倾心致力于企业管理的发展与超越

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,倾心致力于企业管理的发展与超越,智 慧 经 营,科学管理,提升绩效,创造价值,超越理论,回,回归,实,实践,建立运转高效,的,的绩效考核体,系,系,几,个,个,问,问,题,题,群,众,众,上,上,访,访,怎,怎,么,么,考,考,核,核,末,位,位,淘,淘,汰,汰,适,适,合,合,什,什,么,么,样,样,的,的,企,企,业,业,老,好,好,人,人,怎,怎,么,么,办,办,应,该,该,考,考,核,核,部,部,门,门,还,还,是,是,考,考,核,核,个,个,人,人,何,谓,谓,绩,绩,效,效,结,果,果,与,与,过,过,程,程,企,业,业,的,的,存,存,在,在,意,意,义,义,华,安,安,盛,盛,道,道,卓,卓,越,越,企,企,业,业,运,运,营,营,模,模,式,式,财务指标,如何面对股东,顾客指标（品牌）,顾客如何看我们,内部运作,如何表现卓越,创新和学习,持续的提高和创造价值,企业,战略,绩,效,效,的,的,内,内,容,容,分,分,类,类,苹,果,果,电,电,脑,脑,平,衡,衡,记,分,分,卡,来,源,源,与,与,演,演,化,化,绩,效,效,管,管,理,理,的,的,含,含,义,义,和,和,作,作,用,用,绩,效,效,管,管,理,理,是,是,企,企,业,业,整,整,体,体,范,范,围,围,内,内,的,的,一,一,种,种,长,长,期,期,的,的,管,管,理,理,内,内,容,容,，,，,它,它,提,提,供,供,了,了,一,一,种,种,将,将,公,公,司,司,战,战,略,略,统,统,一,一,、,、,连,连,续,续,地,地,得,得,到,到,贯,贯,彻,彻,执,执,行,行,的,的,有,有,效,效,方,方,法,法,绩,效,效,管,管,理,理,将,将,部,部,门,门,职,职,责,责,和,和,公,公,司,司,战,战,略,略,有,有,机,机,的,的,结,结,合,合,在,在,一,一,起,起,，,，,从,从,而,而,督,督,促,促,和,和,确,确,保,保,部,部,门,门,个,个,别,别,利,利,益,益,与,与,公,公,司,司,整,整,体,体,战,战,略,略,保,保,持,持,高,高,度,度,一,一,致,致,绩,效,效,评,评,估,估,（,PERFORMANCEMEASUREMENT,）,）,是,绩,绩,效,效,管,管,理,理,(,PERFORMANCEMANAGEMENT,）,）,必,不,不,可,可,分,分,的,的,组,组,成,成,部,部,分,分,之,之,一,一,，,，,单,单,独,独,的,的,绩,绩,效,效,评,评,估,估,不,不,能,能,构,构,成,成,完,完,整,整,的,的,绩,绩,效,效,管,管,理,理,体,体,系,系,绩,效,效,管,管,理,理,体,体,系,系,将,将,公,公,司,司,的,的,战,战,略,略,、,、,资,资,源,源,、,、,业,业,务,务,、,、,和,和,行,行,动,动,有,有,机,机,地,地,结,结,合,合,起,起,来,来,，,，,构,构,成,成,一,一,个,个,完,完,整,整,的,的,管,管,理,理,体,体,系,系,。,。,绩效管理的七个,方,方面,平衡综合,与简化,平衡短期与,长期重点,运行价值,基础战略,建立一致的,责任结构,创造信息,透明度,关注真正,重要的,强化绩效,驱动行为,为什么要绩效考,核,核,站在管理者的角,度,度来考虑问题,如何推进工作：,目,目标、现状、推,进,进方法,如何保持员工的,积,积极性：意愿、,能,能力、路径、信,息,息,如果不想放任自,流,流，,就要进行绩效考,核,核,成功越来越,不易,个人利益越来,越得到认可,绩效考核是企业,的,的一种评估活动,企业评估,评估功效,说明,战略评估,依据环境进行方向确认,CISCO,公司,人力资源评估,人力资源状况评估与审计，,员工行为效率,客户满意度评估,市场影响力和营销工作效果审计,客户关系管理,绩效考核,检验经营效果的达成情况及激励兑现,经营计划实施,财务安全评估,审计企业的财务控制体系,会计事务所,其他评估,现状认知,绩效考核与传统,人,人事考核的区别,绩效考核以目标,计,计划为基础，以,业,业绩衡量标准/,指,指标对绩效进行,考,考核,传统的人事考核,基,基于考核要素的,定,定义与标准，对,员,员工的工作行为,进,进行评价。,绩效考核偏重于,过,过程管理，它由,多,多个环节所构成,。,。,传统的人事考核,更,更关注于考核本,身,身。,绩效考核着眼于,未,未来绩效的提高,。,。,传统的人事考核,侧,侧重于对过去工,作,作表现得的评价,。,。,绩效考核与传统,人,人事考核的区别,（,（续）,绩效考核强调结,果,果导向，关注员,工,工是否达到绩效,目,目标，是否改善,了,了实现绩效目标,的,的方法和手段。,传统人事考核更,关,关注员工行为的,细,细节表现。,绩效考核以目标,为,为导向，依靠绩,效,效目标的牵引和,拉,拉动促使员工实,现,现绩效目标。,传统的人事考核,更,更具有威慑色彩,。,。,绩效考核强调主,管,管和员工的共同,参,参与，强调沟通,和,和绩效辅导。,传统的人事考核,更,更强调考核者的,作,作用与职权，被,考,考核者处于被动,地,地位。