供应商管理培训课程(PPT 126页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应商管理,1 供应商选择,2 供应商审核与认证,3 供应商绩效考核,4 供应商关系管理,我们可以,通,通过考察,波,波音公司,商,商用飞机,的,的业务情,况,况来分析,客,客户关系,在,在其全盘,业,业务中的,重,重要性。,该,该公司多,年,年来一直,把,把重点放,在,在性能卓,越,越的喷气,机,机系列747、757、767、777机,型,型上，尽,管,管每一架,飞,飞机都是,由,由波音公,司,司设计和,制,制造的，,但,但实际上,全,全球的供,应,应商们都,为,为之作出,了,了重要的,贡,贡献。,波音公司,供,供应商关,系,系,长期以来,，,，波音公,司,司与日本,的,的4家飞,机,机制造公,司,司：,三菱重工,业,业公司，,川,川崎重工,业,业公司,石,石川岛,播,播磨重工,业,业公司和,富,富士重工,业,业公司建,立,立了良好,的,的供应商,关,关系。,当,当时，波,音,音公司在,日,日本第一,次,次试销飞,机,机，为了,成,成功地向,日,日本航空,公,公司推销,自,自己的产,品,品附加条,件,件是波音,公,公司必须,把,把某些有,关,关的零件,制,制造业务,承,承包给日,本,本的公司,。,。为了打,开,开和占领,日,日本市场,，,，波音公,司,司的管理,者,者接受了,这,这种条件,。,。,这就使双,方,方开始了,一,一个动态,的,的策略变,化,化过程，,最,最终导致,了,了二者目,前,前重大的,相,相互依赖,关,关系。到90年代,末,末，部件,外,外购的成,份,份占了一,架,架飞机总,价,价值的50%。事,实,实上，日,本,本这4家,公,公司在宽,体,体喷气式,飞,飞机的机,体,体中已贡,献,献了将近40%的,价,价值，使,用,用的专业,技,技术和工,具,具在许多,方,方面都是,全,全球最领,先,先的。,这是一种,双,双赢的伙,伴,伴关系，,双,双方都是,大,大赢家，,日,日本人购,买,买了大量,的,的飞机，,帮,帮助波音,公,公司成为,全,全球主导,的,的商用机,公,公司；,同,同,时,时，与波,音,音的关系,也,也使日本,的,的制造厂,家,家改进了,它,它们的技,术,术能力，,从,从而增加,了,了它们对,波,波音和世,界,界范围内,其,其他生产,商,商的吸引,力,力。,尽,尽,管,管波音公,司,司对其供,应,应商有很,大,大的依赖,性,性，公司,的,的管理层,相,相信，它,们,们的系统,设,设计能力,和,和整合技,术,术将防止,任,任何供应,商,商或若干,供,供应商联,合,合起来从,它,它们手里,夺,夺走行业,的,的控制权,。,。,实例,长,长城计算,机,机公司供,应,应商管理,。,。采,购,购人员经,常,常会遇到,一,一个棘手,的,的问题：,目,目前,采,采购A公,司,司的产品,，,，过段时,间,间B公司,的,的产品质,量,量超过了A公司，,且,且价格更,低,低：,该,该怎么办? 选A,选,选是选B?如果,选,选B，那,和,和A的关,系,系也就完,了,了。到,以,以后如果,又,又有C超,过,过B，还,要,要不要新,建,建立的关,系,系?,针对这样,的,的问题，,长,长城计算,机,机公司的,办,办法是实行A、B双轨制，供应由A、B两,家,家供应商,来,来完成。B的产品,质,质量好、,价,价格低，,多,多买一些,，,，A的产,品,品少买一,些,些，但要,让,让A体会,到,到选择的,标,标准。在,交,交货期满,足,足的情况,下,下，订货,量,量应满足,下,下列公式,：,：,订,订货量：(质量,价,价格)*,关,关系,即采购量,与,与供应产,品,品质量成,正,正比，与,产,产品价格,成,成反比，,将,将关系要,素,素通常都,视,视为1(,不,不合格供,应,应商视为0)。这,样,样，只要采购,方,方做到公,开,开、公平,、,、公正，,就,就会使A,供,供应商心,服,服口服，从而更注,重,重提升品,质,质，改善,管,管理，努,力,力在竞争,中,中做得更,好,好：实践,证,证明，这,样,样做不仅,交,交货无风,险,险，而且,长,长期关系,更,更稳定。,一、 供,应,应商选择,供应商的,选,选择标准,供应商的,选,选择方法,选择供应,商,商时应注,意,意的问题,（一）供,应,应商的选,择,择标准,1、供应,商,商选择的,短,短期标准,商品质量,合,合适,成本低,取得成本,：,：开发成,本,本、采购,价,价格、运,输,输成本、,检,检验成本,作业成本,：,：仓储成,本,本、操作,成,成本、维,修,修成本,交货及时,供应商从,取,取得原料,、,、加工到,包,包装所需,要,要的生产,周,周期,供应商生,产,产计划的,规,规划与弹,性,性,供应商的,库,库存准备,所采购原,料,料或零部,件,件在生产,过,过程中所,需,需要的供,应,应商数目,与,与阶层,运输条件,及,及能力，,供,供应商交,货,货的及时,性,性一般用,合,合同或,整体服务,水,水平好,安装服务,培训服务,维修服务,升级服务,技术服务,影响交货,及,及时性的,因,因素,履行合同,的,的承诺与,能,能力,先确认供,应,应商对采,购,购的项目,、,、订单金,额,额及数量,是,是否感兴,趣,趣,供应商处,理,理订单的,时,时间,供应商在,需,需要采购,的,的项目上,是,是否具有,核,核心能力,供应商是,否,否具有自,行,行研发产,品,品的能力,供应商目,前,前的闲置,设,设备状况,，,，以了解,其,其接订单,情,情况和设,备,备的利用,率,率,2、供应,商,商选择的,长,长期标准,供应商的,财,财务状况,是,是否稳定,供应商内,部,部组织与,管,管理是否,良,良好,供应商员,工,工的状况,是,是否稳定,（二）,供,供应商的,选,选择方法,直观判断,考核选择,要调查了,解,解供应商,考察考核,供,供应商,考核选择,供,供应商,招标选择,协商选择,线性权重,法,法举例：,各要素的,权,权重要,质量等级,评,评定,交货,等,等级,评,评定,供货厂商,服,服务等级,评,评定,评定结果,（三）选,择,择供应商,应,应注意的,问,问题,自制与“,外,外包”采,购,购,单一供应,商,商与多家,供,供应商,国内采购,与,与国际采,购,购,直接采购,与,与间接采,购,购,4.2,供,供应商审,核,核与认证,4.2.1 