投资计划书的编制

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,投资计划书的编制,2016,年,7,月,交流内容,新建项目投资,项目建设程序的步骤及内容,合作方资信评价,宏观分析及行业研究,建设与生产条件以及工艺技术评估,投资估算,财务效益评估,风险评价,完整的投资计划书,兼并与收购项目,兼并与收购概述,并购流程,行业研究,尽职调查,价值评估,整合流程与计划,退出机会评估,并购项目投资计划书,新建项目实施流程,长期计划,35年中短期计划,预备项目,计 划,年度投资计 划,项 目 建 议,可行性研究,设计工作,建设准备,建设实施,生产准备,竣工验收,交付使用,生产运营,项目后评价,投资项目分析,可研报告,项目评估报告,投 资 估 算,设计总概算,施工图预算,竣工决算,投资计划书,项目建议书,项目建议书,项目建议书的作用,投资机会的选择和目标项目的初步筛选,只是投资前对项目的轮廓性构想，主要从投资的必要性方面论述，同时初步分析投资建设的可行性。,建立在宏观分析和行业研究的基础上,项目建议书的基本内容,投资项目提出的必要性和依据,宏观环境分析；行业研究；长期发展规划的初步设想。,产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想,内外部资源情况，建设条件，协作关系,投资估算和资金筹措设想,项目进度安排,经济效益初步估算,可行报告与投资项目评估报告的区别,可研报告与投资项目评估报告的区别,时间上的差异,分析角度的差异,可研报告是从建设者的角度来分析；评估报告是从投资者的角度来看问题,建设者与投资者往往不是统一的；或者建设方经营管理层无决策权，需上报董事会或股东大会。,可研报告一般需由具有该行业资质的规划、设计或工程咨询机构来承担；项目评估报告一般是投资方、金融机构或投资咨询机构来撰写。,由于分析角度的差异和撰写者的不同，可研报告更注重工程技术的可行性，而项目评估报告则更侧重于投资战略、市场策略和经济效益评价。,新建项目投资分析（评估）的主要内容,新建投资项目分析（评估）,企业资信评价,建设必要性评估（宏观分析及行业研究）,建设条件评估,生产条件评估,工艺技术评估,财务效益评估,不确定性分析,风险评估及规避措施,企业资信评价,企业资信评价,银行对新建项目贷款进行评估时，或者投资者与另一方合资设立一家新公司来建设项目时，合作方的资信评价将尤为重要。,企业资信评价的基本内容,公司基本状况,资产负债，或有负债,产销状况,信用状况,管理团队素质,企业资信评价举例,企业资信评价,评级举例,企业资信打分评级举例,企业资信程度高。这时，企业的基本状况、生产经营、经济效益、社会信用及企业管理都比较好，企业有适应市场的能力，有抵抗风险的能力，属于好企业（“,AAA,级”）,表中举例仅计算了一年的各项指标，评价时可连续考察几年，最后综合评价。,建设必要性评估（宏观分析及行业研究）,宏观环境分析,国家产业政策（如税费政策等）,行业规划、区域规划,大集团整体战略发展规划,行业研究,行业,环境,研究,行业,容量,研究,行业,发展,研究,竞争环境与,驱动因素,按“20/80”原则确定目标企业群,行业,集中,研究,竞争空间与,竞争格局,明确行业价值链，发现价值增长点，提出价值承载体,寿命周期与,所处阶段,结构研究看价值，过程研究看风险,行业,价值,研究,行业,企业,研究,到哪里竞争？如何竞争？靠什么竞争？,建设、生产及工艺条件评估,建设条件评估,建设资金来源：自有资金，银行贷款，集资；资金来源的可靠性，资金成本（,Oasun,案例,）。,杜绝“钓鱼”项目,建设项目选址,环保要求（特别要评估达到政府环保要求所需的成本）,生产条件评估,原材料供应,燃料及动力供应,交通运输,工艺条件评估,工艺技术评价,设备评价,总体设计方案,投资估算,固定资产投资估算,静态投资,工程费用：建筑工程，设备购置，安装工程。