,绩效考核与传统,人,人事考核的区别,（,（续）,人事考核,绩,绩效考核,判断式,计,计划,式,式,评价表,过,过程,寻找错处,解,解决问题,得-失（,Win-Lose),双赢（,Win-Win,）,）,结果,结,结果与行为,人力资源程序,管,管理过程,威慑性,牵,牵引,性,性,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,xx,战略目标,部门绩效考核,流程绩效考核,个人绩效评估,绩效构成组织结,构,构,平衡分数卡,关键绩效指标,个人能力评估模型,管理结构的重要,性,性,绩效管理功能图,绩效管理,监 控,个人绩效监控,组织绩效监控,用 人,人力资源规划,注重实绩的人才甄选,优胜劣汰的内部流动,激 励,以业绩为依据的薪酬分配,反馈认可,针对性指导改进与培训,绩效管理循环,绩效管理循环,战略明晰,愿景，使命和价值观,战略目标,识别绩效障碍,人员,技术构架,业务流程,设定绩效目标,短期目标,长期目标,奖励与督导,绩效评估,认可成绩,克服绩效障碍,人员,技术构架,业务流程,监督与评估,平衡分数卡,我们希望实现什么样的目标？,我们如何设定方向？,哪些要素影响绩效？,我们应该采取什么措施？,我们的进展如何？,我们是否对正确的行为进行了表彰和鼓励？,绩效考核的四个,关,关键组织前提,价值体系,管理结构,责任体系,工作特性,战略目标,驱动,终极客户,),愿景,使命,价值观,管理控制与绩效,评,评价,战略定位,管理结构,与流程,管理网,络与规制,战略对绩效考核,的,的影响模式,顶益,战略对绩效考核,的,的影响模式,前景描述,我们未来的前景,是,是什么,对股东,对顾客,管理运做,创新学习,如何实现前景,关键成功要素,关键指标,指标标准,正大集团行业变,化,化,料行业不同发展,阶,阶段竞争焦点和关键成功因素的转移,质量,价格,服务,品牌,创新,层层递进,行业竞争结构分,析,析行业发展,特,特性,大庆,行业竞争结构分,析,析行业发展,特,特性,关键成功因素的,延,延伸,关键成功因素的,递,递进,质量,价格,服务,品牌,创新,绩效考核的四个,关,关键组织前提,价值体系,管理结构,责任体系,工作特性,把握方向：管理,体,体制与绩效考核,定,定位,集团公司的管理,体,体制与考核,作业型企业的管,理,理体制与考核,集团公司管理体,制,制三种模式,财务控制模式,战略控制模式,业务操作控制模,式,式,集权,分权,利润中心,成本中心,职能中心,三种模式下各单,位,位的性质,分权,集权,功能管理模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态组织,时间,国外集团管理模,式,式的不同演变阶,段,段,财务管理体制,项目,总经理负责制,备注,目标,回报率 / 资金回收,企业的高质量,总经理负责对其他人员的考核,集团功能,融资,法律,集团财务,参股管理,对子公司考核,收益率,回报率,呆坏帐,等,绩效面谈,战略管理体制,对子公司的考核,目标,战略资源优化配置,协调的管理,界面管理,经营者队伍管理,总,经,理,财务指标,效益指标,集团功能,财务,集团控制,战略计划,管理者资源发展,各,副,总,分管的工作指标,市场占有率,采购完成率等,业务管理体制,对子公司的考核,目标,所有企业战略和操作,效果最大化,操作控制，功能和业,务领域优化。,市场份额增长,总经理,财务指标,效益指标,集团功能,管理者队伍,财务 / 财会,中央采购,车间组织,销售 / 生产协调,集团市场营销,集团服务或选择,科研中心,集团销售,副,总,经,理,分管的工作指标,市场占有率,采购完成率等,职能部室,对集团职能要求的执行情况,作业型企业管理,体,体制与绩效考核,集团对下属子公,司,司的考核因管理,体,体制的不同而不,同,同，而作业型独,立,立企业的考核也,因,因其组织运作机,制,制的不同而不同,。,。,日本与美国、企,业,业文化的兴起,咨询公司的责任,企业业务作业模,式,式,纵向直线指挥,纵向沟通指挥,横向沟通协调,团队协同运作,上 级,下级1,下级2,纵向直线指挥,单向信息来源,纵向沟通指挥,上 级,下级1,下级2,指挥,沟通,双向信息来源,横向沟通协调,岗位1,岗位5,岗位4,岗位2,岗位3,多向信息来源,管理者的定位,企业的职务体系,首席执行官,行政职,务体系,技术职,务体系,职级体系,副总,部门负责人1,部门负责人2,岗位2,岗位1,行政职务体系,权力体系1,业务总监,技术助理1,技术助理2,技术员2,技术员1,技术职务体系,权力体系2,企业职务体系职,责,责权体系,管理者,作业者,纵向直线指挥,集权,无权,纵向沟通指挥,决策权,建议权,横向协调 合作,监督、指导权,自行决策权,团队协同运作,协调召集权,参与决策权/自行决策权,企业各运作机制,下,下的能力布局,管理者,作业者,纵向直线指挥,综合能力,操作能力,纵向沟通指挥,决策能力,分析能力,横向协调 合作,分析能力、判断能力,决策能力,团队协同运作,综合能力,综合能力,企业职务体系责,利,利体系,管理者,作业者,纵向直线指挥,很高利益,很低利益,纵向沟通指挥,较高利益,较低利益,横向协调 合作,高利益,低利益,团队协同运作,均等利益,均等利益,企业运作机制与,绩,绩效考核,企业运做机制对,绩,绩效考核的影响,在,在于直接决定了,责,责任指标承担对,应,应关系和考核执,行,行关系。,即依据职、能、,责,责、权、利对等,的,的原则确定各级,人,人员的责任考核,指,指标对应关系，,并,并依据责任承担,关,关系确定考核关,系,系。