供应,商,商审核,4.2.2 供应,商,商认证,4.2.3 供应,商,商质量体,系,系审核,4.2.1 供应,商,商审核,包括两部,分,分内容：,在完成供,应,应市场调,研,研分析、,对,对潜在的,供,供应商已,做,做出初步,筛,筛选的基,础,础上对可,能,能发展的,供,供应商进,行,行的。,对现有供,应,应商进行,表,表现考评,及,及年度质,量,量体系审,核,核,开发、生,产,产、采购,战,战略,自,自制、,采,采购决策,、,、采购物,品,品战略,采,采购,市,市场调研,分,分析供应商初,步,步选择供应商审,核,核供应商认可供应商协,议,议与合同,供,供,应,应商交货,优,优先,型,型,普,普,通,通型供应商考,评,评供应商改,进,进,供,供应商,优,优化,4.2.1 供,应,应商审核,1、供应商审核,的,的层次,产品层次,供应前的产品或,样,样品认可检验,供货过程中的来,料,料质量检查,工艺过程层次,工艺过程的审核,因质量不稳定而,进,进行的供应商现,场,场工艺确认与调,整,整,质量保证体系层,次,次,ISO9000,标,标准或其他质量,体,体系标准而进行,的,的审核,公司层次,供应商经营管理,水,水平、财务和成,本,本控制、计划制,造,造系统、信息系,统,统和设计工程能,力,力等,2、供应商审核,的,的方法,主观法：,依据个人的印象,或,或经验对供应商,进,进行评判；,客观法：,依据事先制订的,标,标准或准则对供,应,应商情况尽可能,量,量化考核,调查法,现场打分评比法,供应商绩效考评,供应商综合审核,总体成本法,调查法,总成本法,Dicksong,的供应商选择准,则,则,3、供应商审核,的,的程序,市场调研，搜集,供,供应商信息,从供应商的市场,分,分布，采购物品,的,的质量、价格，,供,供应商的生产规,模,模等方面收集供,应,应商的情况,确定供应商审核,的,的主要指标,针对供应商的实,际,际情况和本单位,所,所采购物品特性,，,，制定具体的审,核,核指标,成立供应商审核,小,小组,标准物品采,购,购人员,非标准品，价值,大,大采购、物,料,料管理、工程及,研,研发部门、主管,、,、财务部门,综合评分,4、供应商审核,的,的内容,供应商的经营状,况,况,供应商的生产能,力,力,技术能力,管理制度,质量管理,4.2.2 供,应,应商认证,供应商认证必须,满,满足的条件,供应商提交的文,件,件已经通过认证,价格及其他商务,条,条款符合要求,供应商审核必须,合,合格,1、供应商认证,流,流程,供应商自我评价,成立供应商认证,小,小组,针对认证的内容,，,，确定相应的指,标,标评分体系,会同质量、工程,、,、生产等部门进,行,行现场调查,各部门汇总评分,将认证情况反馈,给,给供应商,供应商认证跟踪,2、供应商认证,的,的主要内容,供应商认证的基,本,本情况,企业的经营环境,企业近几年的财,务,务状况,企业在同行业中,的,的信誉及地位,企业近几年的销,售,售情况,企业现有的紧密,的,的、伙伴型的合,作,作关系,地理位置,企业的员工情况,供应商企业管理,的,的情况,企业管理的组织,框,框架,企业的经营战略,及,及目标,供应商的质量体,系,系及保证情况,质量管理机构的,设,设置情况及功能,供应商的质量体,系,系是否完整,企业产品的质量,水,水平,质量改进情况,供应商的设计、,工,工程与工艺情况,相关机构的设立,与,与相应职责,工程技术人员的,能,能力,开发和设计情况,供应商的生产情,况,况,生产机构的设置,情,情况及职能,生产工艺过程情,况,况,生产人员情况,供应商的企划与,物,物流管理情况,相关机构的设立,情,情况,物流管理系统的,情,情况,发货交单情况,供应商管理情况,供应商的环境管,理,理情况,环境管理机构的,设,设置及管理情况,环境管理体系,环境控制的情况,供应商对市场及,顾,顾客服务支持的,情,情况,相关机构的设置,情,情况,交货周期及条件,价格与沟通情况,顾客投诉与服务,情,情况,供应商认,证,证的内容,4.2.3 供,应,应商质量体系审,核,核,审核范围：,集中在供应商工,厂,厂与本公司产品,相,相关的行政及生,产,产区域,包括的主要内容,管理职责,总则、顾客需求,、,、法规要求、质,量,量方针、质量目,标,标与计划、质量,管,管理体系、管理,评,评审,资源管理,总则、人力资源,、,、其他资源（信,息,息、基础设施、,工,工作环境）,过程管理,总则与顾客相关,的,的过程、设计与,开,开发、采购、生,产,产与服务运作、,不,不合格品的控制,、,、售后服务,监测、分析与改,进,进,总则、监测、数,据,据分析、改进,供应商质量体系,审,审核表,供应商质量体系,年,年度审核纠正,措,措施报告,福特公司,的,的供应,商,商质量审,核,核体系,4.3 供应商,绩,绩效考核,4.3.1 供,应,应商绩效考核的,目,目的、原则、范,围,围及准备工作,4.3.2供应,商,商绩效考核的指,标,标体系,4.3.1 