全面预算管理及风险管理控制

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,全面预算管理与风险控制,全面预算管理与风险控制,王景江,中国注册会计师,北京托众管理咨询公司总经理,北京同道兴会计师事务所合伙人,财务执行力培训网首席培训师,原国际永道会计公司高级顾问,中国企业联合会客座教授,国家会计学院客座教授,世界税收联合会财税研究员,清华大学、北京大学客座教授,时代光华高级培训师,1,王景江教授,著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一 ，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。,现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。,曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.,为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,2,第一讲 年度经营计划与预算管理,3,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,4,.如何认识全面预算管理,企,业,方,针,外部环境分析,内部条件分析,公,司,战,略,中长期,计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业,规划,5,“,预算,是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算,含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,6,全面预算管理,是全过程、全方位和全员参与的系统管理：,全过程预算管理,是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。,全方位预算管理,是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。,全员预算管理,是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算,范围,7,规划未来,细化和量化战略目标,内部沟通,纵向和横向沟通,强化控制,作为控制经济活动的手段,考评业绩,考核责任中心业绩,整合资源,优化财务与非财务资源,配置,预算,作用,8,2.全面预算管理体系,9,10,生命周期,行业特点,风险因素,战略重点,预算目的,预算起点,进入期,市场的不确定性大；市场投入大,产品定位、投资、融资风险大,市场调研、渠道建设,保证销售成功,资本预算,成长期,产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大,销售和现金流风险,市场占有率,落实营销战略，以销定产,业务收入预算,成熟期,相对稳定的市场份额和现金流,持续经营、成本控制风险,技术和产品创新，降低成本,实现目标利润,成本预算,衰退期,市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款,行业退出、新行业进入风险,调整投资方向，寻找新增长点,保证现金流量合理利用,现金流量,11,3.,预,预算,管,管理,组,组织,及,及职,责,责,股东,大,大会,董事,会,会,预算,管,管理,委,委员,会,会,预算,管,管理,部,部,战略,管,管理,部,部,财务/人,力,力资,源,源部,各责,任,任中,心,心,预算,管,管理,组,组,审计,部,部,12,组成,由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。,职责,审议通过有关预算管理制度；,组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；,审议通过预算目标、预算编制方法和程序；,审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；,协调和解决预算编制过程中的矛盾；,将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；,检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；,提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；,审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。,预算,管,管理,委,委员,会,会组,成,成及,职,职责,13,设置,独立设置或在财务部内设置预算管理组,职责,（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案的编制；,（2）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；,（3）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情况；,（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；,（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；,（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。