,企业运作机制对,绩,绩效考核的影响,责任分布,考核关系,纵向直线指挥,集中上级,集中上级,纵向沟通指挥,相对集中上级,相对集中上级，有自我评价权,横向协调 合作,集中于岗位,集中于责任对象,团队协同运作,集中于团队,集中于团队的客户,管理结构岗位,决,决策权限,按照分工和业务,结,结构，各级岗位,人,人员分别拥有所,在,在岗位的权限，,并,并对所在岗位的,责,责任负责,院级事务决策权,限,限,部门级事务决策,权,权限,岗位级事务决策,权,权限,基层岗位,A,部门负责人1,分管专项业务院领导,部门负责人2,基层岗位,B,书记、院长,分管专项业务院领导,分管专项业务院领导,院级专项事务,决策权限,管理结构岗位,责,责任,在上述岗位决策,权,权限布局的前提,下,下，根据责任的,管,管理与操作关联,原,原则以及授权分,工,工负责的原则，,各,各岗位的业绩责,任,任分配方式如下,图,图：,管理结构岗位,责,责任,院级事务,决策权限,部门级事务,决策权限,岗位级事务,决策权限,院级专项事务,决策权限,部门责任指标,a,基层岗位责任,专项责任指标,A,部门责任指标,a、b,院级责任指标2,专项责任指标,A、B,专项责任指标,B,部门责任指标,a、b,部门责任指标,b,基层岗位责任,院级责任指标1、2、3,院级责任指标1,专项责任指标,A、B,院级责任指标3,专项责任指标,A、B,基于岗位责任和,工,工作计划的目标,分,分解体系,物探院发展战略,组织结构,部门职责,工作规范,岗位职责,静态的职责分解,动态的目标分解,职能宗旨,部门年度目标,院长远发展目标,院年度发展目标,部门季度目标,岗位月度工作目标,岗位季度工作目标,各专项规划,工作流程,部门考核,岗位考核,责任指标分解示,例,例,完成费用控制,人事费用控制,工资控制,招聘费用控制,劳保福利费用控制,工资岗,招聘岗,劳保岗,科研费用控制,实验器材费用控制,差旅费用控制,补贴费用控制,器材采购岗,差旅费用岗,补贴发放岗,办公费用控制,办公用品费用控制,办公招待费用控制,办公用品发放岗,招待费用管理岗,财务副院长,财务中心主任,人事副院长,劳资科长,科研副院长,各科研科长,行政副院长,办公室主任,院级指标,部门级指标,岗位级指标,绩效考核的四个,关,关键组织前提,价值体系,管理结构,责任体系,工作特,性,性,组织特,性,性下的,管,管理机,制,制匹配,不同的,组,组织特,性,性要求,不,不同的,管,管理机,制,制与之,相,相适应,功能型组织,基于岗位及其目标的管理机制,流程型组织,基于客户导向下角色任务的管理机制,时效型组织,基于个人素质及市场稀缺度的管理机制,网络型组织,基于长期绩效及利润分享的管理机制,以上组,织,织分类,是,是根据,组,组织环,境,境及因,此,此而来,的,的工作,效,效率特,性,性与相,关,关人员,的,的匹配,方,方式来,确,确定,流程型,组,组织的,管,管理体,制,制,流程型,组,组织是,指,指面向,客,客户的,流,流程化,扁,扁平型,企,企业,流程型,组,组织强,调,调职务,在,在流程,中,中的角,色,色定位,，,，采用,宽,宽带式,的,的角色,工,工资体,系,系，强,调,调团队,绩,绩效与,个,个人绩,效,效的统,一,一,职 位,流程中,的,的角色,素质标,准,准,行 为,关注团,队,队中的,角,角色转,移,移,强调客,户,户导向,绩 效,团队绩,效,效与流,程,程中的,行,行为标,准,准考核,时效型,组,组织的,管,管理体,制,制,时效型,组,组织处,于,于快速,发,发展阶,段,段，企,业,业以速,度,度取胜,，,，讲究,把,把握市,场,场机会,时效型,组,组织灵,活,活性强,，,，以个,性,性化薪,酬,酬体系,和,和高薪,来,来吸引,关,关键人,才,才，采,用,用谈判,式,式市场,薪,薪酬体,系,系,职 位,以能力,动,动态确,定,定角色,，,，角色,确,确定工,资,资,行 为,注重核,心,心素质,绩 效,强调个,人,人贡献,作,作为动,态,态薪酬,依,依据,网络型,组,组织的,管,管理体,制,制,网络型,组,组织通,常,常采用,合,合伙制,形,形式，,往,往往是,技,技术或,知,知识密,集,集型企,业,业,网络型,组,组织强,调,调利润,分,分享，,当,当前工,资,资讲究,平,平均主,义,义，预,期,期收入,方,方面强,调,调差异,职 位,强调公,平,平性,行 为,讲究智,力,力与资,本,本的共,同,同作用,绩 效,注重长,远,远绩效,功能型,组,组织的,管,管理体,制,制,功能型,组,组织是,指,指直线,职,职能制,、,、体系,稳,稳定的,成,成熟企,业,业,功能型,组,组织的,管,管理体,制,制以岗,位,位（职,位,位）为,核,核心，,采,采用岗,位,位（职,务,务）工,资,资体系,职 位,岗位职,责,责明确,层,层级关,系,系清晰,行 为,修正员,工,工行为,以,以符合,特,特定岗,位,位要求,绩 效,岗位目,标,标管理,下,下的绩,效,效评价,依循战,略,略的企,业,业文化,四,四种类,型,型,使命型,文,文化,企业家,精,精神文,化,化,官僚制,文,文化,小团体,式,式文化,四种类,型,型的企,业,业文化,使命型,文,文化,官僚制,文,文化,小团体,式,式文化,企业家,精,精神文,化,化,灵活性,稳定性,外部,内部,使命型,文,文化特,点,点,关注于,外,外部环,境,境的特,定,定顾客,，,，而不,需,需要迅,速,速改变,自,自己的,企,企业，,其,其着重,于,于对组,织,织目标,的,的清晰,认,认识和,努,努力达,成,成，如,SONY,公司，,力,力图使,自,自己成,为,为高品,质,质与高,技,技术的,化,化身，,实,实现这,一,一目标,的,的行为,将,将得到,嘉,嘉奖。,企业家,型,型文化,特,特点,关注于,外,外部环,境,境的顾,客,客变化,，,，需要,迅,迅速改,变,变自己,的,的企业,，,，以自,己,己的灵,活,活性来,达,达到适,应,应外部,顾,顾客变,化,化的目,的,的。,官僚制,文,文化特,点,点,这种文,化,化的最,大,大特点,是,是刻板,而,而且纪,律,律严格,，,，这种,文,文化有,一,一套商,业,业运作,的,的规范,与,与程序,，,，个人,的,的创造,性,性发挥,很,很低，,外,外部环,境,境相对,稳,稳定，,但,但员工,间,间高水,平,平的一,致,致性、,简,简洁性,、,、合作,性,性可以,保,保障组,织,织的高,效,效率与,低,低成本,。,。,小团体,式,式文化,特,特点,这种文,化,化关注,于,于内部,的,的灵活,性,性以适,应,应外部,环,环境所,发,发生的,快,快速变,化,化，强,调,调员工,的,的参与,、,、共享,。