供,应,应商绩效考核的,目,目的、原则、范,围,围及准备工作,1、供应商绩效,考,考核的目的,确保供应商供应,的,的质量,在供应商之间进,行,行比较，以便继,续,续同优秀的供应,商,商合作，而淘汰,绩,绩效差的供应商,；,；,将不足之处反馈,给,给供应商，使供,应,应商了解自身的,不,不足，为日后更,好,好的完成供应活,动,动打下良好的基,础,础,2、基本原则,必须持续进行，,定,定期检查目标达,成,成的程度,从供应商和企业,自,自身各自的整体,运,运作方面来进行,评,评估以确立整体,的,的目标,要考虑到外在因,素,素带来的影响，,不,不能仅仅衡量绩,效,效,3、考核范围,考评所有的供应,商,商，并且文件规,定,定好考评什么、,何,何时考评、由谁,考,考评,事先确定好考评,指,指标，并通过信,息,息系统自动计算,考,考评结果,考评指标明确、,合,合理与公司的大,目,目标保持一致,考评指标具体，,考,考评准则体现跨,功,功能精神,考评表现反馈给,供,供应商，并通报,道,道公司内部相关,人,人员,组织供应商会议,跟,跟踪相应的改善,行,行动,设定明确的改进,目,目标,4.3.2 供,应,应商绩效考核的,指,指标体系,（）质量指标,（）供应指标,（）经济指标,（）支持、配,合,合与服务指标,（）质量指标,来料批次合格率,合格来料,批次,来料,总批次,来料抽检缺陷率,抽检,缺陷,总数抽检,样品总数, ,来料在线报废率,来料,总报废,数来料,总数, ,来料免检率来,料,料,免检,的种类数该供,应,应商供应的产品,总种类数, ,（）供应指标,准时交货率按,时,时按量交货的,实际批次,订单确认的,交货总批次, ,交,交,货,货周期：自订单,开,开出之日到收货,之,之时的长度（天,）,）订单,变化接受率,订单,增加或减少的交,货,货数量,订单原订的交货,数,数量, ,（）经济指标,总是与采购价格,、,、成本相联系,具体考核点：,价格水平,报价,是,是否,及,及时,降低,成,成本,的,的态,度,度及,行,行动,分享,降,降价,成,成果,付款,(4)支,持,持、,配,配合,与,与服,务,务指,标,标,定性,考,考核,，,，每,季,季度,一,一次,包括,：,：,反应,表,表现,沟通,手,手段,合作,态,态度,共同,改,改进,售后,服,服务,参与,开,开发,其他,支,支持,供应,商,商考,评,评指,标,标实,施,施细,则,则举,例,例,供应,商,商综,合,合考,评,评报,告,告,4.4,供,供应,商,商关,系,系管,理,理,供应,商,商关,系,系管,理,理,传统,的,的企,业,业与,供,供应,商,商的,关,关系,是,是一,种,种短,期,期的,、,、松,散,散的,、,、竞,争,争对,手,手的,关,关系,。,。采,购,购方,与,与供,应,应商,的,的交,易,易如,同,同“0-1”,对,对策,，,，一,方,方所,赢,赢则,是,是另,一,一方,所,所失,，,，与,长,长期,互,互惠,相,相比,，,，短,期,期内,的,的优,势,势更,受,受重,视,视。,相反,，,，合,作,作模,式,式收,到,到越,来,来越,多,多的,企,企业,重,重视,。,。采,购,购方,和,和供,应,应商,互,互相,视,视对,方,方为,“,“伙,伴,伴”,，,，双,方,方保,持,持一,种,种长,期,期互,惠,惠的,关,关系,。,。,业绩,最,最好,的,的公,司,司,总,总体,平,平均,水,水平,平均,资,资产,回,回报,率,率40%18%,总资,产,产周,转,转率9.8,倍,倍2.9倍,运营,费,费用,节,节约27%6%,由此,可,可以,看,看出SRM为,企,企业,带,带来,的,的效,益,益。,为,为了,取,取得,突,突破,性,性成,绩,绩，,这,这些,业,业绩,最,最好,的,的企,业,业采,取,取了,一,一系,列,列广,泛,泛的,货,货源,组,组织,策,策略,，,，从,批,批量,采,采购,，,，评,估,估最,优,优价,格,格，,全,全球,货,货源,组,组织,，,，联,合,合制,定,定产,品,品规,格,格，,改,改进,经,经营,流,流程,，,，以,及,及关,系,系重,组,组。,这,这些,管,管理,思,思想,上,上的,先,先行,者,者已,经,经得,到,到了,实,实实,在,在在,的,的、,可,可以,计,计算,的,的回,报,报。,供应,商,商关,系,系的,基,基础,是,是供,应,应商,分,分类,，,，在,供,供应,商,商管,理,理中,，,，必,须,须将,供,供应,商,商关,系,系分,为,为不,同,同的,类,类别,，,，根,据,据各,供,供应,商,商对,本,本公,司,司企,业,业经,营,营影,响,响的,大,大小,设,设定,优,优先,次,次序,，,，区,别,别对,待,待，,以,以利,于,于集,中,中精,力,力重,点,点改,进,进、,发,发展,最,最重,要,要的,供,供应,商,商。,可,可根,据,据不,同,同的,基,基准,对,对供,应,应商,进,进行,分,分类,。,。,1、,公,公开,竞,竞价,型,型、,网,网络,型,型供,应,应商,、,、供,应,应链,管,管理,型,型,2、,重,重点,供,供应,商,商和,普,普通,供,供应,商,商,3、,短,短期,目,目标,型,型、,长,长期,目,目标,型,型、,渗,渗透,型,型、,联,联盟,型,型、,纵,纵向,集,集成,型,型,4、,商,商业,型,型、,重,重点,商,商业,型,型、,优,优先,型,型、,伙,伙伴,型,型,（一,）,）供,应,应商,细,细分,1、,公,公开,竞,竞价,型,型、,网,网络,型,型供,应,应商,、,、供,应,应链,管,管理,型,型,公开,竞,竞价,型,型是,指,指采,购,购商,将,将所,采,采购,的,的物,品,品公,开,开的,向,向若,干,干供,应,应商,提,提出,采,采购,计,计划,，,，各,个,个供,应,应商,根,根据,自,自身,的,的情,况,况进,行,行竞,价,价，,采,采购,商,商依,据,据供,应,应商,竞,竞价,的,的情,况,况，,选,选择,其,其中,价,价格,低,低、,质,质量,好,好的,供,供应,商,商。