际支付,能,能力、,项,项目对,企,企业的,重,重要性,根据共,图,图公司,投,投入的,咨,咨询顾,问,问的质,量,量和数,量,量、投,入,入的财,力,力,与同行,业,业的比,较,较水平,根据项,目,目的机,会,会成本,根据咨,询,询成果,的,的质量,兼顾合,作,作双方,的,的共同,利,利益,59,七、项,目,目费用,预,预算,分项目,咨,咨询参,考,考报价,（,（本公,司,司正常,报,报价标,准,准）,:,组织结,构,构和管,理,理流程,设,设计：,25,35,万元,薪酬与,考,考核评,价,价体系,设,设计：,20,30,万元,公司企,业,业文化,设,设计（,不,不包括,VI,设计）,：,：,25,35,万元,战略规,划,划与核,心,心能力,塑,塑造：,50,80,万元,以上收,费,费标准,包,包括企,业,业的内,外,外部调,查,查诊断,、,、方案,设,设计、,相,相关培,训,训等。,本,本咨询,项,项目工,作,作量浩,大,大，工,作,作难度,很,很高，,按,按以上,最,最低标,准,准报价,将,将达到,120,万元。,60,七、项,目,目费用,预,预算（,特,特惠报,价,价）,最终报,价,价（优,惠,惠报价,）,）：,本公司,的,的报价,将,将考虑,中,中国企,业,业的国,情,情，在,为,为企业,提,提供一,流,流服务,质,质量的,同,同时，,采,采取中,等,等报价,。,。我们,希,希望跟,凯,凯恩建,立,