,。此类,文,文化强,调,调员工,的,的需要,获,获得高,绩,绩效，,其,其最重,要,要的价,值,值观是,关,关心员,工,工。时,装,装业和,零,零售业,最,最适用,这,这种文,化,化。,企业文,化,化如何,影,影响绩,效,效考核,企业文,化,化直接,体,体现了,企,企业内,部,部各级,员,员工之,间,间的各,方,方面关,系,系，主,要,要从内,容,容、方,式,式、频,度,度和考,核,核关系,方,方面影,响,响绩效,考,考核。,企业家,文,文化,正规考核对象,考核内容,考核关系,考核频度,企业中高级人员,对产业市场的适应性和创新性,目标导向的层级权责体系,按产业市场变化周期考核,官僚制,文,文化,正规考核对象,考核内容,考核关系,考核频度,企业全体员工个体,对程序化规程的执行情况,层级权责考核导向,均衡按,周期,使命型,文,文化,正规考核对象,考核内容,考核关系,考核频度,企业中高层人员,使命目标,目标标准实现导向,均衡按,周期,小团体,式,式文化,正规考核对象,考核内容,考核关系,考核频度,团队与工作群,客户满意和员工满意导向,客户、员工和上级多级考核,按客户喜好频繁考核,设计绩,效,效管理,系,系统,绩效指,标,标体系,的,的确定,绩效指,标,标目标,值,值的制,定,定与修,正,正,绩效情,况,况考评,绩效考,核,核体系,的,的审阅,与,与调整,绩效评,估,估责任,到,到个人,评,评估,因此绩,效,效管理,要,要完成,以,以下的,工,工作,由现,象,象得,出,出上,述,述内,容,容,绩效,考,考核,管,管理,体,体系,设,设计,绩效,考,考核,对,对象,设,设计,绩效,考,考核,内,内容,设,设计,绩效,考,考核,指,指标,设,设计,绩效,考,考核,标,标准,设,设计,绩效,考,考核,周,周期,设,设计,绩效,考,考核,关,关系,设,设计,绩效,考,考核,兑,兑现,设,设计,KPI,绩效,指,指标,设,设计,实务,部,部分,董事,会,会,总裁,（,（副,总,总裁,）,）,人力,资,资源,部,部,企业,管,管理,部,部,计划,经,经营,部,部,一般,企,企业,中,中以,下,下部,门,门和,职,职位,有,有绩,效,效考,核,核管,理,理监,督,督权,绩效,考,考核,工,工作,责,责任,体,体系,对象,运作管理,评价执行,监督调控,总裁（副）,董事会,董事会,董事会,部门负责人,人力资源部,企业管理部,计划经营部,按考核关系,总裁（副总裁）,基层人员,部门或人力资源部,按考核关系,人力资源部,一个,最,最为,完,完整,的,的绩,效,效考,核,核管,理,理体,系,系,子公司总经理,人事部,企管部,部门经理,部门部长,人力资源部,战略推进部,财务中心,董事会,绩效考核委员会,外部专家评议团,总裁,技术中心,考核,管,管理,体,体系,各,各部,分,分职,责,责,各,部,分,职,责,子公司总经理,人事部,企管部,部门经理,部门部长,人力资源部,战略推进部,财务中心,董事会,绩效考核委员会,外部专家评议团,总裁,生产中心,考核,管,管理,体,体系,的,的类,型,型,财务,导,导向,型,型,战略,导,导向,型,型,业务,导,导向,型,型,董事会,外部专家评议团,人力资源部,总裁,子公司总经理,人事部,企管部,部门经理,部门部长,财务中心,财务,导,导向,型,型,绩效,考,考核,委,委员,会,会,董事,会,会,绩效,考,考核,委,委员,会,会,外部,专,专家,评,评议,团,团,人力,资,资源,部,部,总裁,战略,推,推进,部,部,子公,司,司总,经,经理,人事,部,部,企管,部,部,部门,经,经理,部门,部,部长,财务,中,中心,战略,导,导向,型,型,业务,导,导向,型,型,人事部,企管部,部门经理,部门部长,子公司总经理,人力资源部,财务中心,董事会,外部专家评议团,总裁,生产中心,绩效,考,考核,委,委员,会,会,新视,角,角-基,于,于流,程,程的,绩,绩效,考,考核,管,管理,体,体系,以上,是,是基,于,于职,能,能的,绩,绩效,考,考核,管,管理,体,体系,，,，流,程,程所,有,有者,依,依据,服,服务,关,关系,进,进行,考,考核,：,：,成本费用报表,物资费用,报表,机关经费,报表,记帐凭证,汇总记帐,汇总结转,汇总结转,汇总结转,二级单位财务报表,子公司财务报表,汇总计算,合并报表,审核,资产负债表,（合并）,主营业务利润表（合并）,损益表,（合并）,相关报表,现金流量表,（合并）,控股,子公司,二级单位,资金科,成本科,物资结算科,机关经费科,会计科,财务资产部部长/总会计师,中油股份财务部,行政,权,权力,导,导向,与,与流,程,程导,向,向,基于,流,流程,的,的绩,效,效考,核,核管,理,理体,系,系适,用,用条,件,件,相对,稳,稳定,的,的作,业,业环,境,境；,明确,的,的业,务,务职,责,责分,工,工；,可视,化,化的,管,管理,方,方法,；,；,明晰,的,的业,绩,绩等,级,级分,类,类；,各等,级,级业,绩,绩的,兑,兑现,额,额度,；,；,服务,化,化的,内,内部,协,协作,理,理念,；,；,基于,权,权力,与,与基,于,于流,程,程,基于,流,流程,的,的绩,效,效考,核,核管,理,理体,系,系优,缺,缺点,管理,成,成本,低,低；,员工,自,自觉,性,性强,；,；,员工,自,自尊,得,得到,满,满足,；,；,对管,理,理系,统,统和,员,员工,素,素质,要,要求,很,很高,；,；,对外,界,界变,化,化的,反,反应,速,速度,较,较慢,；,；,绩效,考,考核,内,内容,设,设计,何谓绩效,考,考核内容,绩效考核,内,内容的确,定,定要素,如何确定,绩,绩效考核,内,内容, 需,要,要什么就,考,考核什么,！,！, 想,让,让员工做,什,什么就考,核,核什么！