,网络,型,型供,应,应商,是,是指,采,采购,商,商在,于,于供,应,应商,长,长期,的,的选,择,择与,交,交易,中,中，,将,将在,价,价格,、,、质,量,量、,售,售后,服,服务,、,、综,合,合实,力,力等,方,方面,比,比较,优,优秀,的,的供,应,应商,组,组成,供,供应,商,商网,络,络，,某,某些,物,物品,的,的采,购,购只,限,限于,在,在供,应,应商,网,网络,中,中进,行,行。,供,应,应,链,链,管,管,理,理,型,型,是,是,指,指,在,在,供,供,应,应,链,链,管,管,理,理,中,中,，,，,采,采,购,购,商,商,与,与,供,供,应,应,商,商,之,之,间,间,的,的,关,关,系,系,更,更,为,为,密,密,切,切,，,，,采,采,购,购,商,商,与,与,供,供,应,应,商,商,之,之,间,间,同,同,构,构,信,信,息,息,共,共,享,享,，,，,适,适,时,时,传,传,递,递,自,自,己,己,的,的,需,需,求,求,信,信,息,息,，,，,而,而,供,供,应,应,商,商,根,根,据,据,实,实,时,时,的,的,信,信,息,息,，,，,将,将,采,采,购,购,商,商,所,所,需,需,的,的,物,物,资,资,按,按,时,时,、,、,按,按,质,质,、,、,按,按,量,量,地,地,送,送,交,交,采,采,购,购,商,商,。,。,2,、,、,重,重,点,点,供,供,应,应,商,商,和,和,普,普,通,通,供,供,应,应,商,商,根,据,据,采,采,购,购,的,的80/20,规,规,则,则,可,可,将,将,供,供,应,应,商,商,细,细,分,分,为,为,重,重,点,点,供,供,应,应,商,商,和,和,普,普,通,通,供,供,应,应,商,商,。,。,其,基,基,本,本,思,思,想,想,是,是,针,针,对,对,不,不,同,同,的,的,采,采,购,购,物,物,品,品,应,应,采,采,取,取,不,不,同,同,的,的,策,策,略,略,，,，,同,同,时,时,采,采,购,购,工,工,作,作,精,精,力,力,分,分,配,配,也,也,应,应,各,各,有,有,侧,侧,重,重,，,，,相,相,应,应,地,地,对,对,不,不,同,同,物,物,品,品,的,的,供,供,应,应,商,商,也,也,采,采,取,取,不,不,同,同,的,的,策,策,略,略,。,。,占80%,价,价,值,值,的,的20%,的,的,供,供,应,应,商,商,为,为,重,重,点,点,供,供,应,应,商,商,，,，,而,而,其,其,余,余,只,只,占,占20%,采,采,购,购,余,余,额,额,的,的80%,的,的,供,供,应,应,商,商,为,为,普,普,通,通,供,供,应,应,商,商,。,。,注,意,意,：,：,该,规,规,则,则,细,细,分,分,的,的,供,供,应,应,商,商,并,并,不,不,是,是,一,一,成,成,不,不,变,变,的,的,，,，,随,随,生,生,产,产,结,结,构,构,和,和,产,产,品,品,线,线,调,调,整,整,而,而,调,调,整,整,对,重,重,点,点,供,供,应,应,商,商,和,和,普,普,通,通,供,供,应,应,商,商,应,应,采,采,取,取,不,不,同,同,的,的,策,策,略,略,3、短期,目,目标型、,长,长期目标,型,型、渗透,型,型、联盟,型,型、纵向,集,集成型,短期目标,型,型是指采,购,购商与供,应,应商之间,的,的关系是,交,交易关系,，,，即一般,的,的买卖关,系,系。,长期目标,型,型是指采,购,购商与供,应,应商保持,长,长期的关,系,系。,渗透型供,应,应商关系,是,是在长期,目,目标基础,上,上发展起,来,来的。,联盟型供,应,应商关系,是,是从供应,商,商角度提,出,出的，特,点,点是更长,的,的纵向链,条,条上管理,成,成员之间,的,的关系。,纵向集成,型,型供应商,关,关系是最,复,复杂的关,系,系类型，,即,即把供应,链,链上的成,员,员整合起,来,来，像一,个,个企业一,样,样，但各,成,成员是完,全,全独立的,企,企业，决,策,策权属于,自,自己。,4、商业,型,型、重点,商,商业型、,优,优先型、,伙,伙伴型,强,对本单位的重要性,对供应商的重要性,强,弱,重点商业型,伙伴型,商业型,优先型,供应商类型,商业型供应商,优先型供应商,伙伴型供应商,供应伙伴,设计伙伴,关系特征,运作联系,运作联系,战术考虑,战略考虑,时间跨度,1年以下,1年左右,1-3年,1-5年,质量,按顾客要求并选择,1.顾客要求,2.顾客与供应商共同控制质量,1.供应商保证,2.顾客审核,1.供应商保证,2.供应商早期介入设计及产品质量标准,3.顾客审核,供应,订单订货,年度协议+交货订单,顾客定期向供应商提供物料需求计划,电子数据交换系统,合约,按订单变化,年度协议,1.年度协议（1年）,2.质量协议,1.设计合同,2.质量协议等,成本价格,市场价格,价格+折扣,价格+降价目标,1.公开价格与成本构成,2.不断改进，降低成本,供应商关,系,系的特点,与,与发展要,求,求：,供应商关,系,系谱,供,应,商,关,系,层次,类 型,特 征,适 合 范 