,预算,管,管理,部,部门,设,设置,及,及职,责,责,14,设置,投资中心、利润中心和成本费用中心,职责,各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。,（1）提供编制预算的各项基础资料；,（2）编制本责任中心预算草案；,（3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；,（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；,（5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；,（6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。,责任,中,中心,设,设置,及,及职,责,责,15,4.,如,如何,落,落实,预,预算,管,管理,制,制度,领导,重视,高层,领,领导,介,介入,直接,领,领导,具体,参,参与,预算,制,制度,明,明确,职,职责,议事,日,日程,表,表,预算,管,管理,部,部专,业,业支,持,持,16,总,则,预,算,管,理,组,织,全,面,预,算,编,制,预,算,执,行,控,制,全,面,预,算,考,评,预,算,管,理,信,息,化,全面,预,预算,管,管理,表,表单,（,（载,体,体）,纲领,性,性文,件,件,附,则,全面,预,预算,管,管理,制,制度,实,实施,细,细则,全面,预,预算,管,管理,制,制度,设计,制度,17,交流,沟通,部门,间,间的,矛,矛盾,，,，有,些,些是,在,在对,什,什么,是,是企,业,业最,大,大利,益,益的,问,问题,上,上持,不,不同,意,意见,而,而引,起,起的,，,，有,的,的是,对,对部,门,门利,益,益与,公,公司,利,利益,间,间权,衡,衡抉,择,择所,引,引起,的,的，,还,还有,一,一些,矛,矛盾,，,，却,不,不幸,地,地是,由,由于,部,部门,间,间的,老,老框,框,框和,偏,偏见,所,所造,成,成的,。,。,菲,利,利普,科,特,特勒（美,）,）,18,方式,内容,全员培训,组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训,制定预算制度,规范预算管理职责、程序和方法,议事日程,编制议事日程表,操作指南,表格化和预算操作说明,沟通协调,领导参与的圆桌会议,19,误区,分析,形式上的预算,视为财务任务,编制方法模式化,预算准确急于求成,按领导意图报预算,预算考核强调节约,以不变应万变,防止,误区,20,目,录,录,全面,预,预算,管,管理,概,概述,年度,计,计划,与,与预,算,算目,标,标,部门,计,计划,与,与预,算,算编,制,制,企业,预,预算,全,全程,控,控制,预算,考,考核,与,与绩,效,效评,价,价,21,1.,企,企业,年,年度,经,经营,计,计划,经营,计,计划是在,经,经营,决,决策,的,的基,础,础上,，,，根,据,据经,营,营目,标,标，,对,对企,业,业的,生,生产,经,经营,活,活动,和,和所,需,需要,的,的各,项,项资,源,源，,从,从时,间,间和,空,空间,上,上进,行,行具,体,体的,统,统筹,安,安排,所,所形,成,成的,计,计划,体,体系,。,。,经营,计,计划要预,先,先确,定,定：,-,未,未来,要,要做,什,什么,？,？（,目,目标,）,）,-,未,未来,由,由谁,去,去做,？,？（,责,责任,）,）,-,未,未来,何,何时,做,做？,（,（时,间,间）,-,未,未来,如,如何,去,去做,？,？（,措,措施,）,）,经营,计划,22,年度,经,经营,计,计划,年度,经,经营,分,分析,与,与预,测,测,年度,经,经营,策,策略,和,和目,标,标,年度,销,销售,计,计划,研发,计划,采购,计划,生产,计划,人力,资,资源,计划,财务,计划,全面,预,预算,预,算,目,标,和,指,标,。,。,。,23,制定,方法,第一,步,步,用,用,户,户想,要,要什,么,么？-所,有,有的,企,企业,计,计划,从,从分,析,析用,户,户需,求,求开,始,始,第二,步,步,竞,竞,争,争环,境,境-,竞,竞争,对,对手,的,的战,略,略是,什,什么,？,？分,析,析对,手,手的,优,优势,及,及劣,势,势,第三,步,步,企,企,业,业宗,旨,旨-,我,我们,给,给用,户,户什,么,么？,第四,步,步3-5,年,年的,目,目标,，,，达,到,到此,目,目标,的,的关,键,键成,功,功因,素,素,第五,步,步,必,必,须,须的,产,产品,及,及服,务,务,第六,步,步,策,策,略,略及,实,实施,计,计划,第七,步,步,财,财,务,务预,测,测,第八,步,步,合,合,作,作伙,伴,伴,第九,步,步,潜,潜,在,在外,部,部问,题,题及,应,应急,计,计划,第十,步,步,各,各,项,项计,划,划与,预,预算,24,25,2.,预,预算,目,目标,设,设定,和,和下,达,达,公司,目,目标,中长,期,期计,划,划,年度,预,预算,季度,月,度,度预,算,算,项目,预,预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标,的,的分解,：,：阶,段,段性,、,、项,目,目细,分,分,执行细分目标汇总达到公司长期目标,目标,设定,26,指标类别,关键指标,财务,权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。,关键非财务指标,生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。