,其它费用：形成无形资产费用，形成递延资产费用，不可预见费，价差费。,动态投资,建设期利息,投资方向调节税,涨价预备金,流动资金估算的方法,扩大指标估算法：即参照同类生产企业流动资金占用率，如销售收入流动资金占用率、经营成本流动资金占用率或单位产量流动资金占用率。,分项详细估算法：需要分项算出原材料燃料存货资金、在产品/产成品存货资金、应收应付账款、存货周转次数、应收应付账款周转次数等等。,总投资固定资产投资流动资金投资,投资估算,固定资产投资估算举例,财务效益评估,财务效益评估中需估,算的若干表及流程图,投资估算表,投资计划与资金筹措表,总成本费用估算表,损 益 表,现金流量表,借款偿还期计算表,固定资产投资估算表,流动资金估算表,销售收入预测表,销售税金及附加计算表,点击打,开,IV.xls,财务效益评估,财务效益评估中常用的技术经济指标,财务效益评估,传统经济评价中技术经济指标权重过重的局限性,实务操作中，技术经济指标的注重程度在逐渐减弱,获利能力的讨论,财务内部收益率（,IRR）：,与销售收入的预测和总成本费用的测算有非常大的相关性；与投资概算亦有非常大的关系，投资概算偏差10，一般,IRR,会偏差0.51左右，投资误差30时，,IRR,可以偏差24。,投资利润率：一般会参考行业的平均投资利润率。但从投资方的角度来开，投资者往往注重的是自有投入资金的回报和现金流的周转。,清偿能力的讨论,投资回收期：指项目全部净收益抵偿全部投资所需的时间。实务中，很多投资方注重的是现金概念上的投资回收。,资产负债类比率：资产负债表的测算准确度不可能很高。,抗风险能力的讨论,盈亏平衡点。（新项目和改扩建项目的讨论）,敏感性分析,就风险评估来说，实务操作中更多地是从行业、技术、市场、经营管理、财务、政策以及高管人员的角度来进行定性分析并提出防范或规避措施。,财务效益评估的一些新理念的讨论,“现金流至上”,“协同效益”,华侨城：主题景区、度假区综合开发+旅游（主题）房地产开发,资本市场的利用,案例讨论：,股本金,1.15亿,总资产,固定资产2.9递延0.25+流动资金0,总资产,3.15亿,股本金,杠杆1:1.7,资产负债率63,完整的投资计划书,（1）行业调研,行业特征的描述,国内外行业的现状及未来发展趋势,国家产业政策,产业内国民经济中所占份额与发展地位,产业销售和利润增长率,影响产业增长和赢利能力的外部因素,产业成功的关键因素,来自产业内外的竞争,产业进入壁垒和威胁,行业内主要生产厂家的产品种类、产能、产销量、技术水平、研发能力、管理水平、财务的基本状况,上游行业的市场前景、供需状况,下游行业的市场前景、供需状况,上下游产业与该产业互相制约关键因素,经济波动或周期性对该产业的影响,该行业现有的主要激励机制,与该行业有关的法律法规概述,（2）公司基本框架,公司注册规模、股本结构、办公地址,公司注册地、经营范围、公司章程,公司组织结构图,公司高级管理人员及简历,公司激励机制,（3）公司管理模式,战略管理型,财务管理型,对所确定的管理模式进行充分说明,（4）公司经营管理计划,公司中长期发展战略,竞争的优劣势,产品的市场容量及市场占有率,主要产品和利润的主要来源,产品的销售量与利润比例,主要客户、客户的分布及关系,主要产品用途及其他产品情况,营销网络及分销渠道,主要竞争对手情况,完整的投资计划书（续）,（5）公司研究与开发计划,研究与开发的主方向,研究设施与研究人员的比例,研究开发费用支出与销售收入的比例关系,新产品的开发频率,新产品与国外同类产品的技术差距,（6）项目现有状况资料,生产设施、技术水平、产能、使用情况,原材料及供应，与主要供应商关系,工艺流程/配套设施,（7）融资可行性分析,融资方式,占总投资的比例,融资前后的资本结构及权益比例,（8）投资的可行性分析,投资及投资收益,新的利润增长点,主要投资风险,投资的可行性分析,（9）总投资预算及财务分