围,5,自我发展型的伙伴供应商,优化协作,态度、表现好的供应商,4,共担风险的供应商,强化合作,3,运作相互联系的供应商,公开、信赖,2,需持续接触的供应商,竞争游戏,表现好的供应商,1,已认可的供应商,现货买进关系,方便、合理的供应商,可考虑的供应商,潜在供应商,不可接受的供应商,不合适,（二）防,止,止供应商,控,控制,1、独家,供,供应的产,生,生：,高科技、,小,小批量产,品,品,工艺技术,要,要求高，,保,保密因素,因企业周,围,围工业基,础,础等条件,限,限制,产品的开,发,发周期很,短,短,2、独家,供,供应的优,劣,劣势,独家供应,的,的主观优,势,势：,节省时间,精,精力，有,助,助于企业,与,与供应商,之,之间加强,交,交流、发,展,展伙伴关,系,系,容易实施,双,双方在各,方,方面的改,进,进并取得,积,积极成效,独家供应,可,可能导致,的,的风险：,供应商可,能,能会失去,竞,竞争的动,力,力及应变,、,、革新的,积,积极性,供应商可,能,能会疏远,市,市场，以,致,致不能完,全,全掌握市,场,场的真正,需,需求,企业本身,不,不容易更,换,换供应商,3、反垄,断,断措施：,1、全球,采,采购,2、再找,一,一家供应,商,商,3、增强,相,相互依赖,性,性,4、更好,地,地掌握信,息,息,5、利用,供,供应商的,垄,垄断现象,6、注意,业,业务经营,的,的总成本,7、让最,终,终客户参,与,与,8、一次,性,性采购,9、协商,长,长期合同,10、与,其,其他用户,联,联手,11、未,雨,雨绸缪：,虚,虚实相间,；,；多层接,触,触；专业,采,采购队伍,（三）友,好,好结束供,应,应商关系,拆伙种类,：,：自愿与,非,非自愿拆,伙,伙,策略：3P,积极的态,度,度 Positive Attitude,平和的语,调,调 Pleasant Tone,专业的理,由,由 Professional Justification,转换过程,期望结果,：,：,有秩序的,退,退出,对客户没,有,有损害,最少的浪,费,费和开支,清楚的双,方,方签字的,结,结算记录,对这次拆,伙,伙原因有,清,清醒认识,教训意义,联盟和伙,伴,伴关系案,例,例：,宜家公司,和,和马士基,公,公司的合,作,作伙伴关,系,系,全球著名,的,的家居产,品,品供应商,宜,宜家公司,是,是马士基,公,公司极其,看,看重的一,个,个全球供,应,应协议伙,伴,伴。,马士基公,司,司承揽宜,家,家公司在,全,全球29,个,个国家、2000,多,多家供应,商,商、164家专卖,店,店、10000多,种,种家具材,料,料的物流,任,任务。,两家公司,长,长期的合,作,作以及彼,此,此在生意,模,模式、价,值,值观、商,业,业目的等,方,方面有许,多,多相似之,处,处，使其,关,关系越来,越,越紧密，,并,并且相互,感,感染。,双方可以,开,开放地谈,判,判，一起,协,协调成本,，,，制定战,略,略。谁都,不,不愿意把,这,这种亲密,的,的关系带,到,到另外的,战,战场上。,1995,年,年宜家在,中,中国设立,办,办事机构,，,，那时只,从,从中国采,购,购少量的,原,原料，并,不,不在中国,生,生产和销,售,售。即使,是,是非常少,量,量的物流,业,业务也让,宜,宜家非常,头,头疼。,因为宜家,公,公司一直,对,对物流服,务,务商要求,非,非常苛刻,：,：对方必,须,须在透明,度,度、成本,、,、物流能,力,力、效率,、,、质量控,制,制等方面,满,满足其条,件,件；甚至,还,还必须有,环,环保意识,。,。,1998,年,年，宜家,公,公司感觉,中,中国市场,大,大有可为,，,，其亚太,战,战略重心,开,开始向中,国,国转移。,同,同年它在,上,上海开了,中,中国第一,家,家家居商,场,场，1999年在,北,北京开了,第,第二家。,随后宜家,家,家居开始,风,风行中国,，,，两年内,在,在中国的,销,销售额增,了,了43%,，,，全球采,购,购量也有10%转,移,移到了中,国,国。,随着宜家,公,公司的发,展,展，马士,基,基公司的,办,办事处显,然,然不能满,足,足宜家的,物,物流需求,。,。,经过努力,，,，马士基,将,将,“,有利集运,”,注册成了,独,独资子公,司,司。该独,资,资子公司,又,又在上海,等,等设立分,公,公司和办,事,事处，迅,速,速扩张网,络,络。,有文章评,论,论：马士,基,基公司的,物,物流业务,几,几乎随着,宜,宜家公司,的,的扩张而,扩,扩张的。,只,只要宜家,公,公司在新,的,的地区找,到,到了市场,，,，马士基,就,就立即扩,张,张到那里,。,。,当然，马,士,士基物流,的,的跨国发,展,展链条上,，,，不只连,接,接宜家公,司,司一个。,因为物流,是,是靠规模,来,来经营的,马士基的,全,全球合作,伙,伙伴，还,有,有耐克、,米,米其林轮,胎,胎、阿蒂,达,达斯等公,司,司。马士,基,基公司就,是,是靠不断,满,满足其合,作,作伙伴的,市,市场扩张,需,需求而取,得,得自身的,发,发展的。,思考题,1,对于一种,产,产品，从,一,一个供应,商,商处买，,还,还是同时,从,从多个供,应,应商处购,买,买，合理,的,的供应商,应,应该有几,个,个较好呢,？,？中国自,古,古以来的,徽,徽商、晋,商,商都讲究,“,“货比三,家,家”，也,就,就是说：,“,“选择3,家,家左右比,较,较好。”,你,你是怎么,看,看待这一,问,问题的？,思考题,2根据,原,原四家供,应,应商的供,货,货统计资,料,料(如表,所,所示)，,用,用加权综,合,合评分法,对,对这几家,供,供应商进,行,行评估。,评,评估项目,和,和分数分,配,配为：商,品,品质量45分，价,格,格25分,，,，合同完,成,成率30,分,分。则比,较,较合适的,供,供应商是,哪,哪一家。,供应商,收到的数量（件）,验收合格的数量（件）,单价（元/件）,合同完成率（%）,甲,5000,4750,22.5,100,乙,5000,4800,24,98,丙,5000,4700,20,96,丁,5000,4650,18,94,表 供,应,应商的供,货,货统计资,料,料,思考题,1,当你和重,要,要供应商,派,派来的销,售,售人员谈,判,判时，你,很,很快意识,到,到这个销,售,售员不光,对,对其产品,知,知之甚少,，,，对专业,谈,谈判也是,门,门外汉，,更,更不知道,什,什么是双,赢,赢谈判。,最,最糟糕的,是,是他预先,没,没做任何,准,准备，对,你,你公司也,没,没有了解,。