,！,！,何谓绩效,考,考核内容,三个原则,：,：,由战略体,系,系分解而,来,来；,是企业价,值,值流的构,成,成部分；,是责任单,元,元所能控,制,制；,波特三种,基,基本战略,对,对比分析,成本领先,产品差别化,市场专业化,目标,一个广阔的市场,一个广阔的市场,狭小的市场，购买者偏好与大市场不同,竞争优势基础,比竞争者低的成本,向购买者提供特殊物品的能力,服务领域内的低成本和提供特殊物品,产品系列,良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地,多产品品种，选择余地大强调可选择的不同特征,按目标市场需要而定制,生产重心,不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本,发明为购买者创造价值的方法,按目标市场的需要而设计,美国：企,业,业的成长,是,是天职,火药与指,南,南针,成本领先,产品差别化,市场专业化,营销重心,试图利用每一个低成本的产品特征的优点,建立购买者愿意付出代价购买的产品特征，提高价格弥补特色成本增加,传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力,维持手段,经济价格,战略的每个环节均以降低成本为目的,注重关键差异特征创造声誉,强调不断提高和使用发明领先于竞争者,总体上致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场,波特三种,基,基本战略,对,对比分析,关键成功,因,因素的类,型,型,技术类,制造类,经销渠道,市场营销,组织能力,其他类型,科研专长,低成本生产,批发商网络,高素质销售队伍,卓越信息系统,良好的信誉,产品创新,制造质量高,低经销成本,宣传能力,销售技巧,人力资源管理,筹资能力,生产程序创新,适当技术工人,自己零售渠道,实现顾客承诺,快速反应能力,专利保护,高劳动生产率,充足的展示柜台,可靠的服务,高效管理层,某领域技术专长,定单生产灵活性,快速交货,产品系列宽度,丰富的经验与知识,固定资产利用率,成本领先,产品差别化,市场专业化,关键成功要素选择,低成本生产,低经销成本,固定资产利用率,等,产品创新,生产程序创新,某领域技术专长,宣传能力,等,快速反应能力,快速交货,可靠的服务,等,战略对关,键,键成功要,素,素选择的,影,影响,战略对绩,效,效目标的,影,影响,成本领先,产品差别化,市场专业化,业绩目标,成本控制能力,新产品开发速度,反应速度与特殊服务,人事目标,低人工成本,创造性人才选拔,服务意识强的人才选拔,企业文化目标,低成本意识,创新意识,快速反应、专业服务,战略对绩,效,效对象的,影,影响,成本领先,产品差别化,市场专业化,业绩对象,成本中心化的利润中心,技术研发、产品开发部门,服务部门,人事对象,成本中心负责人,研发部门负责人,服务部门负责人,战略对绩,效,效指标的,影,影响,成本领先,产品差别化,市场专业化,业绩指标,财务成本指标和效率指标,产品开发速度和新技术发生率,客户投诉和客户流失,人事指标,低人工成本及作业程序化,优秀技术人才流失率及满意度,优秀服务人才流失率和满意度,企业文化指标,持续降低成本,持续产品创新,研究客户需求,战略对绩,效,效标准的,影,影响,成本领先,产品差别化,市场专业化,业绩标准,生产成本降低率,采购成本降低率,产品开发周期,年度新技术数量,老客户流失率,新客户增加率,人事目标,人工成本保持率,非常规操作比率,技术人才流入流出比,员工满意度调查,优秀服务人才流入流出比,员工满意度调查,一般企业,的,的考核内,容,容,业绩方面,工作任务,业绩指标,人事方面,个人品质,个人能力,工作态度,行为文化方面,行为要求,价值观要求,个人品质,工作业绩,核心能力,不同工作,性,性质的岗,位,位人员以,上,上考核内,容,容的内涵,不,不尽相同,。,。,考核内容,的,的确定示,例,例,对个人评,价,价,考核内容,的,的确定,考核内容,人员分类,管理人员,技术人员,操作人员,不同的人员有不同的内涵,个人品质,核心能力,工作业绩,指标名称,表现形式,级别程度,权重,工作任务,以阶段性任务出现的工作完成情况,ABCDE,不同类别的人员采用不同的指标组合和权重组合,操作规范执行,按照流程规范进行操作,ABCDE,研发项目,专题技术研发项目,ABCDE,关键绩效指标,即,KPI,关键绩效指标,ABCDE,工作业绩,指,指标类型,绩效考核,对,对象设计,何谓考核,对,对象,考核对象,确,确立的基,准,准点,考核对象,的,的确定方,法,法,绩效考核,对,对象的类,型,型,新视角,互,互为服务,的,的考核对,象,象,何谓责任,考,考核对象,当一个总,裁,裁拿起笔,想,想考核的,时,时候，他,应,应当考核,谁,谁呢？是,副,副总裁吗,、,、是各部,长,长吗、是,董,董事会吗,、,、是生产,人,人员吗、,是,是创新小,组,组吗？,考核对象,就,就是责任,的,的承担者,。,。,责任考核,对,对象确立,的,的基准点,考核对象,的,的确立是,基,基准点企,业,业的价值,责,责任体系,（,（前提是,责,责权力能,对,对等）。,企业财务责任,部门业务责任,组织行为责任,企业文化责任,个人工作责任,企业业务责任,经营者团队,分管经营者,部门团队、主管,岗位个人,所有人,所有人,考,核,对,象,体,系,责任考核,对,对象的确,定,定方法,确定企业,使,使命和战,略,略,确定企业,价,价值体系,结,结构,依据价值,体,体系结构,和,和组织结,构,构确定企,业,业责任目,标,标体系,将所有的,责,责任落实,到,到个人或,团,团队,承担责任,的,的个人或,团,团队即为,考,考核对象,绩效考核,指,指标设计,何谓绩效,考,考核指标,绩效考核,指,指标确定,的,的原则,如何确定,绩,绩效考核,指,指标,何谓绩效,考,考核指标,将绩效考,核,核的内容,分,分解成可,以,以量化衡,量,量的具体,指,指标，以,便,便使考核,内,内容具有,操,操作性。