经营战略管理工具PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,1,Confidential,经营管理工具,波士顿矩阵,企业的战略层次,公司总体,战略,公司战略,营销战略,R,战略,财务战略,人力资源战略,供应战略,公司各级职能战略,事业部战略,事业部战略,事业部战略,经营领域,战略,供,应,战,略,市场营销,战,略,人力资源,战,略,研发,战,略,财务,战,略,经营领域,职能战略,企业目标体系,愿景,中 期 营 业 计 划,年 度 计 划,中期目标与策略,年度方针与营业目标,年度重点目标,部门重点目标,ZZ战略模型,核心价值观,企业的愿景,战略,落地,使命与追求,行业命题的思考,企业文化,事业理论,盈利模式,外部环境分析,内部生态研究,业务领域,管理领域,市场,营销,策略,产品,研发,策略,产品,生产,策略,产品,销售,策略,组织,流程,再造,人力,资源,开发,资本,财务,营运,企业,文化,塑造,三种基本竞争战略及各自的风险,战略类型,该战略下企业目标,风险,成本领先,战略,成为其产业中的低成本生产厂商,成本领先的地位无法保持,竞争对手模仿,技术变革,成本领先的其它基础受到侵蚀,2.,经营歧异性的相应地位丧失,成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本,标新立异,战略,力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,1.,经营歧异性无法保持,竞争对手效仿,歧异的基础对客户的重要性削弱,2.,成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营,目标集聚,战略,选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务,1.,集聚战略被效仿,2.,目标市场的结构无吸引力,结构侵蚀,需求消失,3.,多目标竞争对手主宰细分市场,市场与其它市场的差异减少,多品种生产的优势加强,4.,新的集聚战略的企业细分产业的市场,战略管理的八大原则,目标,集聚原则,价值效能原则,简单原则,重强原则,无形资产原则,客户价值最大化原则,实验原则,时间原则,战略思维整合,主要思维方式,逻辑思维,辩证思维,跳跃思维,系统思维,一是一，,二是二,结构,层次,程序,步骤,推理,一分为二,对立统一,福兮、祸兮,三思而后行,打破常规,注重突破,整体,综合,闭环,反馈,战略管理者的问题解决力,正确陈述问题的能力与意愿,有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止,一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理,一理发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将全部出差错的原因予以消除,决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工的力量来改正它，全力化解危机,当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心,建立解决问题的共识,建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题,创造企业内解决问题的环境,训练员工具有解决职务上问题的技巧,使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验,在员工成功解决问题后，给予奖励,培养员工不怕失败的毅力,解决领导者责无旁贷的问题,使命及战略,组织构造,人力资源管理,战略主持人的时间管理,事 务,时间安排,内 容,战略规划及实施：,目标,规划,实施,人事,外部,事务,其他,确立并宣传公司的战略及远景目标,通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制,定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方,案,建立完整的管理系统,提供必要的实施支持,招聘、培养、提拔关键高层管理人员,建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化,争取优惠政策及政府支持,访问客户，董事会及股民沟通事务,增强公司整体形象,15%,20%,15%,25%,20%,5%,企业管理基本框架及主要元素,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,企业管理基本框架及主要元素,企业管理以经营战略为先导,寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向,确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划,市场渗透,现在,产品开发,将来,目前,将来,目前,客户,多样化,产 品,企业管理基本框架及主要元素,设定绩效目标,短期,长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡,意外报告,行动计划,确认绩效障碍,人员,技术 企业流程,绩效管理流程,持续的学习,工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享,缺乏必要的技术，态度，行为,职责的明确度,愿,景,使命,人员,技术,企业流程,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”,企业战略,企业战略,企业战略的定义,经营战略架构,内部因素分析,外部环境分析,行业及市场竞争分析,产业结构分析与竞争战略,市场竞争的分析,市场调研,制定战略,SWOT,分析,;,战略定位,;,特定战略制定,;,经营计划制定,战略评估和控制/战略改进,企业战略的定义,企业战略,企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标,企业战略是用来达成目标的手段,企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的,企业战略必须和有效的执行结合在一起,企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的,相互信任,关系,市 场,持续发展集成性的,产品与服务,高效的运作机制,电子商务,客户,关系管理,战略性采购,企业的战略方向,战略一 强化高效运营机制,明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系,建立能够实时提供管理和财务信息的,ERP,系统,降低企业运营成本,战略二 建立客户关系管理系统,建立客户关系管理系统：,1.