,预算准确指标,预算准确率,否决指标,质量、安全和其他责任事故。,27,28,股东,期,期望,与,与预,算,算目,标,标,方案,营业利润率,资产周转次数,权益乘数,权益利润率,A,10%,1,2,20%,B,6%,1.67,2,20%,C,6%,1,3.33,20%,资产,负,负债,率,率=1,1/权,益,益乘,数,数,资产,负,负债,率,率-A,方,方案,：,：50%,；,；B方,案,案：50%C方,案,案：70%,29,程序,测算,权益利润率,营业利润率10%,资产周转次数0.8权益乘数2.5=20%,资产负债率=1-1/2.5=40%,目标利润,4000,20%=800万元,营业收入,（3000+800）/（1-60%）=9500万元,成本费用,变动成本=9500,60%=5700万元,固定成本=3000万元,目标分解,分解到各责任单位,某公,司,司股,东,东权,益,益为,万,万元,，,，权,益,益利,润,润率,定,定为,，,固,固定,成,成本,为,为,万,元,元，,变,变动,成,成本,率,率,。,。,30,方法,内容,因素,分析法,将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。,自主申报,由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。,基数法,以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。,分解,下达,31,业绩,合,合同,是,是中,层,层以,上,上管,理,理人,员,员与,上,上级,就,就应,实,实现,的,的工,作,作/,业,业绩,订,订立,的,的正,式,式书,面,面协,议,议,它,它定,义,义了,公,公司,各,各管,理,理层,的,的主,要,要考,核,核方,面,面及,关,关键,业,业绩,指,指标,、,、工,作,作目,标,标设,定,定，,确,确定,了,了各,主,主要,考,考察,内,内容,的,的权,重,重，,并,并且,参,参照,历,历史,业,业绩,及,及未,来,来策,略,略重,点,点设,定,定业,绩,绩需,达,达标,准,准，,参,参与,决,决定,合,合同,受,受约,人,人的,薪,薪酬,与,与非,物,物质,奖,奖惩,。,。业,绩,绩合,同,同的,制,制定,是,是通,过,过上,下,下级,业,业务,之,之间,和,和同,级,级各,部,部门,之,之间,的,的共,同,同沟,通,通反,馈,馈完,成,成的,。,。,业,业绩,合,合同,组,组成,部,部分,包,包括,：,：KPI,类,类别,、,、KPI,指,指标,、,、权,重,重与,目,目标,，,，并,且,且要,对,对比,实,实际,完,完成,业,业绩,与,与预,算,算目,标,标，,依,依各,考,考核,项,项目,的,的重,要,要性,以,以不,同,同权,重,重加,权,权平,均,均来,计,计算,综,综合,业,业绩,分,分数,。,。业,绩,绩合,同,同中,目,目标,值,值的,设,设定,要,要求,符,符合,实,实际,、,、可,达,达到,的,的，,同,同时,具,具有,一,一定,的,的挑,战,战性,并,并基,于,于统,一,一的,数,数据,库,库的,原,原则,；,；业,绩,绩分,值,值计,算,算方,法,法根,据,据各KPI性,质,质不,同,同而,不,不同,，,，以,反,反映,公,公司,战,战略,意,意图,，,，并,体,体现,激,激励,作,作用,。,。,业绩,合同,32,2008,年,年度,业,业绩,合,合同,受约,人,人姓,名,名：,职位,：,：,总经,理,理,合同,有,有效,期,期：,2008,年,年1,月,月1,日,日至12,月,月31日,发约,人,人姓,名,名：,职位,：,：,董事,长,长,签署,日,日期,：,：_,受约,人,人签,名,名：_,发约,人,人签,名,名：_,100,4,%,次,10%,%,人力,资,资源,开,开发,向董,事,事会,提,提交,述,述职,报,报告,管理,指,指标,1000,万元,%,%,30%,%,%,新市,场,场开,发,发,自有,产,产品,市,市场,占,占有,率,率,产品,研,研发,进,进度,经营,指,指标,407,6388,478,万元,万元,万元,%,40%,0%,0%,20%,净利,润,润,销售,收,收入,净现,金,金流,净资,产,产收,益,益率,财务,指,指标,2008,年,年合,同,同目,标,标,单位,权重,关键,业,业绩,指,指标,（,（KPI,）,）,主要,业,业绩,审,审核,方,方面,33,2008,年,年度,业,业绩,合,合同,受约,人,人姓,名,名：,职位,：,：,市场,经,经营,经,经理,合同,有,有效,期,期：,2008,年,年1,月,月1,日,日至12,月,月31日,发约,人,人姓,名,名：,职位,：,：,总经,理,理,签署,日,日期,：,：_,受约,人,人签,名,名：_,发约,人,人签,名,名：_,4,100,次,%,0%,0%,提交,述,述职,报,报告,销售,队,队伍,建,建设,管理,指,指标,1000,126,22,万元,万元,次,30%,5%,5%,新市,场,场开,发,发,销售,费,费用,应收,款,款周,转,转率,经营,指,指标,6388,万元,60%,销售,收,收入,财务,指,指标,2008,年,年合,同,同目,标,标,单位,权重,关键,业,业绩,指,指标,（,（KPI,）,）,主要,业,业绩,审,审核,方,方面,34,“,预算,松,松弛,”,”：预算,执,执行,者,者的,低,低估,收,收入,、,、高,估,估成,本,本、,低,低估,利,利润,、,、夸,大,大完,成,成预,算,算的,困,困难,等,等，,或,或者,为,为了,争,争取,新,新投,资,资项,目,目，,在,在项,目,目申,报,报时,压,压低,支,支出,预,预算,，,，当,项,项目,被,被批,准,准后,，,，又,不,不断,扩,扩大,投,投资,规,规模,或,或稍,带,带其,他,他项,目,目的,“,“,钓,钓鱼,”,”行,为,为。