,内容与指,标,标,质量：6,、原材,料,料采购失,误,误、废品,率,率,客户满意,度,度：投诉,率,率、表扬,率,率、老客,户,户流失率,生产效率,：,：单班产,量,量、人均,产,产量、工,资,资效益率,财务安全,性,性：资产,负,负债率、,应,应收账款,、,、存货,绩效考核,指,指标设计,的,的原则,该指标是,否,否可理解,？,？,该指标是,否,否可控制,？,？,该指标是,否,否可实施,？,？,该指标是,否,否可信？,该指标是,否,否可衡量,？,？,支持该指,标,标的数据,是,是否可低,成,成本获取,？,？,该指标是,否,否与目标,一,一致？,该指标是,否,否与整个,指,指标体系,一,一致？,绩效评价,指,指标的有,效,效性测试,指标相互,关,关系测试,指标的相,互,互关系测,试,试能尽量,避,避免一个,体,体系中指,标,标间矛盾,与,与冲突，,及,及防止两,个,个指标间,出,出现负相,关,关的现象,指标,A,指标,B,绩效评价,指,指标的有,效,效性测试,指标的提,取,取方法(,略,略),指标的量,化,化方法(,略,略),指标的测,试,试方法(,略,略),指标的权,重,重设定方,法,法(略),指标名称,行为表现,级别程度,权重,专业技能,知识丰富，技能全面，能够理论联系实际。,学习能力,善于学习，能够用新知识新方法改进工作。,组织管理能力,能够以身作则，敢于管理，善于激励。,沟通协调能力,能够处理好各方面关系，推进工作顺畅开展。,计划执行力,能够将三厂使命及目标转化为实际的行动计划，并组织人员实施。,领导类管,理,理人员核,心,心能力,能力指标,行为表现,级别程度,权重,技术创新能力,提出新创意、实现新创意,管理能力,规划分配项目，组织激励成员,专业能力,掌握深度专业技术水平，解决重大专业技术问题。,学习能力,吸取新知识，采用新技术新方法,技术人员,能,能力指标,能力指标,行为表现,级别程度,权重,操作能力,操作技术熟练，没有差错,革新能力,善于革新，改进操作工艺水平,管理能力,能力多角度考虑问题，善于协调。,学习能力,善于学习，能够用新知识新方法改进工作。,操作服务,人,人员能力,指,指标,工作业绩,指,指标,指标名称,标准设计方法,体现方式,工作（项目）任务,安排工作时的要求,工作任务书考核,操作规范执行,操作规范设计与要求,规章制度和流程考核,工作行为表现,企业工作行为规范设计与要求,相关人员考核评价,综合绩效指标,业务目标规划与计划,目标规划与计划的完成情况考核,指标类别,指标名称,核 心 竞 争 力,产品开发周期,产品推出数量,质量认证,产品客户化周期,产品客户满意度,产品市场占有率,权重,员工满意度,部门客户满意度,客户再次购买率,专业认证人数,培训效果,净利润率,软件销售收入,现金流转周期,人均利润,管 理 能 力,营 运 能 力,目标值,实际值,单项考核得分,说明,部门绩效考核总分,资产收益率,总销售收入,服务响应时间,高级管理人员培训,平衡分数,卡,卡样稿,组织绩效,指,指标示例,绩效考核,标,标准设计,何谓绩效,考,考核标准,绩效考核,标,标准产生,方,方式,如何制定,绩,绩效考核,标,标准,绩效考核,标,标准的类,型,型,何谓绩效,考,考核标准,就是企业,期,期望考核,对,对象在各,项,项绩效考,核,核指标上,所,所达到的,最,最终目标,值,值。它是,评,评价员工,行,行为和员,工,工绩效好,坏,坏的坐标,。,。,绩效考核,标,标准产生,方,方式,上级确定-纵向,直,直线指挥,上下级协,商,商确定-纵,向,向沟通指,挥,挥,自行确定-,团,团队协同,运,运作,客观标准-,行,行业规定,、,、国家法,规,规,公司规定-,制,制度规定,、,、战略业,务,务目标,竞争,要求,与资,源限,制,如何制定,绩,绩效考核,标,标准,企业核心,竞,竞争力,行业基本,标,标准,企业经营,策,策略分析,各考核指,标,标标准,绩效考核,标,标准的表,达,达类型,硬性指标-数,字,字量化,行为指标-行,为,为标准描,述,述,价值指标-方,向,向引导,考核方法,权重,目标值,实际值,考核分,信息来源,设备完好率,每低于90%1个百分点扣2分,重大机械责任事故,每超过0.05% 0.01个百分点扣2分,设备故障停机率,每超过3%1个百分点扣2分,合计,备注说明：,绩效考核,标,标准的表,达,达类型1,正直诚信,要求,品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊重他人,A,为人品行诚实，工作实事求是，工作中无虚假信息；行事公正，尊重他人，主动关注企业利益，能够起到榜样的作用。,B,为人品行诚实，工作中无虚假信息；能够平易近人，能够遵从企业利益，对他人有积极的影响。,C,为人品行诚实，平易近人；工作偶尔有失误，但不损害企业利益，对他人无不良影响。,D,为人品行尚可，工作中偶尔有不负责的行为，并对工作造成轻度的不良影响，对他人有轻微的负面影响。,E,为人品行欠佳，过于关注个人利益，工作中时有不良行为和不真实的信息，对他人易于造成不良影响。,绩效考核,标,标准的表,达,达类型2,企 业,愿,愿,景,景,我们以其,深,深厚的历,史,史积淀和,卓,卓越的团,队,队合作，,通,通过管理,的,的不断提,升,升和经营,的,的持续创,新,新，不断,克,克服成长,旅,旅途中的,困,困境，实,现,现企业一,个,个又一个,新,新转折，,把,把我们的,企,企业经营,成,成为区域,市,市场乃至,行,行业的领,袖,袖；使我,们,们的企业,成,成为团队,每,每一个成,员,员创造财,富,富、发展,事,事业、享,受,受生活、,光,光彩人生,的,的天地。