建立企业客户档案、客户服务中心,2.建立客户信息的反馈体系,3.制定客户服务的标准模式,战略三 策略性采购,运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系,战略四 定义核心业务,优化企业的核心业务,企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业,企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地,战略五 选择目标市场,在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场,目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；,战略六 发展集成化的产品,集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术,针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品,经营战略,孙子曰：知彼知己，百战不殆。,企业经营战略,企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为,。,企业战略经营的意义,了解企业内部优劣,剖析企业外部环境,帮助企业迎接未来的挑战,提供企业未来明确的目标及方向,使企业,每个成员明白,企业的目标,拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率,企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。,企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。,经营战略,战略形成,2.外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,5.战略定位,8.战略改进,8.评估和控制,6.特定战略,执行,7.经营计划,1.内部因素分析,3.行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,4.,SWOT,分析,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在中国行业,在国际的领导地位,创新团队,以人为本,追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府,关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额,市场份额,品牌知晓度,存货周期,采购成本,商品结构,员工流动率,员工满意度,营运收入,利润,销售费用占总收入比例,应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度,内容贡献,电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,根据,SWOT,分析及企业使命，为2000年到2005年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向,实现国际化集团公司,加强政府关系管理,加强销售网络，加强市场渗透,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,建立电子商务、客户关系管理系统,战略目标样本,麦克,波特的,5,种竞争力量,调整现在竞争,中的位置,市场,新进入者的威胁,供应商的讨价还价能力,替代品的威胁,消费者的讨价还价能力,行业及市场竞争分析行业五大驱动力,潜在的加入竞争者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的,讨价能力,讨价能力,买方的,替代产品或服务对,产业带来的威胁,产业竞争者,产业现有企业间的竞争,市场竞争的分析,分析市场竞争的目的是：,了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望,了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应,了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应,市场竞争的分析,（续）,市场竞争分析的范围是：,所有明显存在的竞争对手,将会出现的潜在竞争对手,市场竞争分析的要法是四要素诊断法：,长远目标,现行战略,假设,能力,市场竞争的分析分析法四要素,竞争对手的动力是什么？,竞争对手能做些什么及正在作什么,长远目标,各管理层的目标和综合目标,现行战略,企业当前如何竞争,竞争对手反击战略,竞争对手是否满意目前处境？,竞争对手将采取怎样的战略转移,竞争对手弱点在哪里？,迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？,假设,关于自己以及产业的假设,能力,优势与弱点,波士顿矩阵,高,市场增,长率,低,相对市场份额,高,低,明星,:,通过把收入重新投资于降低价格、产品改进、广告和人员推销来阻止竞争对手进入，从而保持市场份额。,随着产品的成熟，明星逐渐变成金牛,*,问题,:,投资于细分市场策略，因此可以降低竞争,提高市场份额,或者,进一步降低市场投入,使之变成瘦狗。,?,金牛,:,从该种产品中获得现金，投入维持在可以维持目前的市场份额即可。该种产品已经处于生命周期的后期，对于较强大的竞争对手来说,进入市场时机已过。,$,瘦狗,:,如果有效的细分策略使得收获超出了成本，那么就进入了金牛类型,或者,准备撤掉这种产品,X,停止生产,均衡组合,明星,问题,现金牛,瘦狗,B,F,G,D,J,I,H,C,A,E,非均衡组合,明星,问题,现金牛,瘦狗,A,H,B,C,F,I,G,D,E,J,基本的市场策略,发展策略,提高市场份额，而不是看重近期的收益，适用于“问题型”,维持策略,保持目前的位置，适用于金牛甚至瘦狗,收获策略,最大化短期收入和现金流，消减市场份额。适用,于金牛，有时也适用于问题和瘦狗,放弃策略,适用于瘦狗，有时也适用于问题型,资源分配建议,(GE,模型,),集中努力扩展,专注于选择的细分机会,仔细选择，关注收入,无增长机会就放弃,专注于选择的细分市场机会,提高获利能力,仔细选择，关注收入,收获或者减少投入,保存防御力量,维持现有收入,