,。如果你,们,们两家公,司,司间关系,十,十分好，,如,如果你有,很,很多重要,问,问题必须,要,要和他讨,论,论，这时,你,你该这么,办,办？你会,利,利用他的,弱,弱点得到,更,更多好处,吗,吗？,4.4.5 跨,国,国公司采,购,购管理案,例,例,案例1：,美,美国本田,公,公司案,例,例2：西,门,门子公司,案例1：,本,本田公司,的,的案例,粗,粗略一看,，,，美国本,田,田在产品,开,开发、维,持,持供应基,地,地和管理,采,采购职能,方,方面所做,的,的，似乎,与,与其他大,多,多数汽车,制,制造商没,什,什么不同,。,。但结果,是,是，本田,取,取得的成,绩,绩往往更,为,为卓越。自1996年，本,田,田从北美,出,出口的汽,车,车连续三,年,年多于其,他,他制造商,。,。同年，,本,本田在美,国,国的零售,多,多于其他,汽,汽车，创,造,造了空前,的,的销售纪,录,录。,据RiPolk&Co公司,的,的统计，,过,过去18,年,年中，在,顾,顾客忠诚,度,度方面，,本,本田公司,一,一直排名,第,第一。,是,是什么,让,让本田如,此,此与众不,同,同呢?前,任,任美国本,田,田高级副,总,总裁戴夫,纳尔逊(Dave Nelson)，公司,董,董事会中,惟,惟一的一,个,个非日本,人,人，做出,这,这样的简,单,单回答：“一切始,于,于我们的,哲,哲学理念,”,”这不仅仅,是,是冠冕堂,皇,皇的应酬,话,话，而是,的,的确如此,：,：40多,年,年前本田,宗,宗一郎(SoichiroHonda)创立,公,公司时就,作,作为基础,的,的基本哲,学,学理念，,至,至今还在,继,继续使用,并,并被发扬,光,光大。,赖里朱,特,特(larryJiutte)，,俄,俄亥俄州,本,本田Anna的引,擎,擎工厂的,生,生产经理,，,，可以对,本,本田的哲,学,学理念引,经,经据典：,我,我们怎,么,么会取得,更,更好成绩,呢,呢?这必,须,须回到我,们,们的基本,哲,哲学理念,上,上：关注顾客,，,，富于,创,创造性，,尊,尊重新,观,观点，,热,热爱工作,，,，认为,变,变化是一,件,件好事。,理念付诸于行,动,动,本,本田哲学形,成,成于1954,年,年，始自本田,先,先生将他提出,的,的“挑战性精神,”,”概念设定为公,司,司原则，即“保持国际化,观,观点，我们要,努,努力在合理的,价,价格水平上提,供,供高效率的产,品,品，以满足世,界,界各地顾客的,要,要求。”在这个原则基,础,础上，本田在,每,每个主要市场,上,上发展了自己,的,的独立地位，,将,将销售、产品、,开,开发和运作进,行,行本土化，使,之,之与每一个地,区,区的当地顾客,、,、期望和能力,相,相一致，以此寻求一致,的,的顾客满意。,本田先生提出,的,的挑战性精神的,主,主旨，是公司,对,对人的尊重，这一点在本田,的,的管理政策上,得,得到充分的体,现,现：总是充满壮志,与,与朝气地前进尊重正确的理,论,论，发展新的观点,，,，并最大效率,地,地利用这些理,论,论和观点热爱你的工作，经常活跃你,的,的工作氛围不断地为和谐,的,的工作流程而,努,努力注意研究和努,力,力的“三”价,值,值理念,本田哲学理念,的,的两点高度概,括,括，可以是这,样,样的三式：三,快,快乐和三现实,。,。,三,三快乐。该理,念,念就是，每一,个,个和公司有关,系,系的人顾客、员工或,供,供应商都应享受,这,这一经历。购,买,买本田产品的,顾,顾客，应享受,拥,拥有的满足；,销,销售本田产品,的,的经销商，应,享,享受带给顾客,满,满意的过程；,而,而生产能带给,顾,顾客及经销商,满,满意的产品的,本,本田公司，则,应,应该从这样的,生,生产中获得同,样,样的快乐。,三现实。也常,被,被提作日本短,语,语“三元主义,”,”，这三现实,指,指的是实际的地点、,实,实际的部件和,实,实际的情形。简而言之，该,理,理念意味着“,要,要到实际地点,”,”，就是采取,行,行动的地方，,比,比方到供应商的工厂,去,去解决质量问,题,题。全面了解现,实,实情形的方方,面,面面，有助于,我,我们得到更透,彻,彻的理解和做,出,出更好的决定,。,。,本田采购的三,种,种模式做得尤,为,为突出：建立总成本模,型,型；建立和,维,维护与供应商,的,的关系；利,用,用供应商进行,创,创新。,经验1：建立,总,总成本模型,约翰米勒(JohnMiller),本田俄亥俄,州,州工厂东部自,由,由区的高级采,购,购经理说：,“,“我们首先定下,最,最终销售价格,，,，然后扣除利,润,润，得到的结,果,果就应该是成,本,本。接着分拆,这,这些成本到各,个,个部件，如汽,车,车底盘、引擎,等,等等，然后为,每,每个地区及每,个,个部件设定目,标,标。因此，我,们,们实际上是先,把,把蛋糕切开，,然,然后再对每一,块,块进行剖析。”,美国本田研究,发,发展部的总工,程,程师查尔斯,贝,贝克(CharlesBak er),认,认为：“我们需要知,道,道供应商的成,本,本结构是怎样,的,的，通过分析,他,他们的制造过,程,程来测算他们,的,的成本，从而,估,估计我们自己,的,的成本应该是,多,多少。有时候,，,，我们比卖者,更,更清楚他们的,成,成本结构，那,么,么我们就能计,算,算出一个世界,级,级供应商的成,本,本是多少，同,时,时这也是我们,的,的目标。”,本田慎重的成,本,本模拟过程直,接,接来源于公司,“,“三元主义”,的,的哲学理念,实际的地点,、,、实际的部件,和,和实际的情形,。,。“它是使我们,的,的采购功能与,众,众不同的另一,个,个方面。我们,身,身处工厂，每,天,天和生产打交,道,道。我们看得,出,出问题，也明,白,白问题是什么,。,。