析,总投资预算计划,未来3年财务报表模拟,主要产品的单位成本分析及行业内相关企业的比较,公司内部的财务和管理控制系统流程图,公司的成本优势,投资收益的主要来源,所得税政策,出口退税与关税影响,其他税项,汇率波动影响,并购项目分析,并购项目分析,兼并与收购的概念,兼并与收购的动因及类型,并购案概述,并购流程,并购是建立在行业研究的基础上,尽职调查,战略价值评估,公司价值评估的方法,并购后整合的流程,整合计划的制订,兼并与收购的概念,兼并与收购,（,Merger&Acquisition，M&A）,兼并（,Merger）,狭义的兼并相当于公司法和会计学中的吸收合并，而广义的兼并除了包括吸收合并以外，还包括新设合并与绝对控股等形式。,收购（,Acquisition）,是指对企业的资产和股份的购买行为。,涵盖的内容较广，其结果可以是拥有目标企业几乎全部的股份或资产，从而将其吞并，也可以是相对控股或参股。,兼并与收购，即并购（,M&A），,是指在市场机制作用下，企业为了获得其它企业的控制权而进行的产权交易行为。,实务并购操作中，涌现出很多变通形式或衍生方式，如合资成立一家新公司，由收购方控股，被并购方以原有核心资产出资。,兼并与收购的动因及类型,兼并与收购的动因,协同作用,降低生产能力并压缩单位成本,上下游产业的延伸,管理层利益驱动,提高市场占有率,多元化经营,避税,资本运营的需要,兼并与收购的类型,横向、纵向、混合,吸收合并与新设合并,直接资产收购,MBO（,管理层收购）与,LBO（,杠杆收购）,并购案概述,并购案概述,80%的并购案不能按期实现预期的效益！80%的失败是因为没有详细的整合计划或没有落实计划！,The Boston Consulting Group,Acquisition Horizons,调查并购失败的原因：,被收购企业没能按照预期的那样得到有力的管理,收购前调研不充分或不准确,目标公司的管理系统不如预想的那样健全,被收购企业需要一个新的战略规划,没有详细的整合计划或没能执行预期的整合计划,一些重要的管理人员离开了公司,并购流程,目标企业初步调研,产品、市场、客户,管理团队,股权结构、法人治理,形成初步调研报告,制订并购交易策略,尽职调查,确定目标企业价值,谈判交易,整 合,依据自身战略发展的需要，明确并购目的,初步确定并购形式及并购范围,行业状况、竞争结构,财务状况,人力资源状况,目标企业其它深度调研,风险评估,公司战略价值评估,公司业务价值评估,公司财务价值评估,并购成本评估,形成完整的公司价值评估报告,起草/准备交易条款,聘请法律顾问,准备合同/协议书,谈判/完成交易,整合方案讨论实施,细化整合方案，重点落实100天整合方案,各方充分沟通,组织结构/管理层确定,法人治理结构,一个成功的并购、整合的企业战略行动必须为股东创造价值，实现股东利益最大化，并以此为标准来策划、执行以及评估整个并购整合计划。,目标企业的选择是建立在行业研究的基础上,目标,市场,行业,研究,确定,竞争,能力,建立,梯队,分类,确定哪里竞争？,确定目标企业,确定,战略,平台,竞争环境、寿命周期竞争驱动因素、竞争者成功企业案例分析,和谁竞争？,如何竞争？,竞争者：,品牌、通路、客户创新、团队,实施战略的共同需求、利益在哪里？如何满足？,按照确定的核心竞争能力，将竞争者进行梯队分类,事前重规划,事后重整合,沟通,竞争,战略,沟通,需求,利益,统一,需求、,利益、,战略,目标企业群？竞争层次分类？,行业研究,五种竞争力的决定,行业研究五种竞争力的决定,新进入厂商的威胁,现有的竞争水平,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,客户讨价还价能力,进入的避垒的水平,相对价格、转移成本,供应商的集中度,客户的集中度及其转移成本,产品差异化的程度、运营成本的高低、产业的增长前景,并购过程中的尽职调查,行业/竞争结构,尽职调查包