,“,预,预算,松,松弛,”,”产,生,生的,原,原因,：,：,1.,目,目标,不,不一,致,致和,利,利益,冲,冲突,2.,信,信息,不,不对,称,称,3.,规,规避,不,不确,定,定性,带,带来,的,的风,险,险,4.,防,防备,上,上级,鞭,鞭打,快,快牛,5.,缓,缓解,业,业绩,评,评价,的,的压,力,力,3.,预,预算,松,松弛,及,及其,应,应对,35,预算,松,松弛,问,问题,的,的解,决,决,1.,慎,慎重,确,确定,下,下级,参,参与,预,预算,编,编制,的,的程,度,度和,方,方式,预算,参,参与,与,与预,算,算松,弛,弛是,正,正相,关,关的,。,。,2.,上,上级,参,参与,、,、预,算,算指,标,标细,化,化和,明,明确,算,算法,信息,不,不对,称,称为,预,预算,松,松弛,提,提供,了,了基,础,础环,境,境。,3.,完,完善,业,业绩,评,评价,标,标准,，,，缓,解,解执,行,行者,压,压力,4.,真,真实,诱,诱导,预,预算,法,法的,运,运用,其基,本,本做,法,法是,：,：各,报,报基,数,数，,加,加权,平,平均,，,，少,报,报罚Y（,惩,惩罚,系,系数,）,），,多,多报,不,不奖,，,，超,额,额奖X（,奖,奖励,系,系数,）,），,不,不足,补,补X,。,。,超基,数,数奖,励,励系,数,数,少,少报,惩,惩罚,系,系数,0.5,超,超基,数,数奖,励,励系,数,数,上下,级,级基,数,数的,权,权数,各,各是50%,36,“联,合,合基,数,数确,定,定法,”,”下,的,的预,算,算自,报,报数,及,及奖,罚,罚情,况,况表,下级自报数的五种情况,一,二,三,四,五,下级自报数（S）,50 60 80 90 100,上级要求数（D）,60 60 60 60 60,合同基数C=(S+D)/2,55 60 70 75 80,期末实际完成数A,80 80 80 80 80,超基数奖励(A-C) 80%,20 16 8 4 0,少报罚款(S-A) 60%,18,12,0 0 0,下级净奖励+,2 4,8,4 0,37,目,录,录,全面,预,预算,管,管理,概,概述,年度,计,计划,与,与预,算,算目,标,标,部门,计,计划,与,与预,算,算编,制,制,企业,预,预算,全,全程,控,控制,预算,考,考核,与,与绩,效,效评,价,价,38,1.,全,全面,预,预算,编,编制,程,程序,39,程序,工作要点,下达目标,财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。,编制上报,各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。,审查平衡,财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。,审议批准,上报公司董事会审议批准。,下达执行,公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。,自上,而,而下,，,，自,下,下而,上,上，,上,上下,结,结合,，,，分,级,级编,制,制，,逐,逐级,汇,汇总,40,（1,）,）增,量,量法,增量,法,法是,在,在近,几,几年,实,实际,数,数据,的,的基,础,础上,，,，考,虑,虑预,算,算期,各,各因,素,素变,动,动的,影,影响,计,计算,预,预算,指,指标,。,。其,基,基本,计,计算,公,公式,如,如下,：,：,本期预算指,标,标基期该,指,指标实际数,（或,）,（2） 零,基,基法,零基预算是,在,在编制预算,时,时，对预算,支,支出均以零,为,为基础，从,实,实际需要与,可,可能出发，,逐,逐项审核各,项,项费用开支,的,的必要性、,合,合理性及数,额,额大小，从,而,而确定预算,的,的方法。,（3）比率,法,法,比率法是按,预,预算期某项,指,指标（如销,售,售收入）的,一,一定比率计,算,算预算指标,。,。其基本计,算,算公式如下,：,：,本期预算指,标,标预算期,某,某项指标,2.全面预,算,算编制方法,41,（4） 比,重,重法,比重法是按,预,预算期某个,项,项目指标占,该,该项指标总,额,额的比重计,算,算预算指标,。,。其基本计,算,算公式如下,：,：,本期某项目,预,预算指标,预,预算期该项,指,指标总额,某,某个项目指,标,标占该项指,标,标总额的比,重,重,（5）定额,法,法,定额法是按,预,预算期某项,业,业务量和核,定,定的单位业,务,务量消耗定,额,额计算预算,指,指标。其基,本,本计算公式,如,如下：,本期预算指,标,标预算期,某,某项业务量,单位业务,量,量消耗定额,（6） 标,准,准法,标准法是按,预,预算期国家,或,或企业有关,规,规定的标准,计,计算预算指,标,标。,42,（7）因素,法,法,因素法是按,预,预算期某项,业,业务活动的,关,关键驱动因,素,素计算预算,指,指标，如差,旅,旅费可以按,预,预算期出差,人,人次和人均,差,差旅费支出,计,计算。,（8）概率,预,预算法,概率预算是,在,在编制预算,时,时，根据有,关,关预算指标,的,的概率计算,期,期望值，据,以,以确定预算,指,指标的方法,。,。概率预算,是,是对确定预,算,算的改进。,（9）滚动,预,预算法,滚动预算是,为,为了使预算,期,期始终保持,一,一个固定的,期,期间而连续,进,进行预算编,制,制的方法。,可,可以保持预,算,算管理的连,续,续性和完整,性,性。其特点,是,是：每过去,一,一个期间（,年,年度或季度,或,或月份便及,时,时补充一个,期,期间的预算,）,）。