,绩效考核,标,标准的表,达,达类型3,绩效考核,周,周期设计,何谓绩效,考,考核周期,绩效考核,周,周期确定,的,的原则,如何确定,绩,绩效考核,周,周期,何谓绩效,考,考核周期,就是多长,时,时间核算,一,一次绩效,完,完成情况,；,；绩效考,核,核周期和,企,企业的激,励,励兑现周,期,期基本上,是,是一致的,，,，以保证,激,激励与修,正,正的及时,性,性。,绩效考核,周,周期确定,的,的原则,及时性原,则,则绩效,发,发生及时,考,考核,完整性原,则,则绩效,发,发生完全,后,后考核,区别性原,则,则不同,的,的指标采,用,用不同的,周,周期,考核内容,绩效内容特点,考核周期,工作（项目）任务,以月度或项目阶段为变化周期，需要经常性的考核,月度或按项目阶段,操作规范执行,违反规范事件会随时发生、随时变化,按事件发生时间考核,工作行为表现,变化周期比较短，需要经常性的考核,月度考核,综合绩效指标,变化和实现周期较长，需要在较长的时间里考核,季度或年度考核,个人品质,核心能力,变化周期较长，需要在很长的时间里考核,年度考核,绩效考核,内,内容与绩,效,效考核周,期,期的关系,月度,事件发生时间,项目阶段,季度,年度,管理人员,工作任务,-,-,KPI,业绩指标,综合绩效考核,技术人员,常规工作任务,-,项目考核,-,综合绩效考核,操作人员,-,操作规范考核,工作项目考核,-,综合绩效考核,各类人员,绩,绩效考核,周,周期,绩效考核,关,关系设计,何谓绩效,考,考核关系,绩效考核,关,关系确定,的,的原则,绩效考核,关,关系与企,业,业组织运,行,行机制,绩效考核,关,关系的类,型,型,对团队和,个,个人的业,绩,绩评价应,当,当由谁来,执,执行呢？,？,？,绩效责任,关,关系确定,上级确定-向上,级,级负责,上下级协,商,商确定-向,上,上级负责,自行确定-,向,向业务关,系,系负责,客观标准-,向,向客观标,准,准负责,以信息的,可,可靠性和,组,组织关系,的,的关联性,确,确定考核,评,评价关系,；,；,以责任指,标,标对应体,系,系和管理,权,权限确定,考,考核评价,关,关系；,考核评价关系设,计,计的原则,考核评价关系与,企,企业管理体系,部门经理,子公司总经理、职能部室部长,人事部,企管部,部门部长,人力资源部,财务中心,董事会,总裁,岗位,岗位,本着效率、控制,、,、真实性的原则,，,，根据的管理体,制,制和管理层级建,立,立考核评价关系,体,体系：,考核内容,内容特点,考核关系,工作业绩考核,主要是依据工作管理关系和各项计划目标来核定，能够快速、直接的了解并评价。,上级考核,服务对象考核,职能部室考核,个人品质考核,核心能力考核,每个人各有偏见，需要全方位的综合了解。,直接上级评价,直接下级评价,相关同级评价,绩效考核评价关,系,系与绩效内容,新视角互为服,务,务的考核对象,基于流程的绩效,考,考核管理体系，,在,在这种体系下，,各,各个流程岗位之,间,间形成内部的交,易,易关系，所以每,个,个岗位都成为考,核,核者，而其考核,对,对象则是自己上,游,游岗位。,绩效考核兑现设,计,计,绩效考核提供的,信,信息,绩效考核结果的,应,应用,绩效考核与人力,资,资源开发,美国组织行为学,家,家约翰伊凡斯,维,维其认为，绩效,考,考评可以达到以,下,下八个方面的目,的,的：,为员工的晋升、,降,降职、调职和离,职,职提供依据,对员工的工作绩,效,效进行评估反馈,对员工和团队对,组,组织的贡献进行,评,评估,为员工的薪酬决,策,策提供依据,绩效考核的一般,目,目的（1）,对招聘选择和工,作,作分配的决策进,行,行评估,了解员工和团队,的,的培训和教育的,需,需要,对培训和员工职,业,业生涯规划效果,的,的评估,对工作计划、预,算,算评估和人力资,源,源规划提供信息,绩效考核的一般,目,目的(2),企业各发展时期,绩,绩效考核的目的,期间目的,人事决策,培训发展,业绩督导,人际关系,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,绩效考核薪酬兑,现,现（1）,考核周期,月度考核,季度考核,年度考核,考核内容,月度工作任务,季度,KPI,指标完成情况,年度综合绩效考核,考核兑现,月度奖金兑现，工作改进。,季度奖金兑现，绩效检查。,年度奖金兑现及人才选拔,人力资源的,ABC,管理法,是指根据个人能,力,力、个人贡献、,个,个人所在岗位的,重,重要性程度、个,人,人发展潜力、个,人,人职业兴趣、组,织,织发展需要等要,素,素，将组织中所,有,有员工分成,A、B、C,三类，然后针对,不,不同类别的员工,实,实施不同的管理,控,控制。,B,A,C,重点管理,次重点管理,一般管理,全体员工,人力资源,ABC,管理法的目的和,理,理论依据,目的：利用有限,的,的资源投入充分,开,开发组织核心员,工,工的核心能力，,为,为组织创造核心,绩,绩效；培训、培,养,养好中层干部及,优,优秀员工，为组,织,织的可持续发展,提,提供后备力量。,理论依据：,设备（库存）管,理,理的,ABC,分类法,人是一种资源（,能,能动的），同其,他,他资源一样，具,有,有占用资金和创,造,造价值（或转移,价,价值）的特点。,二八定律和人才,的,的正态分布规律,。,。