我们知道成,本,本意味着什么,。,。”,“如果我们要,对,对车进行某种,改,改进，我们必,须,须到工厂，看,车,车是如何完成,的,的，”约翰米勒补,充,充说。本田很早就有,一,一个由大约24个具有专业,产,产品知识的买,家,家所组成的核,心,心“成本研究,”,”小组，他们,与,与供应商合作,，,，以开发精密,的,的成本模型。在过去的几十,年,年里，这些专,业,业知识已经形,成,成了任何人都,能,能快捷简便地,用,用来确定某部,分,分关键成本因,素,素的成本表格,。,。,经验2：建立,并,并维持与供应,商,商的关系：,美国本田在北,美,美已经发展起,一,一个有400,多,多家供应商的,网,网络，仅在俄,亥,亥俄州就有180家。正如,本,本田的“你在哪里生,产,产就在哪里购,买,买”的哲学理念，,这,这些公司供应,了,了超过80,的,的用于汽车、,摩,摩托车和引擎,的,的部件及材料,，,，还有公司所,生,生产的部件。,本,本田要确保每,一,一个供应商都,和,和公司的哲学,理,理念要完全保,持,持一致。,值得一提的是,，,，许多本田供,应,应商的发展计,划,划和活动,例,例如供应商奖,励,励计划或供应,商,商激励，与其,他,他大多数汽车,制,制造商的非常,相,相似。其,间,间的差别在于本田将多少时,间,间、金钱和努,力,力投资在建立,和,和维护与供应,商,商之间的关系,上,上。“在选择供应,商,商时，我们希,望,望能和他们长,年,年合作。”,其,其他公司并,没,没有把适当的,资,资源放在和供,应,应商的发展上,，,，所以他们的,计,计划没有成功,。,。而只有赢得供,应,应商的心才能,与,与他们一起获,得,得成功。”,一个供应商发,展,展的例子，本,田,田与一个重要的提,供,供压制部件和,焊,焊接组件的供,应,应商运用了商,业,业伙伴(BP)过程。本田建议使用,固,固定位置的熔,焊,焊台，只需用,简,简单的拣起放,下,下式机器人在,工,工作台之间移,动,动部件即可，,而,而无需让精密,复,复杂的熔焊机,器,器人围着部件,转,转。这个新的,单,单元设计使产,量,量翻番，从每,小,小时生产63,个,个部件增加到,每,每小时125,个,个。同时，由,于,于焊枪的固定,；,；降低了损耗,，,，减少了焊接,点,点的撕裂，因,此,此它们的使用,寿,寿命也从50000个焊接,点,点上升到250000个。,举例：在农,场,场区中，只要一个谷仓,着,着火，整个区,的,的人都会赶来,。,。没有人会问,，,， 你会,付,付钱给我或有,什,什么回报吗?,每个人都会,赶,赶来。这就是我们的,工,工作方式。我,们,们从不计较我,们,们将如何从中,得,得到回报，这,简,简单得根本无,需,需讨论。”,例如，一个资信很好,的,的供应商意外,地,地出现了质量,和,和交付问题，,本,本田就会派遣,公,公司内部的专,家,家去了解情况,。,。问题出在哪,里,里?为了满足本田,对,对部件的要求,，,，供应商只好,在,在短时间内被,迫,迫增加了一倍,的,的劳动力。但,不,不幸的是，供,应,应商缺乏对较,大,大型经营的先,进,进管理能力。,结,结果是，本田安排了自,己,己的四个员工,到,到供应商公司,生,生活工作了10个月，来帮,助,助重组并构建,供,供应商公司的,能,能力，使之达到本田,的,的要求。,“我们对供应,商,商的态度不是,因为我不相,信,信你，所以我,要,要监视你。,而,而是因为一起,工,工作对双方有,益,益。如果我们,能,能监察我们的,控,控制点，并公,开,开地讨论我们,的,的工作绩效，,我,我们就能更快,地,地实现我们的,目,目标。”,经验3：利用,供,供应商进行创,新,新：,为利用供应商,在,在研究和发展,项,项目上的能力,和,和技术，本田,开,开发出一个名,为,为“参与设计,”,”的机制，直,接,接把重点集中,在,在供应商的早,期,期参与上。在,一,一个新项目的,最,最初期，本田会从外部,供,供应商中“邀,请,请”嘉宾设计,师,师每次100个之多，让他们实际地,身,身处本田的设,备,备旁，同在职,工,工程师、设计,师,师和技术人员,们,们一起并肩工,作,作。,本田同样在新,产,产品开发阶段,降,降低成本上利,用,用供应商方面,相,相当成功。1998Accord车的令,人,人瞩目的成本,降,降低的目标，,是,是本田在创新,中,中利用供应商,合,合作的一个很,好,好的例子。戴,夫,夫纳尔逊回,忆,忆到：“当时,我,我们做的第一,件,件事情，就是,列,列出一个能降,低,低1998Accord成,本,本的各种方法,的,的大型清单。事实上，其中,大,大多数的方法,是,是来自于我们,的,的供应商与采,购,购和工程部门,的,的合作中。我们对每一条,进,进行研究，并,按,按它们成功的,可,可能性机率来,排,排列它们，然,后,后开始将工作,着,着重于如何发,展,展它们。”,绝大部分削减,成,成本的努力放,在,在了新模型的,设,设计方面。供,应,应商在这方面,同,同样发挥了主,要,要作用。“我们把竞争,对,对手的汽车分,拆,拆开，”约翰,米勒说，“,让,让供应商告诉,我,我们他们所生,产,产的每个部件,的,的情况：哪些,比,比我们好，哪,些,些不如我们，,哪,哪些成本高，,哪,哪些成本低。,两,两年时间里我,们,们经常在美国,和,和日本做这样,的,的工作。”在1994年,车,车型投入市场,时,时，本田已经,决,决定了108,年,年车型应该是,怎,怎样的，成本,和,和价格应该是,多,多少。,人力投资：想在公司得到,提,提升，你必须,具,具有全面的知,识,识和经验。而,本,本田最擅长的,正,正是发掘人才,的,的潜力。他们,不,不会一直把你,留,留在一个你是,专,专家的地方，,他,他们会让你接,受,受挑战，让你,觉,觉得有点不舒,服,服。这样你就,会,会更加努力，,去,去发挥出更高,水,水平的。