滚动预,算,算是对定期,预,预算的改进,。,。,43,零基预算法,应,应用,零基预算的,编,编制程序：,要求各部,门,门在充分讨,论,论的基础上,提,提出本部门,的,的预算期应,当,当发生的费,用,用，明确其,预,预算额，而,不,不考虑这些,费,费用项目以,往,往是否发生,及,及金额。,将全部费,用,用划分为不,可,可避免项目,和,和可避免项,目,目，对前者,保,保证资金供,应,应，对后者,需,需要逐项进,行,行“成本,效,效益”分析,，,，按照各项,目,目的开支必,要,要性的大小,确,确定各项费,用,用的优先顺,序,序。,将纳入预,算,算的各项费,用,用进一步划,分,分为不可延,缓,缓项目和可,延,延缓项目。,按,按照预算期,内,内可供支配,的,的全部资金,，,，在各费用,项,项目之间进,行,行分配，即,首,首先保证满,足,足不可延缓,项,项目的开支,，,，然后根据,需,需要和可能,，,，按照项目,的,的轻重缓急,选,选择可延缓,项,项目的开支,标,标准。,44,有限制,申报,有限制申报,方,方式是根据,一,一定的原则,确,确定给各责,任,任中心一个,或,或几个预算,指,指标限额，,规,规定每个责,任,任中心只能,在,在规定限额,以,以内申报具,体,体预算项目,金,金额。 。,无限制,申报,无限制申报,方,方式是对各,责,责任中心预,算,算指标申报,事,事先不规定,限,限额，由各,责,责任中心根,据,据本单位或,部,部门实际情,况,况考虑预算,指,指标申报金,额,额。,预算项目,金额,完全排序,优先类别,是否递延,是,是,45,2008年预算,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,2008年预算,2009年预算,第二季度,第三季度,第四季度,第一季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,差异分析,第1季度实,际,际,第2季度预,测,测,滚动预算法,应,应用,46,预算,编制,表格,预算汇总表,：,：反映预算期,某,某预算指标,汇,汇总金额的,预,预算表，如,销,销售费用预,算,算汇总表等,。,。,预算明细表,：,：反映预算期,某,某预算指标,明,明细金额的,预,预算表，如,差,差旅费预算,明,明细表等。,预算编制底,表,表：反映预算期,某,某预算指标,编,编制依据、,计,计算方法及,其,其他有关情,况,况说明的预,算,算表。,47,48,岗位,人数,出差,天数,人均费用,差旅费,预算,备注,交通费,住宿费,补贴,合计,合计,49,序号,项目,预算金额,计算依据,计算方法,备注,合计,50,预算,编制,准备,分析上年预,算,算执行情况,预测未来发,展,展趋势，制,定,定经营计划,确定预算总,目,目标及具体,目,目标,提出预算编,制,制要求（包,括,括指标限定,）,）,各职能部门,准,准备工作,分析指标、,总,总结工作、,预,预测未来、,提,提出工作计,划,划和准备基,础,础数据,责任中心与,预,预算部门的,沟,沟通,预算部门对,责,责任中心的,指,指导,51,部门,预算编制前准备,财务部门,预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。,销售部门,销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。,生产部门,生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。,研发部,研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）。,人力,资源部,人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。,采购部门,采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。,52,3.部门计,划,划与预算编,制,制,销售,部门,（1）分析,现,现状,对当前市场,状,状况、竞争,对,对手及产品,、,、销售渠道,和,和促销工作,等,等，必须进,行,行详细的分,析,析，然后，,市,市场销售调,研,研部门开始,进,进行销售预,测,测。这种预,测,测要求调研,部,部门必须和,其,其它部门相,配,配合。,（2）确定,目,目标,销售部门应,当,当把前一计,划,划期的执行,情,情况、对现,状,状的分析、,预,预测结果三,者,者结合起来,，,，提出下一,计,计划期切实,可,可行的销售,目,目标。,（5）制定,销,销售策略,确立目标以,后,后，企业各,部,部门要制订,出,出几个可供,选,选择的销售,策,策略方案，,以,以便从中进,行,行评价选择,。,。,（4）编制,销,销售计划和,预,预算,由负责销售,的,的副总经理,负,负责、把各,部,部门制订的,计,计划汇集在,一,一起，经过,统,统一协调，,编,编制销售品,种,种、数量、,价,价格、促销,和,和渠道等计,划,划；编制销,售,售收入、应,收,收帐款和销,售,售费用预算,。,。,53,项目,销售预算编制,目的,规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。,内容,销售收入预算和应收帐款预算,依据,目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数,方法,销售收入预算预计销售量预计销售单价,应收帐款预计可按帐款回收天数计算,表格,销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。