,绩效考核评价的,矩,矩阵模型,低,低,中,高,中,高,业绩能力,品质态度,一级员工,薪酬激励，并列,入,入后备人员开发,计,计划,二级员工,薪酬激励,二级员工,薪酬激励,三级员工,改善绩效，制订,培,培训计划,三级员工,维持现有绩效,三级员工,维持现有绩效,三级员工,改善绩效，制订,培,培训计划,四级员工,制定绩效改善计,划,划，在岗培训,五级员工,制定绩效改善计,划,划，脱岗培训,A,成绩,B,成绩,一级员工：10%优岗,二级员工：15%优岗,三级员工：55%上岗,四级员工：10%试岗,五级员工：10%待岗,绩效考核兑现方,法,法（2）,岗位发展兑现,待改进：主管领,导,导协助制定个人,改,改进计划；,适岗：,主,主管领导协助制,定,定个人提升计划,；,；,良好：,记,记录在档，后期,人,人力资源开发使,用,用；,优秀：,记,记录在档，后期,人,人力资源开发使,用,用；,考核结果与末位,淘,淘汰（3）,如果实行末位淘,汰,汰制，可以有三,种,种直接的做法：,总数额限定，把,同,同类可比人员中,年,年度综合绩效考,核,核的后3-10,名,名进行淘汰。,限定百分比，把,同,同类可比人员中,年,年度综合绩效考,核,核后5%的人员,进,进行淘汰。,限定分数线，比,如,如年度综合业绩,考,考核结果在60,分,分以下的予以淘,汰,汰。,在开始阶段最好,用,用第一种方案，,避,避免员工过激反,应,应，等对考核规,律,律有一定把握之,后,后再考虑其他的,方,方案。,各级人员考核指,标,标最低标准,内涵：,由于各岗位的工,作,作性质和工作特,点,点不尽相同，在,各,各项考核指标上,要,要求的标准也不,尽,尽相同。,对于每类岗位，,各,各个考核指标的,得,得分都应当有一,个,个最低标准。如,果,果被考核人的得,分,分低于最低标准,，,，则会影响该岗,位,位工作的正常开,展,展。,各级人员考核指,标,标最低标准,精诚敬业,正直诚实,关注未来,业绩为先,开拓创新,标准,标准,标准,标准,标准,中心主任,90%,100%,85%,85%,85%,部长,90%,100%,80%,85%,80%,分析研究类,90%,100%,80%,85%,80%,规划计划类,90%,100%,70%,85%,70%,规程操作类,90%,100%,60%,85%,60%,维护保障类,90%,100%,60%,85%,60%,各级人员考核指,标,标最低标准,追求效率,团队协作,素质发展,持续改进,遵章守则,标准,标准,标准,标准,标准,中心主任,85%,95%,80%,90%,100%,部长,85%,95%,80%,85%,100%,分析研究类,85%,95%,80%,85%,100%,规划计划类,85%,95%,75%,80%,100%,规程操作类,85%,95%,70%,75%,100%,维护保障类,85%,95%,80%,75%,100%,KPI,绩效指标设计,KPI,绩效指标设计,KPI,指标含义,KPI,法符合一个重要,的,的管理原理-,“,“二八原理”。,在,在一个企业的价,值,值创造过程中，,存,存在着“20/80”的规律，,即,即80%的工作,任,任务是由20%,的,的关键行为完成,的,的。,因此，必须抓住20%的关键行,为,为，对之进行分,析,析和衡量，这样,就,就能抓住业绩评,价,价的重心。,岗位业绩,KPI,指标选择,关键业绩指标（,KPI：Keyperformance indicator）,考评体系是一整,套,套覆盖各项职能,和,和各个层次的关,键,键业绩指标管理,系,系统，通过设立3-5个关键指,标,标将个人业绩与,公,公司业绩紧密联,系,系在一起，用以,指,指导员工工作。,KPI,业绩考核管,理,理是一种管,理,理体系和管,理,理方式，是,目,目标管理的,一,一种形式。,岗位业绩,KPI,指标选择,KPI,可以使部门,主,主管明确部,门,门的主要责,任,任，并以此,为,为基础，明,确,确部门人员,的,的业绩衡量,指,指标，使业,绩,绩考评建立,在,在量化的基,础,础之上。建,立,立明确的切,实,实可行的,KPI,指标体系是,做,做好绩效管,理,理的关键。,关键业绩指,标,标考评体系,定,定义与使用,原,原则,企业使用,KPI,的原则有：,(这是条件,与,与前提）,1.公司业,务,务流程、管,理,理流程趋于,成,成熟；,2.公司有,明,明确的战略,方,方向和易分,解,解的目标规,划,划；,3.公司相,关,关的业务制,度,度配套健全,，,，相互可支,撑,撑；,4.公司有,随,随时间、环,境,境变化而调,整,整的动力与,能,能力；,5.员工意,识,识的要求,“公平、,透,透明、自信,、,、自我发展,”,”,绩效考核的,量,量化,考核的量化,管理难在人,员,员管理,人员管理难,在,在考核,考核难在量,化,化,工作本身,的量化和,考核结果,的量化,与不同工作,性,性质相对应,的,的岗位业绩,衡,衡量方法, 不同的,工,工作内容，,其,其工作效果,的,的即时性和,明,明显度不同,，,，用效果的,即,即时性和明,显,显度两个维,度,度对工作的,性,性质进行分,类,类, 为了有,效,效衡量岗位,工,工作业绩，,需,需要针对不,同,同特征的工,作,作采取不同,的,的效果衡量,方,方法。,岗位工作性,质,质按效果分,类,类,模糊,短,长,明显,效果产生周期,效果产生程度,传统意义下,业,业绩衡量维,度,度,时间,质量,数量,用工作进行的快慢来检验工作开展的效率。,用工作完成的品质来检验工作开展的效果。,用工作完成的多少来检验工作开展的成效。,由于拘泥于,以,以上的考核,量,量化思路，,使,使考核工作,难,难以开展，,特,特别是对难,以,以量化的工,作,作。,客户价值导,向,向下的业绩,衡,衡量维度,性状:,指,指标要素,细,细化描述,就可以从更,高,高、更深远,的,的意义上出,发,发，使我们,有,有更多的空,间,间和纬度来,考,考虑考核问,题,题,引入客户价,值,值的概念，,业,业绩衡量维,度,度除了数量,、,、质量、时,间,间外，更增,加,加了以下两,个,个维度：,客户满意度,比,比较：满意,度,度量化,指标性状要,素,素细化描述,就,就是用科学,化,化的结构对,事,事物的状态,进,进行细致的,解,解释与描述,。,。,如描述天气,