,本田尊重个人,，,，而不强调等,级,级的差异。从,行,行政到生产线,上,上的每个人，,都,都穿统一的白,色,色制服，在同,样,样的停车场停,车,车，在同一个,自,自助餐馆吃饭,，,，这使本田员,工,工受到很大的,激,激励并更投入,于,于工作。在俄,亥,亥俄汽车工厂,工,工作的伊丽莎,白,白吉博义(Elizabe出Ce-by)说：“在本田我,每,每天都受到,极,极大的尊重,。,。当我提出,我,我们的建议,和,和想法时，,有,有人在听。,我,我认为这就,是,是最基本的,尊,尊重。”,本田还投入,资,资源以保证,它,它的职员获,得,得达到成功,所,所需的培训,和,和发展机会,，,，比如在它,的,的初始“投,资,资”计划中,，,，50位经验,丰,丰富的专家,从,从日本被派,到,到美国，把,他,他们的知识,和,和技能传授,给,给美国的同,行,行，与美国,同,同行进行交,流,流，并将技,术,术转让给他,们,们。因为美国本,田,田公司已经,培,培养了它自,己,己的专家队,伍,伍，所以大,多,多数原先派,到,到美国去的,日,日本伙伴也,回,回到了日本,或,或本田分布,在,在全世界的,其,其他分公司,。,。,公司严密地,保,保护它的人,力,力资源投资,。,。在美国本田,公,公司的历史,上,上没有解雇,过,过一个职员,。,。甚至那些已,经,经离开本田,另,另谋高就的,职,职员也得到,公,公司的高度,评,评价。例如,，,，那些离开,采,采购职能部,门,门的人被称,为,为本田的“采购校友,”,”，公司仍努,力,力与他们进,行,行交流，维,持,持友好的关,系,系，而且如,果,果时机和环,境,境合适，甚,至,至有可能重,新,新将他们招,回,回公司。,案例2：西,门,门子公司的,全,全球采购策,略,略公司,之,之间未来的,竞,竞争是供应,链,链之间的竞,争,争，采购链,则,则是供应链,中,中非常关键,的,的一环。,怎样在供应,商,商不断增多,的,的同时有条,不,不紊地管理,供,供应商?,怎,怎样在压低,供,供应商价格,的,的同时和供,应,应商保持良,好,好关系?,怎,怎样在降低,物,物料采购成,本,本的同时保,持,持产成品的,优,优异质量?,怎,怎样在统,一,一供应商标,准,准的同时不,失,失采购的灵,活,活性?,西门子公司,是,是一家有着150多年,历,历史、横跨,数,数个产业的,航,航空母舰式,的,的公司，仅,仅,仅西门子信,息,息与移动通,信,信 (ICM，以下简,称,称西门子移,动,动公司)一,家,家公司，2001年,的,的采购额就,达,达到了20,亿,亿欧元。西门子移动,公,公司的供应,商,商浩如烟海,，,，分布在全,球,球的各个角,落,落，如何与,他,他们协同作,战,战?如何做,到,到“精益采,购,购”?如何,从,从采购环节,中,中节省成本?,“我们产品的价格,每,每年都有20-25,的下降，这笔钱从哪,里,里来?只有,从,从供应体系,中,中挤出来。,”,”西门子移,动,动公司全球,采,采购中国部,门,门的德籍副,总,总裁柯逸华(Miehael Kalweit)告诉记,者,者。全球集约化,采,采购是西门子公,司,司进行采购,管,管理、节约,采,采购成本的,关,关键，西门,子,子移动公司,的,的采购系统,是,是西门子公,司,司整个全球,采,采购网的一,部,部分。,一、全球统,一,一采购,过,过去,很,很长一段时,间,间里，西门,子,子公司通讯,、,、能源、交,通,通、 医,疗,疗、照明、,自,自动化,与,与控制等各,个,个产业部门(Division),根,根据各自的,需,需求独立采,购,购。随着西,门,门子公司的,逐,逐渐扩大和,发,发展，采,购,购,部,部,门,门,发,发,现,现,不,不,少,少,的,的,元,元,部,部,件,件,需,需,求,求,是,是,重,重,叠,叠,的,的,：,：,通,通,讯,讯,产,产,业,业,需,需,要,要,订,订,购,购,液,液,晶,晶,显,显,示,示,元,元,件,件,，,，,而,而,自,自,动,动,化,化,和,和,控,控,制,制,分,分,部,部,也,也,需,需,要,要,购,购,买,买,相,相,同,同,的,的,元,元,件,件,。,。由,于,于,购,购,买,买,数,数,额,额,有,有,多,多,有,有,少,少,，,，,选,选,择,择,的,的,供,供,应,应,商,商,、,、,产,产,品,品,质,质,量,量,、,、,产,产,品,品,价,价,格,格,与,与,服,服,务,务,差,差,异,异,非,非,常,常,之,之,大,大,。,。,精,明,明,的,的,西,西,门,门,子,子,人,人,很,很,快,快,就,就,看,看,到,到,了,了,沉,沉,淀,淀,在,在,这,这,里,里,的,的,“,“,采,采,购,购,成,成,本,本,”,”,。,。,于,于,是,是,，,，,西,西,门,门,子,子,公,公,司,司,设,设,立,立,了,了,一,一,个,个采,购,购,委,委,员,员,会,会(ProcurementCouncil),，,，来,协,协,调,调,全,全,球,球,的,的,采,采,购,购,需,需,求,求,，,，,把,把,六,六,大,大,产,产,业,业,部,部,门,门,所,所,有,有,公,公,司,司,的,的,采,采,购,购,需,需,求,求,汇,汇,总,总,起,起,来,来,，,，,这,这,样,样,，,，西门子公司可以,用,用一个声音同供,应,应商进行沟通。大订单在手，就,可,可以吸引全球供,应,应商进行角逐，,西,西门子公司在谈,判,判桌上的声音就,可,可以响很多。,对于供应商来说,，,，这也是一个好,事,事情。以前一个,供,供应商，可能要,与,与西门子公司的,六,六个不同产业部,门,门打交道，,而,而现在只需要与一,个,个“全球大老板,”,”谈判，只要产,品,品、价格和服务,过,过硬，就可以拿,到,到全球的订单，