,应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）,54,方案,销售量,单价,变动成本件,固定成本,目标利润,2000,380,200,110000,？,250000,2000,380,180,？,150000,250000,2353,？,380,210,150000,250000,2000,415,？,210,160000,250000,预计产销量,为,为2000,件,件，单价400元，单,位,位变动成本200元，,固,固定成本总,额,额150000元，目,标,标利润250000元,。,。,55,销售收入预,算,算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,56,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量（件）,2000,3000,4000,3000,12000,销售单价（元）,80,80,80,80,80,销售收入（元）,160000,240000,320000,320000,960000,销 售 预,算,算,2009年,度,度,余额及本期发生额,每季度实收数,一,二,三,四,期初余额,50000,50000,第一季度销售收入,160000,96000,64000,第二季度销售收入,240000,144000,96000,第三季度销售收入,320000,192000,128000,第四季度销售收入,240000,144000,期末余额,96000,合 计,914000,146000,208000,288000,272000,应 收 帐,款,款 预,算,算,2009年,度,度,单位：元,假定当季收,入,入60%收,现,现，40%,下,下季收现,57,生产,部门,生产计划就,是,是企业为了,生,生产出符合,市,市场需要或,顾,顾客要求的,产,产品，所确,定,定的在什么,时,时候生产，,在,在哪个车间,生,生产以及如,何,何生产的总,体,体计划。企,业,业的生产计,划,划是根据销,售,售计划制定,的,的，它又是,企,企业制定物,资,资供应计划,、,、设备管理,计,计划和生产,作,作业计划的,主,主要依据。,生,生产计划工,作,作的主要内,容,容包括：调,查,查和预测社,会,会对产品的,需,需求、核定,企,企业的生产,能,能力、确定,目,目标、制定,策,策略、选择,计,计划方法、,正,正确制定生,产,产计划、库,存,存计划、生,产,产进度计划,和,和计划工作,程,程序、以及,计,计划的实施,与,与控制工作,。,。,生,生产计划,的,的主要指标,有,有：产品品,种,种、质量、,产,产量、产值,、,、成本等指,标,标。,58,计划层次,计划,频率,计划约束,条件,计划,展望期,计划涉及的人员,计划的细节,经营计划,年,市场环境、销售收入、生产规划,中长期计划,15年,董事会、高级管理人员、中层干部,（1）工厂的选址或扩大设备投资,（2）投资、融资计划,生产计划,月,把销售收入落实到产品系列和产品品种,年度，,约12年,生产管理、市场营销、财务管理人员,（1）加工能力的获得,（2）采购提前期的物料采购,（3）劳动力需求,（4）综合库存计划,主生产计划、粗能力计划,周月,产品项目层的预测及订单数目,季度，,112月,生产副厂长、计划调度员、生产人员、市场人员,（1）订单数量的确定,（2）物资采购计划,（3）能力水平及负荷计划,物料需求计划、详细能力计划,天周,物料库存水平、采购提前期、加工提前期,月度周,130天,主生产计划员、设备科长、车间主任,（1）依BOM分解物料需求,（2）依工艺路线等分解详细能力计划,采购计划、生产加工计划,周月,或,天周,订单完工期、采购提前期、加工提前期,天周,17天,或天月,130天,车间调度员、采购员、班组长、车间主任、采购科长,（1）生产排程和完工时间,（2）采购发出及收货时间,MRPII,计,计划层次分,析,析,59,项目,生产预算编制,目的,规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生产预算编制应体现以销定产的原则。,内容,生产产量和产品品种预算,依据,销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等,方法,生产预算预计销售量预计期末存货量预计期初存货量,表格,生产预算表（按年分季度；按品种）。,60,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量,加：期末存货,2000,300,3000,400,4000,300,3000,220,12000,220,合 计,减：期初存货,2300,200,3400,300,4300,400,3220,300,12220,200,预计生产量,2100,3100,39000,2920,12020,生 产 预,算,算,2009年,度,度,单位：件,假定：各季,期,期末存货为,下,下季度销售,量,量的10%,61,直接,材料,项目,直接材料预算编制,目的,规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款。,内容,直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算,依据,销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等,方法,采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量,应付帐款支付周期,表格,直接材料预算表（按年分季度；按品种）。,应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据,62,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（元）,2100,3100,3900,2920,12020,单耗（公斤）,2,2,2,2,2,材料耗用量,4200,6200,7800,5840,24040,加：期末库存,1240,1560,1168,920,920,减：期初库存,840,1240,1560,1168,840,预计材料采购量,4600,6520,7408,5592,24120,单位采购成本,5,5,5,5,5,预计采购金额,23000,32600,37040,27960,120600,直 接 材,料,料 预,算,算,2009年,度,度,金额单位：,元,元,假定：期末,库,库存为下季,用,用量的20%，年初库,存,存为840,公,公斤，年末,库,库存为920公斤,63,余额及本期发生额,每季度实付数,一,二,三,四,期初余额,12000,12000,第一季度材料采购,23000,9200,13840,第二季度材料采购,32600,13040,19560,第三季度材料采购,37040,14816,22224,第四季度材料采购,27960,11184,期末余额,16776,合 计,115824,21200,26880,34376,33408,应 付 帐,款,款 预,算,算,2009年,度,度,单位：元,假定当季支,付,付采购金额40%，下,季,季支付60%,64,直接,工资,项目,直接工资预算编制,目的,规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。,内容,工时消耗和直接工资成本,依据,生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等,方法,直接人工总工时预算预计产品产量单位产品直接人工工时,直接工资预算直接人工总工时预算预计小时工资率,表格,工资总额预算表,直接人工分配预算表,65,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（件）,2100,3100,3900,2920,12020,单位产品直接,人工（小时）,5,5,5,5,5,预计工时,10500,15500,19500,14600,60100,小时工资率,5,5,5,5,5,直接人工成本,52500,77500,97500,73000,300500,直 接 人,工,工 预,算,算,2009年,度,度,金额单位：,元,元,66,岗位,人数,人均工资,工资预算,备注,基本工资,补贴,奖金,合计,合计,67,研发,部门,前提条件,预测假设前提,研发,管理目标,现状分析,研发项目和研发费用执行情况分析,研发预测,研发项目和费用预测,研发计划,研发项目、方式、人员、经费等计划,措施,预算指标,研发费用预算；本部门可控费用预算,风险提示,一个完整的,项,项目计划应,当,当包括的内,容,容：名称、,目,目标、资源,、,、成本、质,量,量、进度、,完,完成标志、,层,层次及其分,解,解、上层任,务,务的约束、,下,下层任务的,配,配合、 阶,段,段里程碑等,。,。,68,研究开发预算明细表,科 目,2007年预算,一季度,二季度,三季度,四季度,合计,新产品设计费,工艺规程制定费,设备调试费,用于研究开发的原材料、半成品试制费,技术图书资料费,中间实验费,用于研究开发的仪器设备折旧,研究人员工资,委托其他单位进行科研试制的费用,与技术开发有关的其他费用,合 计,69,费用,预算,项目,费用预算编制方法,营业费用,变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。,管理费用,采用增量法或零基预算法等确定。,财务费用,根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定,费用总额,变动费用水平、固定费用额度、总费用水平,70,项目,预算编制驱动因素,工资补贴,员工人数、人均工资和补贴,业绩奖金,业绩完成情况和奖金办法,折旧费,固定资产原值、净残值和折旧年限,租赁费,租赁时间、租金标准,物品用具购置费,品名、规格、单价和金额,修理费,大修理：立项计划；中小修理：增量预算,业务招待费,招待人次、人均标准,差旅费,出差人次、地点、天数、人均费用标准,培训费,培训立项计划、费用明细,车辆养路费,车辆数量、每辆车养路费,市内交通费,增量预算,邮电费,增量预算,71,现金,预算,项目,现金预算编制,目的,规划企业预算期的现金收支及其平衡。,内容,现金收入、现金支出预算,依据,经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等,方法,现金多余或不足期初现金余额本期现金收入本期现金支出,期末现金余额现金多余或不足融资现金流入融资现金流出,表格,现金预算表,72,季度,一,二,三,四,全年,期初余额,本期收入,24000,146000,20000,208000,20000,288000,22749,272000,24000,914000,小 计,170000,228000,308000,294749,938000,本期支出：,生产成本,21200,26840,34376,33408,115824,营业费用,52500,77500,97500,73000,300500,管理费用,53500,63500,71500,61700,250200,财务费用,31000,36000,41000,36000,144000,预计所得税额,10000,10000,10000,10000,40000,预计购置设备,40000,40000,预计分配利润,4000,4000,4000,4000,16000,小 计,212200,217840,258376,218108,906504,收支相抵现金结余（不足）,-42200,10160,49624,76641,31476,银行借款,62200,9840,72040,偿还借款,25000,47040,72040,支付利息（年利率10%）,1875,4458,6333,期末余额,20000,20000,22749,25143,25143,现 金 预,算,算,2009年,度,度,73,预算,准备,1预算准,备,备费是公司在编制,全,全面预算时,，,，预留的用,于,于预算外支,出,出的预算额,度,度，预算预,备,备费按公司,年,年度预算成,本,本费用总额,的,的一定比例,计,计算 。,2预算预,备,备费比例：预算预备费,一,一般控制在,预,预算成本费,用,用总额的5%-10%,。,。预算准备,费,费由预算部,根,根据当年预,算,算管理经验,、,、预算编制,争,争议程度和,预,预算不确定,性,性程度，向,预,预算管理委,员,员会提出预,算,算准备费的,具,具体提留比,例,例。,3预算准,备,备费使用：当预算年度,出,出现客观环,境,境和内部条,件,件发生重大,变,变化、公司,经,经营计划进,行,行重大调整,以,以及其他不,可,可预测因素,发,发生，经预,算,算部建议和,公,公司预算管,理,理委员会批,准,准，可以动,用,用预算准备,费,费。,74,目,录,录,全面预算管,理,理概述,年度计划与,预,预算目标,部门计划与,预,预算编制,企业预算全,程,程控制,预算考核与,绩,绩效评价,75,1.全面预,算,算审批控制,预算,审批,要求, 本着“,先,先算后花，,先,先算后干”,的,的原则，一,般,般情况下不,得,得突破预算,指,指标（包括,预,预算项目、,金,金额和数量,）,）。, 如果客,观,观环境、内,部,部条件以及,公,公司经营计,划,划发生重大,变,变化需要突,破,破预算的执,行,行预算外审,批,批程序。, 预算结,余,余可以跨月,份,份使用，但,不,不能跨年度,使,使用。,76,预算,审批,制度,预算审批程,序,序,预算内审批,、,、预算外审,批,批和立项审,批,批,预算审批标,准,准,重要事项与,非,非重要事项,审,审批标准的,划,划分,预算审批权,限,限,审批层级：,董,董事会、董,事,事长、总经,理,理、财务总,监,监、主管副,总,总经理、职,能,能部门负责,人,人（审核、,批,批准和核准,）,）,77,预算,审批,权限,董事长,财务,总监,总（副）经理,部门,经理,财务,经理,联签,投资活动,购买设备,对外投资等,融资活动,增加资本,长期借款,短期借款等,经营活动,购材料,差旅费等,78,预算,审批,程序,79,针对例外情,况,况的特批也,必,必须附加控制措施：,明确规定特,批,批项目和情,形,形，尽量要少,特批时需由,预,预算室提供,预,预算执行情,况,况的说明,特批人应明,确,确特批后对预算执行,的,的影响,例外审批,80,81,立项审批是,指,指对于重大,或,或大额预算,项,项目在执行,前,前，先由责,任,任中心提出,立,立项申请，,然,然后根据财,务,务授权报有,关,关职能部门,和,和授权领导,评,评价、审核,、,、审批和核,准,准。, 立项申,请,请,由立项部门,提,提出立项申,请,请，经本部,门,门负责人审,核,核签字后，,报,报主管领导,审,审核。, 预算审,核,核,经主管领导,审,审核签字后,，,，报财务部,预算管理,组,组按预算管,理,理要求进行,审,审核。, 授权审,批,批,经财务部,预,预算管理组,审,审核签字后,，,，报授权领,导,导审批(凡,属,属于合同会,签,签范围的立,项,项执行合同,会,会签程序),。,。, 立项执,行,行,经授权领导,审,审批签字或,合,合同会签后,，,，立项申请,部,部门按立项,审,审批要求安,排,排支出。已,经,经办理立项,审,审批手续的,支,支出在实际,支,支付时审批,程,程序可以简,化,化，即在经,必,必要的验收,人,人、财务负,责,责人核准和,财,财务部审核,无,无误后，即,可,可支付有关,款,款项。,立项,审批,82,83,2.预算执,行,行差异控制,汉斯公司协,调,调会是根据以上的,内,内部报告，,公,公司执行部,每,每月召开一,次,次分公司经,理,理协调会，,处,处理部分预,算,算偏差，交,换,换市场信息,和,和成本降低,经,经验，发现,并,并解决本执,行,行部存在的,主,主要问题。,公,公司每季度,召,召开一次执,行,行部总经理,会,会议，处理,重,重大预算偏,离,离或作出相,应,应的预算修,改,改，对近期,市,市场进行预,测,测，考察重,大,大投资项目,的,的执行情况,，,，调剂内部,资,资源。同时,，,，总部要对,各,各执行部业,绩,绩按营业利,润,润的大小作,出,出排序，并,与,与其营业利,润,润的预算值,和,和上年同期,值,值作比较。,预算,协调,84,确定分析对,象,象,及分解标准,收集信息,判断差异,重要程度,差异计算与,分,分解,对重要差异,进行解释,差异原因的,报告与确认,采取相应的,控制手段,调整季度计,划,划,考核经营业,绩,绩,差,异,分,析,程,序,85,分析报告,月末各责任,中,中心应编制,月,月度报表，,列,列明预算执,行,行情况。财,务,务部门进行,汇,汇总分析，,为,为各级领导,提,提供决策信,息,息。,预算分析报,告,告主要包括,：,：,进度分析,：,累计计算并,汇,汇总各月完,成,成预算情况,，,，以收入预,算,算完成进度,为,为起点分析,成,成本和费用,进,进度，为调,整,整计划和控,制,制提供指导,。,。,业绩分析,：,根据各部门,预,预算